立项前
1、统一元素设计需考虑周全
也许是初创团队的缘故，我不得不感叹团队对产品经理要求之严格之缜密，项目全程只有一个人负责，所以大到产品线对接，小到一句提示的位置和展示形式都需要一一推敲。
哪些元素应该做到统一？
A、提示方面：统一的操作成功/失败提示；统一的弹窗形式；提示语言采用较统一的句型；为空情况的友好提醒；溢出情况的友好提醒；表单实时验证的提醒形式等。
B、文字方面：是否有统一的段落前“·”号；统一的链接状态；统一的字体、间距、行高等。
C、图片方面：调取图片的统一尺寸；如果是上传图片类的操作，需要考虑周全全站的调取情况，以及考虑是否统一预览图的尺寸等。
D、细节交互：未激活功能的按钮做“灰色”处理（例如用户没有勾选信息时批量删除按钮不可使用）；按钮点击的状态统一（例如增加“提交中”的按钮状态，以防止网速慢用户狂点某一按钮的情况）；特殊控件的统一等。
也许会有朋友说，上面有些是交互设计师需要做的事，但我一直认为作为一个产品经理考虑周全一些，没坏处。这些“统一”同样可以用在验收阶段，要知道，即使一个像素也可以改变整个产品的感觉。
2、原有功能的去留
我一直觉得升级已有产品比开发新产品难一些。这就像栽培植物一样，新种下一棵果树无非需要选对了土地，然后刨个坑种下去，然而成长期的去病枝、打顶等各种修剪所消耗的精力往往更多。
改进已有产品常常需要面对一个最棘手的问题：原有功能是去是留？
原功能去掉的话是不是会影响部分用户使用？是否需要通过公告、站内信、界面引导等方式友好地告知用户？怎样把对用户的伤害降至最低？
原功能留下的话是不是可以优化完善？听到了什么用户群怎样的声音？是否要在这次升级中做调整？
这些问题当接到项目的时候，产品经理就应该考虑周全了。特别需要注意的是，如果这个产品之前不是自己设计的，那么最好找到PRD说明文档细细研究一遍，对把握不准的功能点找到原负责人确认，毕竟树苗是Ta摘的，别把将来最能结果的枝干给砍了。
3、产品线上下游的对接
昨天有跟朋友聊起淘宝强势之处，就是产品与产品紧密捏合，线上线下、跨平台跨行业形成了一个盘根错节、根深蒂固的根基，无可撼动。
所以把握产品线上下游和产品周边很重要，即使一个看似简单的新闻展示页面修改也会牵扯到编辑后台、广告位管理、帮助中心，甚至是访问统计、数据需求的变更。
这要求在产品设计开始前，需要把该产品“连根拔起”，仔细梳理相关脉络，如果产品线够长，一个清晰的产品线结构图很有必要。
项目中
1、项目期间来自相关产品线调整的影响
项目期间相关产品线的调整是我最不愿意遇到的情况，这就像你在通往目的地的道路上高速行驶，就快要到达终点了，突然一个人告诉你：你走错路了。
项目里有一个通用模块，产品设计到一半，这个通用模块改了；项目里有一个流程，产品做到一半，这个流程废弃了；最要命的是已经立项开发了，你不得不硬着头皮跟程序员说：“因为一些不可抗拒原因，这个需求咱不做了。”
对于一个耗时较长的项目来说，这种情况难以避免，事出原因私自总结有三：
A、严重体验性问题：例如某个流程遭到大量用户的不满，为防止用户流失，不得不做临时调整，而倒霉的是，你也在用这个流程。
B、相关项目的影响：包括并行项目和新项目。例如你的同事在设计另一个产品，你们的产品相互牵扯较多，所以需求分析时做过很多沟通，但有一天，同事告诉你，Ta的一个需求做临时调整了会影响到你，怎么办？
C、老板的突然决定：不举例。
最终的解决方法不外乎三种：立即调整、延期调整、不调整。个人的处理原则一般是对A种情况进行立即调整，对B、C情况讨论并选择性延期。
为什么这么做呢？A情况是必须要改的，时间早晚问题，长痛不如短痛，B、C两种情况必须坐下来细细讨论。需了解这个需求为什么要改？是长期对策 还是临时决定？能否延期，记录需求等下一版本再开发？如果B、C情况提出来的需求没过两天又有改变，那与你配合的前端和程序员也太没有安全感了。
这个时代能耐心阅读完2000枚汉字的人越来越少，较大型项目的产品工作心得[下]未完待续，欢迎交流……
2、需求变更
