第一集 企业IT体系结构
企业的定义：大型企业或组织，包括企业或组织的所有组成部分
It管理面临的问题
n It 和企业目标相一致
n 组织和利用数据
n 制定功能相互交叉的信息系统
n 利用it取得竞争优势
n 集成的系统
n 使对it的前提投入变成资产联系客户与供应商
n 更新旧的系统
n 创建信息系统体系机构
n 实现业务重新整合
企业体系机构的定义：
n 一个描述了以下内容的架构
n 组织的业务活动
n 支持业务活动运作的应用程序
n 业务活动正常运作所需的信息
n 支持应用程序运行和信息存储的技术和基础架构
代表一个动态的系统在某一时刻的情况
结构规划：是企业从当前状态发展到规划状态的指南
持续的过程
一个确定需要实施什么项目及确定项目实施优先级的方法（价值不是来自意规划，而是来自规划的实施）
企业体系结构关键因素
l 现有系统不能满足关键业务需求
l 系统不能适应业务需求的变化
l 实施新技术带来的好处很难量化
l 实施新技术仅仅因为它是一个新的技术
l 现有系统得开发是一个不规范的过程
l 系统得开发和实施进度不可接受
企业体系结构优点
l 提供对企业的完整描述
l 随着时间的推移开发完整的企业解决方案
l 提供在资源紧缺的情况下的开发方案
l 使用较少的资源（人，预算，时间）
l 避免猜测it对业务带来的价值
l 产生有价值的结果—组建项目组，制定预算，启动项目
企业体系结构的4个视角技术，应用，业务，信息
企业体系结构的价值不是来自一个单独的视角，而是各个视角相互关系
企业体系结构过程模型优点：（ea目标认可—规划认可—功能完成—发布）
l 避免过长的分析工作
l 提供一个集成业务和技术目标的准则
l 提供一个开发长期目标和方向的准则，并且指导如何达到远期目标
l 提供更多的业务价值并且避免重复工作
l 为做出合理的决策提供信息
l 侧重于如何实施
构思阶段工作
l 组建企业体系结构工作组
l 确定业务组织结构
l 分析项目的限制条件并进行风险评估
l 确定未来的规划
l 得到公司高层领导的认可
l 开发目标文档
l 得到对目标文档的认可
规划阶段
n 记录并评估企业的当前状况
n 描述未来状况的详细情况
n 规划第n版的企业体系结构的实施
开发阶段
n 启动各个独立的项目
n 建立项目的项目组
n 协调各个独立项目并促进项目之间的合作
稳定阶段
l 由各个独立的项目得到对企业体系结构的反馈信息
l 解决与项目相关的问题
l 改进企业体系结构及其相关过程
l 为下一版本的企业体系结构做准备
MSF组对模型在企业体系结构中的应用
程序管理角色负责项目组的沟通和工作重点
开发角色选择所需的技术
测试角色审核与确认当前状态和未来的状态
实施管理角色确定实施可能遇到的问题
用户教育角色代表最终用户需求
产品管理角色代表业务需求
设定标准与指南
设定标准和指南以降低改变技术结构的可能性
获得高层领导和业务经理的支持，使全公司坚持使用产品标准
明确区分需要制定标准的部分和需要符合指南的部分
设计业务规则（定义，实现）
定义并说明业务规则
l 定义应用程序的适用范围
l 定义需要遵守的规章制度与法律
l 验证现有业务规则的适用性
l 指定由谁负责业务规则的制订、修改与更新（最好包括业务流程）
在软件中实现业务规则
l 集中化的管理与维护
l 使业务规则可以通过网络访问
l 强制全体人员使用
按业务功能分组
批处理，报表，在线交易，在线分析处理/决策支持，安全与认证，文件与打印，消息。
使用已有信息
利用企业已有的信息和数据
l 可以提供非常有价值的信息
l 增强与原有数据的连接
l 寻找没有被利用的数据
考虑正确的方案（cpu速度，数据存储，带宽，地理分布，系统互联以及远程和随机的用户，多层体系结构的物理运行环境）
同时考虑向上扩展和向下支持（向上增强性能和处理能力，向下只提供所需要的功能，只将组件分发到将使用它们的系统）
为未知的情况作规划
为新的需求分析、设计与实施技术方案时，增加缓冲时间
在为当前需求实施技术方案时要有超前意识
引进持续风险管理
