20.1项目集管理概述
- ⭐将项目集定义为经过协商管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目和项目集活动。项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。
- ⭐如果项目集各干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的交付特征。只是在资金、技能、干系人等方面存在关联，则这些最好通过项目组合，而不是使用项目集方法来对这些组件进行管理。所以大项目不应该使用项目集管理方法来进行管理，而是应该用项目组合方法来对其进行管理。
20.1.1 项目集管理标准
将“项目集活动”定义为“在项目期间执行的、清晰的、已安排好的工作组成部分”。
20.1.2各种角色和职责定义、
- 项目经理 理解项目经理的角色以项目经理与项目集经理之间的关系和接口
- 项目集经理 使他们理解自己的角色
- 项目集管理团队成员 理解其作为个体领导者的角色，计意整体上与项目集经理和项目集的关系
- 项目组合经理 理解项目集经理的角色，以及项目集经理与项目组合经理之间的关系和接口
- 干系人 理解项目集经理的角色，以及他们如何争取不同的干系人群体（如用户、管理层、客户、供应商、卖方等）的支持
- 发起人和收益人 理解高管发起人作为项目库及治理委员会/董事会的一部分的角色，记录项目集交付的预期收益，对照项目集的预期目标和收益制定有用的度量方法和衡量标准，以便将来用以对项目集进度进行评估
20.1.3项目集管理
- 项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组件所无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。
- 项目集经理可以通过五个相互关联与依赖的项目集管理项目集的绩效域的工作来整合与控制组件之间的相互依赖关系
- 项目集战略一致性
- 项目集收益管理
- 项目集干系人争取
- 项目集治理
- 项目集生命周期管理
20.2项目集管理过程
20.2.1评估项目集与战略组织一致性
- 项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。
- 项目集商业论证是从组织战略的角度，立足于项目集收益对将构建的项目集及各种备选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程，也即是对初始项目集的可行性研究。
20.2.2项目集愿景和计划
该阶段的项目集计划还只是粗略的，主要是为了配合项目集的商业论证和对关系人的影响而对项目集愿景和使命的描述。随着相关信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集的具体执行。
20.2.3项目集路线图⭐
- 项目集路线图按照时间顺序以图形化的方式展现项目集预期发展方向，并在这个时间顺序事件建立系列的文档化标准，同时建立了项目集活动与预期收益之间的关系，以及项目集里程碑之间的关键依赖，传递业务战略与规划的优先级之间的连接
- 项目集路线图与项目集进度计划类似，项目集路线图主要适合于为规范和制定更加详细的时间表而勾勒出的主要项目集事件
20.3项目集治理
项目集治理的定义
项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法，是项目集发起组织确保项目集被有效和持续管理而执行的实践和流程。项目集治理通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。该机构一般称为项目集指导委员会（或项目集治理委员会、项目集董事会），是项目集的决策机构。负责为项目集的管理方式提供支持。
20.3.1项目集治理的主要内容 无考点
20.3.2项目集指导委员会 ⭐
