【案例正文】
一个朋友所在的公司的 IT 部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调……两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。
于是朋友提出了"双项目经理"概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力……
【相关分析】
·双'项目经理'可行(2008-04-02) [作 者] 高喜阳 [公 司] 北京英福美软件有限公司
之所以将项目经理用单引号引上，是因为如果按案例中的说法，两位所谓的项目经理其实只是官职一样，但一个负责客户需求，一个负责技术攻关；这个不冲突，只要两个人不出现原则上的对峙项目是可以正常完成。
我们的项目组就是这样，没有项目经理，一位客户经理，一个是我，我负责技术，她负责商务、需求与客户沟通，合作的一直不错，大大小小的项目也做了一些。
但我要承认，双项目经理如果权责明确还可以，如果定位稍有不当，项目就会出现问题。
·双项目经理(2008-03-31) [作 者] 孙杰胜 [公 司] 天津华苑产业园区方卫
我个人认为不能，两个项目经理无法保证项目的顺利实施，感觉可以在项目前期和后期分别为项目经理和项目副经理，每个阶段有不同的侧重点。这样可以解决两个团队的问题。不过还是建议采用一个项目经理的方式，职责和责任是对等的，一旦职责和责任在天平的两端出现不平衡的情况就预示着要出问题。
·"双项目经理制"，可行吗？ NO(2008-03-02) [作 者] 徐康 [公 司] 上海互联网软件有限公司
答案是绝对不可能的
正所谓"一山不容二虎"，更何况是较大的项目，出现问题谁来负责，总不能各负一半吧。
所以，一个在技术很久又在业务方面很牛的人当项目经理是最好的，但是在现实的工作中这样的人实在是太少了，但是作为项目经理，首先他的是一个管理者，包括在客户的管理，团队的管理，以及技术的管理，一个成功的项目经理还是要懂得点技术的，可以懂得不要太深，但要知道，否则有的时候很难让下属服从，特别是在小的公司，但是一个只懂得技术的人员是很难做好项目经理的。
最好在一个团队里面，让懂得业务的人来做项目经理，让懂得技术的人做技术经理，其权利大小要严格要求在自己的职责分为内，也就是分工要明确，当然沟通和信任是重要的，我相信项目经理还是能处理好这个关系的，否则就很难胜任了。
·只能有一个项目经理(2007-10-24) [作 者] 王金龙 [公 司] 廊坊市华夏房地产开发有限公司
首先要明确只能有一个项目经理，俗话说，鸟无头不飞，蛇无头不走，有两个就等于没有。
其次，还要认真分析两人的特点，项目经理必须有较强的业务能力，但是技术也不能一点不懂，如果两人都不合适就都不要做，从公司的副总中找一个业务能力强而又懂技术的担任项目经理，让两个人作项目副经理，这样项目经理的负担又不会太重，还可以兼管公司的事务，其实就是起一个平衡的作用，在两人观点分歧的时候作一下决策。
在建设工程项目中，一般都有一个项目经理和一个总工，总工主管技术，项目经理负责全面，但是技术又不能一点不懂，不然很难对技术工作制定目标和提出要求。所以项目经理只能有一个，但是需要能力较全面的。
·双项目经理制不可取(2007-10-14) [作 者] 宋华先 [公 司] 秦武田制药
虽说"一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃"，但是在项目管理中抬水吃的做法不可取，必须有一个人单挑起整个项目的重担。至于由谁担当，应根据项目而定。
如果，此项目是一个大的项目，需要艰难的技术攻关，考虑到各自的精力有限，建议规划部的担任项目经理，负责总体协调。技术经理只负责好技术就行了，将其所有精力集中于技术攻关上。
如果，此项目的技术含量不是很高，技术经理可以比较顺利地完成，精力比较充裕，那么不妨让技术经理担任项目经理，锻炼一下综合能力。规划部协助一下就行，不必要浪费过多的精力。
·可行的前提(2007-09-13) [作 者] 逯文兵 [公 司] 安阳市公司
