公司管理系列--Facebook 如何化茧成蝶[转]

拒绝传统，看 Facebook 如何以三大法宝化茧成蝶：人才吸引、工程师文化和项目开发流程

 

 

我将结合之前在Facebook的四年工作经验，介绍Facebook创新的管理方法以及整个工程文化形成的方法。

 

从大学宿舍到完整生态链：Facebook12年发展历程

 

首先我想解释下为什么我要说Facebook，并不是因为我在那里工作过。先请看一下Facebook的简单发展史：

 

2004年，扎克伯格在大学宿舍里开发了Facebook，很长一段时间它只是一个简单的网站。但是后来，扩展到硬件，开发了各种产品，占据了整个社交领域、至少是北美的霸主地位。Facebook还推进了Connectivity（全民联网计划），给发展中国家提供免费的无线网络，再到后面做VR、AR、人工智能等现在非常火的新领域，形成了完整的生态圈。

看Facebook 12年的发展，我一直在想一个问题，它是怎么从大学生宿舍里面一个简单的扎克伯格自己的个人项目，最终发展成为可以上市的公司？而且现在整个生态链布局的已经非常完善了，这个公司是怎么做出来的？

我思考了很久之后，发现有一句话很有意思，21世纪最重要的是什么？ 就是人才。现在互联网创业很多技术基本上都是开源的，很多硬件随手可得。

 

 

上图是在五年前硅谷非常流行的一张图，描述了大公司之间人才的流动情况。图中，每个圆点是一个公司，和圆点颜色相同的边表示这个公司的人才流入。可以看到Facebook基本上和其他点间连线都是蓝色的，所有公司都在向Facebook输入人才。而谷歌基本上在从微软和雅虎搜集人才，在其他地方是流失人才的。

所以，从五年前吸纳了很多人才开始，Facebook才有了今天的成就。有一群最牛的工程师、产品经理和设计师在这里，所以经过五年的布局和人才培养，才造就了现在全生态链都有一个非常好的格局。

所以我在想，里面整个工程师文化做得比较牛的是什么？因为我自己在Facebook工作过，所以结合自身经验带来了这个分享：在公司里面如何塑造比较好的公司文化？怎样把牛人吸引过来？

 

总共五个部分：

 

1. 首先是简单的自我介绍；

2. 接下来讲Facebook的工程师文化；

3. 以及团队的组成，包括设计师、产品经理和工程师；

4. 人员是如何管理的，怎样能有效控制工程师的工作积极性以及给予相应的报酬；

5. 最后一点也是最重要的，以上这些对我们中国公司有怎样的启示。

 

一、我是谁：从Carnegie Mellon到Facebook

 

 

这是我的简历，大学和企业在技术方面的差距还是很大的。从Carnegie Mellon大学毕业后，我加入了Facebook，开始做的是CTO亲自主导的比较神秘的项目，后来去做了Facebook的APP，主要是iOS，也做过Voice Message等。

二、Facebook的工程师文化是怎样的？

特点一：Hack Culture

 

首先，Hack Culture，可以说是「黑客文化」。注意并不是字面意义上的「黑客」，在扎格伯格招股书上就说过，Hack Culture并不是黑别人电脑，而是一种态度和做事的方法。

现在去美国已经非常容易了，如果飞机降落在旧金山机场，着陆的时候会越过Facebook总部，建议大家到时候可以留意一下，这么一群建筑就是整个Facebook总部的样子。

 

 

特别有意思的是，这个广场的中间位置其实是有字的，在飞机上就会看得非常清楚，就是「Hack」。当我们说「我们要做一些Hack之类的」，它所表达的意思是「如果你有什么想法，有创新的、古灵精怪的各种想法都可以，马上去做！」

 

 

Hack的详细定义主要有三点：马上上手、快速搞定和持续迭代。而Growth Hack的本质，就是增长方面用Hack的方法解决。在Facebook绝对拒绝传统（大家一起来开会），而是技术驱动、数据为王。

 

 

做了一个东西之后先发给用户，看一下用户的反馈或者搞一批测试的用户，最后看多少用户觉得你这个好，通过数据的采集方式来论证是否可行。在Facebook有很多牛的方法可以搜集数据，所以可以很明显的看出这个版本用了AB测试之后到底是好还是坏。

在Facebook并没有一个专门的部门做Hack，而是鼓励所有的人去发挥自己的想象力，想做什么就可以做。公司的角落有各种各样的「Hack」，营造出一种气氛，鼓励员工去创新、鼓励那些牛逼的人待在这个地方工作，这样的公司文化是比较愉悦的。

特点二：Design+Engineering

 

