软考-高项-第十八、十九章组织级项目管理、流程管理

18.1组织级项目管理概述

1. 组织级项目管理是指在组织战略的指导下，具体落实组织的战略行动，从业务管理、组织架构、人员配置等多个方面对组织进行项目化管理
2. 组织级项目管理是组织在其内部搭建起项目组织管理、项目集管理和单项目管理的各个领域，以及在这些领域之间支持实现最佳实践而提供的一个组织全局项目管理的框架体系。该框架体系能够保证组织战略、项目组合、项目集和单个项目形成一个有机联系的整体，不仅保证作为局部的项目、项目集和项目组合成功执行，而且还能够形成一个整体，共同支持组织战略目标的实现。

18.2组织级项目管理对组织战略的支持

1. 组织治理 通过各项目组合、项目集和单项目来达到组织层次的战略目标的推动力。通过完善组织结构、方针政策、运作流程及其他治理机制，才能保证组织有效地达成预期的战略目标
2. 组织级项目管理目的
1. 指导组织的投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置
2. 提供透明的组织决策机制，使组织项目管理的流程合理化和规范化
3. 提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性

18.3组织级项目管理内容

1. 组织级项目管理框架组成
1. 最佳实践 最佳实践是组织若干相关能力的组合，主要分为两类，一类是组织级项目管理SMCI(标准化、度量、控制和持续改进)最佳实践，使组织级项目管理的流程能够围绕这这样的循环，不断进行改进；第二类是组织进行潜能方面的最佳实践，主要包括组织结构、文化、技术、人力资源等方面的最佳实践，是支持组织级项目管理流程实施的底层要素。
2. 组织能力 能力是在一个组织内，为了执行项目管理过程并交付项目管理服务和产品，组织应必须具备的一种特定的胜任资质。
3. 成果 组织级项目管理的成果是通过组织能力的发挥和应用而取得的，这样的成功可能是有形的，也可能是无形的
2. 以最佳实践、能力和成果组成的组织级项目管理体系能够最大限度的减少组织的不必要风险，保证组织趋向于识别和选择支持组织战略实施项目，对组织内外部的环境变化进行及时的分析和应对，提高组织级项目管理的透明度，降低组织项目失败的风险，以保证项目组合与项目战略、组织战略之间的一致性，提升组织成功的概率。

18.4组织级项目管理成熟度模型 OPM3: Orgnazation project Management Maturity Model

1. 组织级项目管理不仅包括对单一项目的管理，还包括项目集管理和项目组合管理。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织级项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。
2. ⭐OPM3的定义为：它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具
3. OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使组织内部项目与组织自身的战略紧密地联系起来。
4. OPM3是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级；第二维是项目管理的是个领域和五个基本过程；第三个维是组织项目级项目管理的三个版图层次
5. ⭐成熟度的四个梯级分别是
1. 标准化的
2. 可测量的
3. 可控制的
4. 持续改进的
6. 组织项目管理的三个版图是单个项目管理、项目集管理和项目组合管理

 

19流程定义

流程是做事情的顺序，是一个或一系列连续有规律的行动，这些新行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。以顾客利益为中心，以员工为中心，以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。

19.1流程管理基础

1. 业务流程管理（BPM）
1. 定义 是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，并使其简单化、自动化的业务过程。
2. 目的 是为流程的客户创造价值
2. 流程管理过程
1. 良好的业务流程管理的步骤
1. 流程设计
2. 流程执行
3. 流程评估
4. 流程改进
2. 这也是一个PDCA闭环的管理过程
3. ⭐业务流程的管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理
4. 企业的流程管理的四个层次
1. 生产流程层
2. 运作层
3. 计划层
4. 战略层

    

    

19.2.1业务流程分析

1. 分析的目的 是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系和每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。
2. 分析的步骤 通过调查掌握基本情况、描述现有业务流程、确认现有业务流程、对业务流程进行分析、发现问题并提出解决方案、提出优化后的业务流程。
3. 分析的主要方法
1. 价值链分析法 价值链分析法就找出或涉及除哪些能够使顾客满意，实现顾客价值最大化的业务流程
2. 客户关系分析法 客户关系分析法是把CRM用在业务流程的分析上
3. 供应链分析法 供应链分析法使从企业供应链的角度分析企业的业务流程
4. 基于ERP的分析法 ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联系的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售，以及客户紧密联系起来，对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，从而提升企业基础管理水平，追求企业资源的合理、高效利用
5. 业务流程重构 通过重新审视企业的价值链，从功能成本的比较分析中，确定企业在哪些环节具有有效优势
4. 分析的工具
1. 业务流程图🚩
1. TFD是分析和描述现有系统的传统工具，是业务流程调查结果的图形化表示
2. 它反映现有系统各部门的业务处理过程和它们之间的业务分工与联系，以及连接各部门的物流、信息流和传递和流动的关系，体现现有系统的边界、环境、输入、输出、处理和数据存储等内容
2. 业务活动图示 BAM 是一个有效的业务流程描述工具，其主要功能是提供业务流程情况的全面模型
3. UML的活动图 UML是统一建模语言的简称，它是一个支持模型化和软件系统开发的图形化语言，为软件开发的所有阶段提供模型化和可视化支持，包括由需求分析到规划，到构造和配置。
4. 标杆瞄准 标杆瞄准是一个连续、系统化的对外部领先企业进行评价的过程，通过分析评价，确定出代表最佳实践的经营过程和工作过程，以便合理地确定本企业的业绩目标
5. IDEF IDEF是一系列建模、分析和仿真方法的统称，从IDEF0到IDEF14(包括IEEF1X在内)有16套方法，每套方法都是通过建模程序来获取某个特定类型的信息
6. DEMO DEMO方法定义了信息系统中行为角色之间的通信方式，这种通信方式可以看作是一种对角色行为的支配方式，而这种支配方式是通过在行为角色之间创建指导其行为的约定来实现的，其理论基础是对话行为理论（speed action theory）
7. Petri网 Petri网作为一种从流程的角度出发描述和分析复杂系统的模型工具，适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，为描述和研究具有并行、异步、分布式和随机性等特征的信息系统提供了强有力的手段
8. 业务流程建模语言 业务流程建模语言标准有BPEL,BPML,BPMN,XPDL和UML五种