项目集指导委员会也称为项目集治理委员会、项目集董事会、监督委员会，其职责主要是负责定义并执行恰当的项目集治理体系和方法，保证项目集执行与组织的战略目标保持一致，并为指导项目的正常管理提供支持。
20.3.3项目集指导委员会职责
- 项目集指导委员会主要责任是保证项目集能够按照计划实现组织的战略目标，围绕这一基本职能就要求项目集指导委员会承担在组织范围内对项目集的成功识别、启动和实现起到具有关键作用的职责。
- 这些职责主要可以概括如下：⭐
- ⭐1.保证项目集与组织愿景和目标的一致性
- ⭐2.项目集批准和启动
- ⭐3.项目集筹资
20.3.4项目集筹资
为保证项目集的顺利启动，确保项目集获得必要的资金支持是项目集指导委员会的一项重要职责。
20.3.5建立项目集治理计划 无考点
20.3.6批准项目集绩效方法与计划 无考点
20.3.7项目集组件治理⭐
项目集目标的实现，以及最重要的收益的交付是通过授权和启动项目集各组件项目及子项目集实现的。因此项目集经理需要建立一套组件和子项目集的治理框架，并根据各组件项目的特点对各组件项目经理进行授权。
20.3.8支持项目集治理的其他活动
- 项目集治理功能通常包括创建五种支持能力
- 项目集管理办公室
- 项目集管理信息系统
- 项目集管理中的知识管理
- 项目集管理审计支持
- 项目集管理教育和培训
- 这些活动可以有单独的项目集治理委员会创建，仅用于支持该项目集，也可以看成是组织的核心资产，由组织创建，各项目集治理委员会可以根据各自的情况在此基础上进行管理和改造。
- 项目集一般规模较大，管理工作繁杂，所以会成立项目集管理办公室来承担相关的管理职能。根据具体情况，有的项目集管理办公室是非正式的，是从各个组成部分中临时抽调人员组成的，也可以是正式的项目集管理办公室。
- 项目集中知识管理主要包括三项内容⭐
- 跨项目集知识收集与共享
- 掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理
- 存储收集项目集知识和项目集构件的项目管理信息系统建设
20.4项目集生命周期管理
20.4.1项目集生命周期划分
- 按根据时间顺序划分
- 启动
- 计划
- 执行
- 控制
- 收尾
- 按项目集收益的实现情况划分⭐
- ⭐项目集定义阶段
- ⭐项目集收益交付阶段
- ⭐项目集收尾阶段
20.4.2项目集定义阶段
- 定义 主要目的是详尽阐述项目集商业论证或战略计划目标及期望的项目集成果，其主要体现在商业论证与项目集计划的更新，并在项目集路线图中记录下来，而更详细的内容则主要体现在项目集管理计划中。
- 成果 该阶段的成果是项目集管理计划的批准
- 包含两个子阶段
- 构建项目集🚩
- 🚩在经过项目集的战略一致性论证之后，项目集获得了高层相关干系人的审批，就开始了构建项目集的工作
- 主要完成以下工作
- 获取项目集资金
- 进行范围、资源和成本的初始化研究和估算
- 进行项目集初始化风险评估
- 开发项目集章程及项目集路线图
- 项目集准备🚩
- 项目集准备阶段开始于项目集章程的正式批准
- 关键活动
- 建立项目集治理结构
- 组件初始的项目集组织
- 制定项目集管理计划
- 项目集经理任命 项目集经理一般在项目集的构建（准备阶段）被任命
20.4.3项目集收益交付阶段
- 定义 项目集收益交付阶段是一个不断迭代的过程，在该过程中项目集组件被不断规划、整合和管理，以达成项目集预期收益的交付。
- 该阶段的主要工作 依据前期项目集管理计划，并根据进度安排不断地滚动，来指导项目集及各组件工作的开展。
- 管理项目集各组件
- 项目集经理以协同一致的方式管理项目各组件，并通过对各组件进行规划与授权、监督与整合、移交与收尾的方式实现组件层面各子阶段进度迭代的执行和管理
- 管理方式
- 🚩组件规划和授权 组件规划贯穿于项目集收益交付的整个过程，主要用于响应需要在规划和启动新组件等项目集重大变更
- 🚩组件监管和整合 项目集层面需要持续地监控各组件的执行情况，以及计划收益的实际情况