如果说苹果是80%的精力很重视自己的设计，谷歌大概非常重视工程，在Facebook设计和工程各占一半，这可能和大家想的不一样。Facebook的新办公室出自一位著名的设计师，有各种奇妙的元素，开始我认为这些设计是浪费，后来我慢慢发现这种环境下工作心情非常愉悦，很多人自发工作10个小时左右，而且在这种环境下心情很放松的状态，更能激发你Hack。

 

 

后来我看到国内的一些互联网公司也有这种感觉，比如最近的创业贵族今日头条。所以如果想把互联网公司做大，就要有非常迷人的工程师文化，才能把牛逼的人招进来。

特点三：Open

我第一天入职Facebook的时候，最大的感受就是这三点：

 

 

首先是Open，非常Open的checking。新人第一天入职，领到一台电脑，连上网后，所有的数据都可以看到：产品的月活、日活、每一个功能，甚至可以像股票交易系统看到这样的数据，比如日本的用户30岁以下的人在用 news feed 的时候情况到底怎样，从今年年初到现在变化是怎样的等。所有的东西都开放给工程师，没有任何权限。

在Facebook，codebase 是所有 software engineer 都有权限把它拷贝下来。我（作为一个facebook phone 和 iOS app的工程师）可以把安卓的codebase拉下来，也可以把PHP、推荐算法、引擎各种代码库给git clone下来，所有的权限都是开放的。但开放的前提，如果把公司内部信息泄漏出去就会被开除掉，历史上也发生过好几起这样的事情。所以，在Facebook基本上不可能出现扎克发的一封邮件会被爆光。刚开始回国的时候，我很震惊，各种CEO的邮件都曝光在公众眼中，这种事在硅谷基本不可能。

所以Hack意味着内部信任和开放，同时对外也要遵守非常严格的规定。

 

 

最后一点就是Open Space，很开放的环境，给人的感觉是「网吧式的工作环境」。美国公司的办公室给人的感觉比较粗糙，比如说天花板上没有任何装饰，柱子上还有很多铁锈一样的东西，但是它又有非常细节的地方。

比如说，显示器都还不错，有各种饮料和零食，随便吃；椅子是著名的 Aeron chair。最有趣的是：椅子右侧有两个按钮，一个是上升和下降，平时就是这么正常的工作，累了之后，久座对身体不好，就把桌子升起来，变成站立式办公。站起来有一个好处是，当好几个人在一起讨论问题的时候，大家可以站在一起看。很多时候写代码的时候，把设计师也带过来，直接问「我做了一个原形你看有什么问题的吗？」有问题就直接改了。

扎克和所有人一样，坐这么一个位置，开放式工位旁边有很大的玻璃房子，用于开会，扎克没有太多的会议或者太多出去的时间，基本上每天在公司里面专注于自己的事务。

 

三、Facebook团队组成：设计师、产品经理和工程师

 

 

很多人问我，Facebook的项目团队是怎样的？

 

一般情况，如果是做一个简单、小功能，一般是一个设计师加两个工程师；比较大的项目一点，比如说改版、在新版当中开发两三个功能，基本上两三个工程师一起做，iOS messenger app 五到十位工程师和两到三位产品经理，和国内配比差不多。

 

比较有意思，Facebook没有测试，他们比较贵，很多时候都是我们自己测，我们 Unit Test 并不多，覆盖率10%到，但是我们有非常严格的 Code review。所以如果你要学习一点，在工程上面、执行上面让bug减少的话就是代码审核，交到这个 master brunch 里面的代码必须预先经过代码审核，直接看代码，没有什么问题就交，如果交进去后来发现Bug最后进行修复Bug花的时间和精力是之前的三倍十倍。

整个流程一开始规划要做什么东西、要做什么功能、需求是什么，接下来设计师和工程师互相合作，比较有意思的是整个流程每个决策都要参与，而且每个决策之间互相是交互式的，工程师也可以说这个需求根本不能做或者说不用之类的。

 

 

这是我的桌子，当时无意中拍了一张照片，后面两个都是工程师，我们在讨论我们的消息收发的时候是怎样的，那个时候已经过了下班的时间。

有人问，为什么你们的产品开发的比较快或者做得比较好，有没有什么秘诀？其实并没有太多的秘诀。

 

 

首先，人和人之间互相尊重，同时用 Scrum，大家都坐在一起有任何进展马上当面沟通，虽然我们远程会议系统特别强大，各种功能开个远程会议也行，但是我们鼓励在一起坐下来聊。团队最初期的时候就要开始协作，不同角色的人坐在一起讨论，不像国内分阶段分得特别明显。最后，设计师和开发者在工作的后期联系是非常紧密的。

 

 

最后，还有很重要的一点：Facebook 有 Zuck Review。也就是一些比较大的功能或产品，扎克会亲自安排看一下，也就是下面的人或者整个大的PM会亲自跟扎克说，这个地方你要过一遍，即使再忙他都会亲自来盯。