19.2.2业务流程涉及

1. 工作流
1. 定义 工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务，一个工作流包括一组活动（或任务）及它们的相互顺序关系，还包括流程和活动的启动和终止条件，记忆每个活动的描述。
2. 工作流管理 工作流管理是人与计算机共同工作的自动化协调、控制和通信，在信息化的业务过程中，通过网络上运行相应的软件，使所有活动的执行都处于受控状态。在工作流管理下，可以对工作进行监控，并可以进行工作的指派。
3. 工作流参考模型（WRM）
1. 工作流执行服务 工作流执行服务是WFMS的核心模块
2. 工作流引擎 工作流引擎是为流程实例提供运行环境，并解释执行流程实例的软件模块，即负责流程处理的软件模块
3. 流程定义工具 流程定义工具是管理流程定义的工具，它可以通过图形方式把负责的流程定义显示出来并加以操作，流程定义工具与工作流执行服务交互，一般该模块为设计人员提供图形化的用户界面
4. 客户端应用 客户端应用是通过请求的方式与工作流进行服务交互的应用
5. 调用应用 调用应用是被工作流执行服务调用的应用，调用应用于工作流执行服务交互
6. 管理监控工具 管理监控工具主要指组织机构与参与者等数据的维护管理和流程执行情况的监控，管理监控工具与工作流执行服务交互
2. 流程设计工具
1. 程序流程图 用一些图框表示各种操作，它独立于任何一种程序设计语言，比较直观、清晰、易于学习掌握
2. IPO图 IPO图是系统设计中重要的文档资料之一，其主体是处理过程说明，可以采用流程图判定树、判定表、盒图、问题分析图或过程设计语言来进行描述
3. N-S图 N-S图中也包括物种控制结构，分别是顺序型、选择型、WHILE循环型（当型循环）、UNTIL循环型（直到型循环）和多分支选择型
4. 问题分析图🚩 问题分析图（PAD）一种描述详细设计的工具，也是一种支持结构化程序设计的图形工具。执行顺序是从最左主干线的上端的节点开始，自上而下依次执行
5. 过程设计语言 过程设计语言用于描述模块中算法和加工逻辑的具体细节，以便在开发人员之间比较精确地进行交流
6. 判定表 判定表采用表格形式来表达逻辑判断问题，表格分成四个部分，坐上部分为条件说明，左下部分为行动说明，右上部分为各种条件的组合说明，右下部分为各种条件组合下相应的行动
7. 判定树 用来表示逻辑判断问题的一种常用图形工具

19.2.3业务流程实施

实施步骤

1. 第一步🚩 对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题
2. 第二步🚩 设计流程改进方案，并进行评估
3. 第三步🚩 制订于业务流程改造相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案
4. 第四步🚩 组织实施于持续改进

19.2.4业务流程评估

1. 评估的重要性 最重要的是要看业务流程实施后的效果如何，要对业务流程进行评估。因此，业务流程评估是业务流程管理整个过程中非常重要的一环。
2. 评估的内容
1. 业务流程方案评估
1. 增值性分析🚩 增值性分析师为了从流程角度衡量流程的“瓶颈”活动，通过评价活动的三个参数：r(价值系数)，f（贡献），c(成本)衡量活动的运行效果
2. 流程设计的正确性经验
3. 业务流程方案的评价
2. 业务流程实施方案条件评估
1. 管理基础
2. 人本管理传统
3. 企业信息化
3. 业务流程实施效果评估
1. ⭐衡量业务流程实施效果的关键指标有：产品和服务质量、顾客满意度、销售增长率、成本、员工工作效率等。
2. 同时，业务流程实施取得显著效果的一个标志师带来企业文化，特别是员工价值观的变化。