- 🚩组件移交和收尾 项目集组件产生可交付成果，并经过相关的移交流程之后，该组件就可以关闭
20.4.4项目集收尾阶段
项目集收尾阶段的主要任务是确保项目集按照预定和受控的过程进行收尾，该过程主要包括项目集移交和项目集关闭
20.5项目集管理过程域
项目集管理过程域分类⭐
- 项目集管理绩效域⭐
- 项目集管理支持域⭐
⭐这是与项目管理非常不同的，项目管理只是从项目生命周期和知识域两个维度对项目管理过程进行分类，而在项目集团里过程中，增加了绩效域这一新概念，强调在项目集管理之上，对项目集层面的战略、构建和治理等方面的关注。
20.5.1项目集管理绩效域
⭐项目集绩效管理主要博爱阔项目集战略一致性管理、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理等方面的内容。
20.5.2项目集管理支持过程 无考点
21.1项目组合管理概述
21.1.1项目组合
- ⭐项目组合是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标
- 在任何一个给定的时刻，项目组合代表了它选择的组件的一个视图以及组合的战略目标；然而，项目组合中的部件不见得要相互依赖或者直接相关。项目组合代表的组织的投资决策、项目优先级的排序以及资源的分配。项目组合代表了组织的意图、方向和进展，而不是确定的，一定要完成的工作和任务。
- 在组织内部可能包含多个项目组合，每个项目组合都为了实现特定的战略目标。项目组合包含的组件都需要经过识别、评价、选择及批准等过程。
- 为了全面反映组织的资金投入情况，项目组合管理活动包括识别和确定组织的优先活动，确定项目治理和项目绩效管理的管理框架，衡量项目价值/项目利益，做出投资决策，管理风险，沟通和资源。如果项目组合内容与组织的战略方向不一致，组织应该考虑对项目组合做出相应的调整。所以，项目组合是组织战略意图，战略方向以及战略进展的体现形式。
21.1.2项目组合、项目集和项目之间的关系
- ⭐项目组合中包含的项目既可以位于项目集之内，也可以位于项目集之外。项目组合中的项目集和项目可能没有必然的联系；但它们都是组织实现战略时需要关注的管理对象。
- 项目组合中所包含的模块具备以下的共同特征
- 能够代表组织的投资或计划投资活动
- 与组织的战略目标一致
- 组织可对其进行组合管理
- 具备可以被度量、分级以及设定优先级等量化管理特征
- 共享和竞争组织资源
- 项目组合管理首先识别项目集和项目之间的依赖关系，然后根据组织所设定的优先级为项目集和项目分配资源（例如人力、设备、资金等）
21.2项目组合管理
⭐项目组合管理是对一组或者多组项目组合进行管理，以达成组织的战略目标。组织为了实现自身的愿景、使命和价值目标，遵循一系列相互关联的过程，对项目组合中的模块进行评价、选择以及设定优先级，以便将内部有限的资源以最佳的方式分配给项目组合。
⭐项目组合管理需要在项目集和项目对资源需求之间的冲突进行平衡，对资源的分配进行合理安排。
21.2.1 项目组合管理与组织级项目管理关系
- 组织级项目管理是一种战略执行框架，在组织级项目管理中，要求项目组合、项目集和项目与组织的战略方向保持一致
- 另一方面，三者为实现战略目标所做出的贡献又各有不同。项目组合通过选择正确的项目集和项目、设定工作的优先级别并提供必需的资源的方式来促成组织的战略实现
- 项目集管理则是对其所包含的项目子集和项目的依赖关系进行有效管理，从而实现项目集的特定利益
- 项目管理通过制定和实施集合来完成特定的工作范围，支持项目集和项目组合目标的实现，最终确保组织战略得以实现。
21.2.2项目组合管理和组织战略
- 组织战略和组织目标定义了组织如何通过日常业务运作的方式，或者通过项目集和项目的方式来达成组织的战略要求。
- 🚩在一些组织中，日常业务运作、项目集或者项目可能位于组织的项目组合中，项目组合在组织战略和项目集、项目以及日常业务运作之间起到桥梁连接作用。