他会决定这个功能到底是做还是不做，决定产品的UI、功能、交互调整等，和网上风传的马化腾或张小龙其实风格差不多。我感觉Facebook和腾讯有些类似，都是一个产品型CEO主导的公司，扎克亲自来盯。

 

 

图上有两位中国人，其中一位是做广告的葛爷，给Facebook赚了很多钱。Zuck有时会用一种直觉性和你讲一些话，很多功能被他砍掉，大部分时间他都是做出了正确的决定。

我认为Zuck Review给人最重要的感觉就是鼓舞，如果这个东西扎克亲自来看，优先级方面会给下面的工程师或者整个团队一个非常明确的交代，这个事到底重不重要，需不需要。

关于优先级我想强调，大家都是技术人员，很多人在学校里面学习都不错，但在工作的时候发现有些不适应，需要注意的是在顶级公司或者特别牛逼的互联网公司工作，最重要的一点是分清优先级，这和学习的时候完全不一样。

工作中的事情是做不完的，你在工作的时候是连续的；不像在学校的时候一个学期隔着一个学期，最后期末考试，你知道自己有什么反馈。但是在工作的时候活是干不完的，所有东西，周围很多人让你做这个做那个，最重要做的事情是分清优先级，任何一个任务发过来的时候，心里面把它积累起来，哪个任务比较重要的先做，而不是交给你一个任务马上去做。

所以这里优先级，很多人我看到能力很强的人，最后遇到一个瓶颈，关键的问题是自己没有分清优先级，去做一些比较简单或者自己喜欢，或者是觉得自己能做的事情，而不是做最有影响力的事情。

 

具体说来，和学生时代相比就是：学习上的课程是有限的，作业也是有限的，而且还有相对明确的截止日期（homework deadline）和最后一个期末考试；考试完结后，几乎学业清空一段时间。但是在工作上你会发现你没有一个类似暑假或者寒假的东西，另外最可怕的是你的活是干不完的，对的，是无穷无尽的。特别你是在一个上升期的互联网公司的话，给你任务的速度很多时候是超过你的处理速度的。

 

所以这个时候，你在接到一个被分配的任务或者一个email要求你干什么的时候，你不是要马上可以做，而是要强迫自己停顿下，分清现在这个任务的优先级，然后分配好开始时间，之后再开始做。这点尤其重要！特别当看到一个简单或者重复性的任务被email或者tower（或者teambition）上分配来的时候，不要因为任务简单就马上跳上去干，不然这样极可能被简单重复劳动把自己的时间全部占光，最后没来得及干重要的事情，或者没有精力去思考更加长远更有影响力的事情。

 

所以，重申一次，去做impact和urgency最高的事情（这种事情一般来说不是很愉悦，甚至是比较棘手或者说是无从下手的事情），而把简单重复的活尽量后排（或者delegate出去）。这时你才会发现你的忙碌是有意义的，而不是做“伪工作”（pseudo work）。

 

我常常看到一些毕业不久的人每天都很忙，但却没有抓住重点，只是为了忙碌而忙碌，或者用更加贴切的话描述是：“为了感动自己而忙碌”。很多时候这样的忙碌，最后都是一个屁。之前在Facebook里，对于这样的同事有一个称号叫做“pseudo worker”，领导的职责是直接给他们透彻的反馈，让他们认清自己工作的impact最大化的地方到底在哪儿，同时告诫他们要忍住低impact的简单任务的诱惑。

 

对的！那些垃圾任务有着一种诱惑；诱惑着没有定力的人一直去做，一直去做，感觉自己特别有成就感，特别“忙碌和充实”。所以要小心！ 在国内创业路上也有很多这样的创始人（或者cofounders），他们自己的方向可能都没怎么想清楚，或者路线没有执行得当，却一天到晚在朋友圈晒自己和同事们的加班，觉得这样的“忙碌”很充实。其实这是一种很可怕而且对自己和团队既不负责的做法。

 

一般工作时长惊人但又没有unicorn估值的公司，我总觉得加班是一种羞耻，是自己团队不会分优先级或者战略不明确的表现；如果创始人还一直在那里秀加班来感动自己的话，我的建议是尽早离开。同时我还敢打赌，90%这样的公司在加班（和日常工作时间里）的效率是偏低的。

另外，Zuck Review可以从用户的角度进行分析。有的时我们候做一个产品或做一个技术，一直做的时候会把很多东西想的过于简单，而用户很多时候比较傻或能够一秒钟变傻，会觉得这个东西并不好用。这一点感觉扎克做得比较好，扎克自己不是特别懂技术细节，如果他觉得这个地方为什么这么难用，会给你讲很多有意思的东西。

 

四、Facebook是怎样利用OKR进行人才管理的？

 