19.3流程重构与改进

19.3.1BPR概念

BPR定义 业务流程重构（BPR）是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高。

1. 业务流程可分类⭐
1. 管理流程 管理流程是指企业整体目标和经营策略产生的流程，这些流程指导企业整体运营方向，确定企业的价值取向。
2. 操作流程 操作流程是指直接与满足外部顾客的需求相关的活动
3. 支持流程 支持流程是指为保证操作流程的顺利进行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动
2. BPR的流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期
3. BPR强调的核心内容⭐
1. 根本性
2. 彻底性
3. 显著性
4. 流程
4. BPR不是企业业务流程的简单改善，而是要创建全新的组织结构
5. ⭐BPR在注重结果的同时，更注重流程的实现，并非以短期利益最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力
6. BPR遵循的原则⭐
1. 以流程为中心的原则
2. 团队管理的原则
3. 以客户为导向的原则

19.3.2BPR的实施

1. 指导BPR项目实施的原则⭐⭐
1. 组织结构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务
2. 要那些使用过程输出的人来执行过程操作
3. 将信息处理工作结合到该信息产出的实际过程中去
4. 对地理分散的资源看作是集中的来处理
5. 平行活动的连接要更加紧密，而不是集成各自的活动结果
6. 将决策点放到基层活动中，并建立对过程的控制
7. 尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性
2. BPR实施的方法
1. 在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计
2. 从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准
3. 一般情况下，人们都是讲两种方法结合起来使用
3. BPR的实施步骤
1. 项目的启动
2. 拟定计划
3. 建立项目团队
4. 分析重构流程
5. 重新设计流程
6. 设计评估
7. 实施新的设计
8. 持续改进

19.3.3基于BPR的信息系统规划

1. BPR与信息系统规划的关系
1. ⭐BPR与信息系统规划相互作用，相辅相成
2. 一方面，信息西贡规划要以BPR为前提，并且在系统规划的整个过程中，以业务流程为主
3. 另一方面，面向流程的信息系统规划驱动企业的BPR
2. 基于BPR的信息系统规划的主要步骤
1. 战略规划
2. 流程规划
3. 数据规划
4. 功能规划
5. 实施规划

19.3.4业务流程持续优化

1. 企业应用信息技术绝不会是一蹴而就，它是一个不断发展变化的过程。这就决定了与信息化相伴而生的企业业务流程改进也必然是一个长期的过程。可见，业务流程持续优化是企业生存发展的需要。
2. 业务流程持续优化的方向
1. 不断改进基础条件
2. 不断提高认识水平
3. 不断发展工具方法

19.4项目流程

项目流程管理的定义 项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程

IT行业的项目管理流程过程⭐

1. 项目的启动
2. 项目的计划
3. 项目的实施
4. 项目的控制
5. 项目的收尾和项目的后续维护

19.4.1项目管理流程的优化

优化的重心 必须抓住关键环节，改善项目管理和实施方法，优化项目管理流程，提高项目质量和效益

优化的具体细节🚩

1. 项目立项要深入实际进行调查研究
2. 项目方案要进行全面论证
3. 优化项目团队成员的组成
4. 对项目实施分级管理
5. 要加强项目过程管理
6. 项目评价要力求客观公正
1. 项目干系人参加项目评价，固然有业务熟、关注度高、有责任等优点，但是每个项目组成员还存在着竞争关系，因此在评价打分时，未免会受到主观情绪和个人利益的制约，影响评价的公正、公平。
2. 因此，项目评价最好参考内部评价结果，邀请各行业专家和学者组成评价委员会，或者交给专业的第三方评估机构来评价。

项目管理不遵守流程是不行的，会使项目实施陷于混乱，直接导致项目失败。但是，如果死守项目管理流程，不能根据实际情况进行变通也是不行的。项目管理需要既定的流程，但这个流程不是固定不变的，而是灵活的、可调整的，一个优秀的项目经理要善于根据项目环境优化和改进项目管理流程，使流程服务于项目，促进项目的成功。

19.4.2敏捷项目管理

1. 敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在使用迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审核和评价，从迭代的评价中获得的信息用于决定项目的下一步骤，每个项目迭代通常是安排在两周内完成。
2. 敏捷项目管理的流程⭐
1. 构想⭐ 构想阶段的任务是确定产品构想、项目范围、项目团队计意团队共同工作方式
2. 推测⭐ 推测阶段制定基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品
3. 探索⭐ 探索阶段的任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性
4. 适应⭐ 适应阶段的任务是审核提交的结果，当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整
5. 结束⭐ 结束阶段的任务时终止项目、交流主要的学习成果并庆祝
3. 与传统项目管理流程的比较
1. 构想代替传统的启动，表示构想的重要性
2. 推测阶段代替计划阶段
3. 敏捷项目管理模式用探索代替通常的管理阶段
4. 实施敏捷项目管理的团队密切关注构想、监控信息，从而适应当前情况，这就是适应阶段
5. 敏捷项目管理模式以结束阶段收尾，这个阶段主要的目标时传递知识，当然它也是一个庆典