- 采用项目组合管理方式有助于提升项目的选择过程和执行过程成功的可能性，并能够在激烈变化的外部环境下对组织提供强有力的支持。组织战略计划识别出组织的竞争优势和核心竞争力。
- 组织确定战略方向并设置战略目标，战略目标中还应包含组织的愿景和使命。使项目组合管理和组织的战略相关联，就可以在组织的项目集、项目以及日常运作活动之间应用资源平衡的方式，使得组织的整体利益最大化。
- 项目组合计划在六个方面与组织战略高度相关
- 维护项目组合与战略的一致性
- 分配财务资源
- 分配人力资源
- 分配物料或设备资源
- 度量项目组合中的模块绩效
- 管理风险
21.2.3商业价值 无考点
21.3项目组合组件
项目组合与项目组合中的组件时父子依赖关系，就如项目集和项目集中的项目所存在的父子关系一样。项目组合根据项目组合管理中的组合定义、组合批准以及组合优化等管理过程，对项目组合组件进行管理和监督。
21.3.1项目集管理
- 项目集管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对其所包含的项目进行管理，以便满足项目集的需求，并能够获取采用单一项目管理方式所达不到的利益和控制。项目集组件通常生成共同的结果或者交付一系列共同的利益。如果多个项目之间的共同之处仅限于同一个客户、同一个卖方、同一种技术或者使用相同的资源，此时应该将多个项目作为项目组合进行管理，而非作为项目集进行管理。
- 在项目集中，需要对组件之间的依赖关系进行集成并进行有效地控制。
21.3.2项目管理
项目管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对项目活动进行管理，以便满足项目需求。
21.3.3日常运作管理
日常运作管理包括组织中所有那些持续进行的活动，这些活动通常具备循环执行的特征
21.3.4项目组合治理
项目组合治理意味着在组织内建立一个治理机构（例如项目组合治理委员会），由该组织对项目组合的投资以及优先级设定做出决策。组合治理机构由一人或多人组成，人员具备所需的权力，知识和经验，以便能够判断项目组合模块是否与组织战略一致，并作出相应的决策。
21.4项目组合管理过程实施
21.4.1实施过程概述
- 项目组合管理过程实施⭐
- ⭐评估项目组合管理过程的当前状态
- ⭐定义项目组合管理的愿景和计划
- ⭐实施项目组合管理过程
- ⭐改进项目组合管理过程
- ⭐为了形式项目组合管理的职责，组织中还必须设立项目组合经理角色，这一角色用于进行整个项目组合的总体管理、监控工作。
21.4.2评估项目组合管理过程的当前状态
执行对项目组合管理的当前状态及相关过程的评估，有助于洞察哪些过程已经存在，组织需要哪些过程，组织或文化可能的推动力量或将遇到的障碍。评估将促进差距分析的发展，计划建立或正式确认组合管理功能。
21.4.3定义项目组合管理的愿景和计划
项目组合管理的愿景应符合组织的愿景，支持组织的战略目标。项目组合管理的愿景将有助于明确前进的方向。项目组合管理的愿景应该反映组织的文化价值观，同时对于干系人应该时有意义并且有效的。
21.4.4实施项目组合管理过程
- 关键步骤🚩（背诵）
- 为项目组合管理过程的实施定义角色和职责
- 沟通项目组合管理实施计划
- 定义和部署详细的项目组合管理过程，并为参与人员和干系人提供培训
- 🚩实施项目组合管理的方法主要包含两个方面：实施的起点和方向（自上而下，自下而上或混合法）以及实施范围（分阶段法与全面导入法）
21.4.5改进项目组合管理过程
项目组合管理过程改进计划定义了从项目组合管理及指导、衡量和优先安排改进活动出发，有望实现的目标。
21.4.6项目组合管理生命周期
项目组合管理是一个持续的过程（不像项目或者项目集管理有计划好的开始和结束），某些活动可能循环发生，目的是将项目组合管理过程和组织其他活动过程整合在一起。
21.5项目组合治理
执行组合治理管理包括对项目组合进行计划、定义、优化和批准，以及监督项目组合的执行情况，其目的在于支持组织级别的完整决策。