承上，需求变更是每个程序员、产品经理、设计师等都会遇到的情况。产品经理不是神，项目组也不可能是开了无敌状态抵挡任何外界的影响。
当遇到不得不变更需求的时候，产品经理应该怎样处理呢？下面是个人的四条建议：
a、积极处理。往往，当一个设计愈是趋于完成，人们愈是倾向于局部调整，而不是做重新设计。当一个需求因为众所周知的原因不得不调整的时候，作为产品经理需要做的第一件事便是积极面对问题，积极处理。
项目开发往往是一个紧张的过程，每半天甚至每几个小时就有若干个功能点开发完成，当一个需求变更传达出现“延迟”，这个变更对项目的正常进程的“破坏力”就会更大一些。
b、保持沟通。“说话容易，沟通很难。很多事除非对方自己想明白，劝是没有用的。所以，很多时候，沟通是个自己挣扎的过程”这话没错。需求变更直接会影响到下一道工序，产品经理需要将需求变更的细节和原因传达给相关人员，包括视觉、前端、程序、测试等。
这是很多产品经理表示非常痛苦的过程，因为可能会遭到数落和冷眼，日本有一个礼仪原则是“不要给别人添麻烦”，但是在项目中，这不可避免。
个人认为所有沟通的障碍都源于思想的不统一，如果让大家觉得这个需求修改是在浪费时间，那么沟通上的不畅快在所难免。项目不是这样算的，需求既然更改一定有所目的，产品经理需要将这个原因讲明白，不做修改或节约沟通时间导致的返工，后果往往更严重。
c、更新文档。依然是为下一工序提供方便，产品经理往往不只负责一个项目，及时更新文档和修订文档版本号也可以为日后的查看提供便利。另外，文 档不是万能的，更新文档是必要而非目的，任何时候都不要只丢下一些文字给别人，这好像在说“就这样改，其他别问”，是不负责任的态度。
d、走好流程。每个公司的需求变更流程不尽相同，流程是为了项目更好的进行，不要看做累赘，流程不合理可以提出自己的建议，而私自绕过流程会为日后推卸责任埋下隐患。
3、上线前准备
在刚开始接触产品工作的时候，对于一个产品的上线一直停留在“需求-设计-开发-测试-上线”的简单流程模型里，实际操作起来才发现需要做的其实还有很多。
这些工作主要包括：
a、数据准备：产品中用到的数据（页面内容）需要提前准备。比如一个频道页上线，频道上的内容来自哪里？通过抓取？调用？还是后台推荐？编辑录 入？如果是一个全新的模块，还需要重新填充数据。这个工作往往需要其他部门（比如编辑部）配合完成，产品经理需要做的是：1、提前告知，方便部门负责人合 理安排工作；2、预留充足的时间，至少保证上线前填充完毕；3、细节说明和特殊说明沟通清楚，避免返工。
b、统计需求：产品上线后需要跟踪监测的数据统计需求，需要形成文档告知开发人员。在产品设计期争议较大、把握不准的功能点，在效果图设计中存在顾虑的页面元素设计都可以记入统计需求，以便后期更好的分析用户行为，为下次产品的迭代和需求增减提供数据依据。
c、广告位：页面的广告位变动，需要在产品设计期与销售、市场部门沟通，并在产品上线前再次确认。广告位的调整在产品设计中在所难免，为更好的保证客户利益，需要多听取销售与市场部门的建议。产品上线前需要将重新整理的广告资源交付平面设计，并替换在页面上。
d、产品推广：属于产品运营的范畴了，产品与运营在工作中的碰撞更多一些，现在很多公司索性将两者合为一部，这是后话。这里想说的是，产品上线 所必要的上线（改版）公告、商业软文、多渠道宣传这些基础的运营手段都是不能少的，产品经理前期可做简单跟进，主要是做沟通与配合。
e、帮助内容：页面帮助相关内容的修改。主要是类似“帮助中心”频道的内容调整，如果是视频的话需要考虑重新录制。
上线后
产品上线往往意味着挑战才刚刚开始，这和拍电影不一样，经过紧罗密鼓精心筹划，一部商业大片终于上线了。观众看了笑了怒了骂了那是观众的事，反正可以赚的盆满钵溢。
产品设计更像一个打靶的过程，用户需求就是靶心，每次产品改版都是在扣动扳机，我们需要做的就是——开枪，然后看看偏了多少，不断调整，力求下一次正中靶心。
是的，产品上线意味着征战又重新开始，没有机会停歇。且回归用户需求，总结经验，继续投入到下一个项目中吧。[完]