 

接下来是整个Facebook的管理是怎样，即OKR。在Facebook，OKR意味着每六个月或每一年，制定一下你个人的目标、团队的目标以及公司的目标是什么，接下来行动就可以了。

第一点，在目标制定的时候你要以结果为导向或者以影响力为导向，不要为了做而做、或者做一些伪工作。在工作的时候很多人会做一些伪工作或者简单的工作，也就是自己愿意做的工作。

第二点，在Facebook会看每六个月、这半年的指标到底是什么东西。

第三点，每年6月底、12月底分别会做一次个人绩效评估。

最后，一个月之后评估结果就会出来，将决定你的奖金多少、是否升职，年终绩效评估将决定你的现金奖金是多少，年底除了现金还有股票的追加。不管任何级别，只要是工程师都会给你相应的股票，每过一年年底绩效评估将决定给你追加多少股票，一般都会追加股票。

 

 

具体的绩效考核怎么做？首先是国内常讲的360度评估，每6个月做一次，主要是四个部分：自评、同事评价、直属上司评价和老板评价。最后比较有意思的啊，你可以决定这个东西是否开放、被谁看到。一般有85%左右的人会选择开放，这是很恐怖的一个数据，基本上互相之间都是开放的。最后一点就是HR和整个Team calibration，从上面再校准一次。

 

 

最后就是奖金，给你规定一个奖金，在10%到25%的区间。看你在哪个级别，新进来是10%，越到上面越高。然后要乘以你的个人绩效，0表示没有奖金，一般在1.25左右，4.5就很高了。最后再乘以一个公司的绩效，公司那几个高层对公司这半年来做得怎么样打一个分，如果公司做得很不错，所有人的薪水都会加。

五、师夷长技以制夷：对中国互联网公司有什么启示？

最后，我想说说Facebook的管理之道对中国互联网公司的启示是什么。虽然在Facebook工作很好，但我更喜欢加入中国的公司或者自己创业，和一帮国人在一起做一个公司，有一个牛逼的产品能够放到国际市场上和西方对打。

 

 

首先想强调一点，很多人说Facebook工程师文化特别好，但是它的文化并不是与生俱来的。前几天为了佐证这个观点我专门看了一下2007年大家对于扎克的想法，那个时候公司一团糟，偶尔有几个比较厉害的人，Facebook现在比较牛的工程师文化是在2008年、由一个女孩Molly Graham逐步营造起来的。

Molly营造公司文化的过程，在这篇文章有阐述，当时，Facebook从400人快速增长到1000人，公司已经管不过来了，一团糟，大家互相埋怨对方，干活非常没有效率，做了很多低效的事情。那么怎么把公司管好，同时让更优秀的人可以持续进来呢？Molly建议Facebook建立工程师文化，她当时让扎克自己写了十条他觉得比较牛逼的人是怎样的，当然那十条大部分就是由扎克自己的气质决定的。

这十条标准写出来之后，在公司里面反复强调，同时招人也招符合这些条件的人。所以可以得出一个结论：公司80%的文化来自于创始人。

最后一个结论：当一个公司变大，比如从A轮到B轮的时候，一定要营造出自己的文化。所以如果你是创始人，在公司还小的时候随便怎么弄，但是你自己要很明确有一杆秤；当公司到了500人以上的时候，这个时候一定要建立自己的公司文化。

对技术人员来说，判断公司文化很多时候都是看创始人，看创始人是干什么出身的。如果他是做生意的，那么这个公司或许并不是是你的最佳归属，即便讲得再牛。

举今日头条的例子，他们做得比较好，老大本身也是技术出身，他们公司对技术人员的待遇非常好，还去硅谷挖了很多牛逼的人，把公司氛围营造得非常好。所以看创始人是可以看出来这个公司文化到底是怎样的。

对任职管理者的工程师来说，在创业的过程当中有四点需要注意：

第一，盯一线产品。下面的人不怕你challenge他，怕的是把这个东西做完之后上面的人不看，他就会觉得自己所有的辛苦努力全部都浪费了。

第二，6个月要做一次Performance Review，这将决定员工的奖金和股票。

第三，Code Review。在工程方面并不是用最好的技术最重要，而是把Code Review加进来，这并不是为了查出错，而是有时候要注意自己看一下，你交的代码整个逻辑是不是清晰，同时会留下记录以便如果后来的人想学习你这个功能是怎么写的，他可以来从这个上面看所有的记录，这是工程师之间互相切磋和交流的一个工具。

第四，很多中国的创业公司有常会忽视的，入职培训和Wiki要写好。麦肯锡曾总结成功的公司的最大的经验是：Wiki做得很好。可以把公司中每个人的知识归档、以及把每个人牛逼的知识在整个团队里扩散出去，是非常重要的一件事。