项目组合治理管理五个子过程
- 制订项目组合管理计划
- 定义项目组合
- 优化项目组合
- 批准项目组合
- 执行项目组合监督
21.6项目组合管理过程组
项目组合管理是组织战略计划的一个整体任务，项目集、项目及其他管理过程，包括项目组合管理过程是具有一致性的，相关联的。
21.6.1项目组合管理过程组
项目组合的过程组有清晰的依赖关系
三个过程组
- 定义过程组
- 调整过程组
- 授权于控制过程组
21.6.2定义过程组🚩
- 定义过程组由这样一些过程组成
- 设定组织战略和目标如何在一个项目组合中被实现
- 确定项目组合战略计划
- 确定项目组合结构和路径
- 定义和授权一个项目组合或者子项目组合
- 制订项目组合管理计划和子计划
- 定义过程组主要发生在组织识别和更新其战略目标、短期预算和计划时。
21.6.3调整过程组🚩
调整过程组由管理和优化项目组合的一些过程构成。本过程组确定如何在项目组合中对项目组合组件进行分类、评估、选择，以便进行总结、修正和删除、管理。
21.6.4授权和控制过程组🚩
授权与控制过程组包含决定如何授权的过程以及对进行中的项目组合进行监控的过程。这两个过程是所有项目组合过程的核心，是能让项目组合作为一个整体来执行，从而实现组织定义的基准和过程步骤和必需的活动。
21.6.5项目组合管理过程的相互作用🚩
项目组合管理过程在组织战略和项目集、项目中充当一系列内在联系的过程或桥梁，是实现目标、任务和组织战略的战术工作的一部分。
21.7项目组合风险管理
- 项目组合风险管理过程
- 制订项目组合风险管理计划 包含识别项目组合风险、风险责任人、风险承受能力、以及风险管理过程
- 管理项目组合风险 执行项目组合风险管理计划，包括风险评估、风险响应以及监督风险。
- ⭐项目组合风险管理不同于项目风险管理以及项目集风险管理。在项目组合级别，组织可能会主动选择那些风险较高的方案，从而获得更高的回报。
- ⭐项目组合风险管理中包含三个关键要素
- 风险计划
- 风险评估
- 风险响应
21.7.1制定项目组合管理风险计划
- 制定项目组合风险管理计划的输入、输出以及用到的工具与技术
- 项目组合经理和治理委员会在对多个项目组合记忆项目组合组件进行风险评估时，将会采用加权排序和赋值技术
- 图形分析法：在制定风险计划过程中，应明确定义采用何种工具和模型来度量项目组合风险。用于度量风险的工具主要包括概率分析和影响分析两种分析方法。
21.7.2管理项目组合风险
- 包含四个阶段的内容⭐
- 风险识别
- 风险分析
- 风险响应
- 风险监控
- 项目组合风险主要区分为两种方式
- 项目组合风险
- 项目组合问题管理
- ⭐与项目组合风险相比，项目组合问题指的是那些已经发生并且对项目组合产生了相应影响的风险。
- 项目组合报告包括绩效报告、治理决策报告、项目组合状态报告、项目组合趋势报告、组织产能报告、组织资源使用报告、资金/预算报告以及战略一致性报告等
龙卷风
工具与技术>定性与定量缝隙>灵敏度分析
应用灵敏度分析方法有助于确定哪些风险对项目组合产生的影响最明确。应用灵敏度分析方法时，先假定其余的风险不变，然后检查单一风险如何对项目组合产生影响。龙卷风方法（Tornado）是一种典型的灵敏度分析结果表示法，它可以表示多个风险对项目组合产生不同程度的影响，如图所示：
补充考点
- 进行项目组合管理，必须要进行项目的选择和优先级排序，这是进行组合管理的重要过程。项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。在组织的能力和资源一定的前提下，需要获得最高的利润。常用的对项目选择和排序的方法有：决策表（树）、财务分析和DIPP分析。
- DIPP值是项目的期望货币值和完工尚需成本之比，衡量了企业的资源利用效率，当DIPP<1这样的项目应该终止或调整；DIPP值越大，表示资源的利用率越高，月之的优先考虑资源的支持。