呵呵。这是理想状态下的项目管理模式，前提是两个项目经理必须是人性善的优良品种，达到1+1》2，项目才可能成功，可是，这样的人现在有吗？没有，那么，项目不可能成功，双项目经理不可行。
·同意下面这位(2007-04-25) [作 者] 何艳 [公 司] 江西财经大学
双项目经理必然导致项目冲突，主要体现在上级与下级的冲突，一个员工不可能同时归属于两个经理管辖，如果两个经理同时发令，则员工就会无所适从，不知道应该先为哪位经理办事。
本案例中我认为两个人都不是很好的项目经理人选，首先你的朋友不熟悉软件技术和项目管理，不具备项目经理所要求的基本素质，如果让善于沟通的研发部经理参加项目管理相关知识的培训，结合实际运用，那么有望成为项目经理。毕竟，有没有技术支持并不是项目经理的必要条件，他可以分配技术类工作到技术板块上，由技术专家负责。而另一方面开发经理只懂技术，不懂沟通技巧，是不能胜任项目经理一职的，一个项目经理必须确保组织中各职能部门，上下级的人员能够很好的理解项目目标，这需要沟通！项目实施过程中遇到人员冲突，也需要项目经理进行沟通解决，合同签署，与客户谈订单，确保客户，承包商之间的相互理解，也需要沟通。总之无论对内对外，项目经理都需要具备良好的公关沟通技能，不擅长沟通的人无法胜任项目经理一职。
·不可行，考虑PM/PTL或PM/PML制(2007-04-17) [作 者] 马骁 [公 司] 施耐德电气
项目冲突的第一来源就是职责分配不清，双项目制会导致严重项目冲突。建议采取：
1. Project Manager/Project Technical Leader制度。或者2. Project Manager/Project Marketing Leader制度。
总的来说，该案例的解决方案和组织架构有很大关系。
·我觉得可行(2007-02-02) [作 者] HSP [公 司] secret
可行的前提：两个经理要责权分明，有完善的沟通细则和详细的冲突结决方案。
·要看项目性质(2005-06-27) [作 者] Ray [公 司] 联想移动
不能使用双项目经理。如果本项目技术含量高，就使用研发部人员担任项目经理，规划部人员担任产品经理，向项目经理汇报。如果技术含量底，规划部人员担任项目经理，研发部人员担任技术经理，技术经理向项目经理汇报。
·权责不清晰，绝对是任何团队的隐患(2005-04-10) [作 者] 林辉鸣 [公 司] 广州赛意
在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？
本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。
建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。
·不可行(2005-04-05) [作 者] Hans Ye [公 司] 上海格尔软件股份有限公司
对于业务和技术掌握程度的差异肯定是存在的，我认为IT项目经理不应该过多的承担技术工作，项目经理最大的职责在于保证项目的完成，提升客户的满意度。
对于一个项目如果有两个项目经理的话，到底谁应该为项目负责，都向项目负责很容易就变成了都不负责，业务专家和技术专家很容易互相推诿。
你提到的情况我想在很多IT公司也会遇到，我们公司当时考虑的是一个项目设置一个项目经理，技术方面如果项目有需要可以设置一个技术经理，技术经理作为项目中技术方面总的接口，这样可以部分的弥补您提到的问题，大家看这样做好吗？
·为什么不可行(2005-04-04) [作 者] 桂君 [公 司] 合肥市伟联科技有限公司
在现实当中，往往是懂技术的对诸如业务这样对外交流性强的工作就显得的比较被动，而业务能手对于技术性的东西大多数都流于表面的东西。作为项目经理，他需要很多方面的技能，比如沟通力、领导力、组织协调能力等，但事实上大多数人并不可能具备项目经理所要具备的全部能力。所以我们就要根据公司的具体性质以及项目的具体性质来决定什么样的人最适合做项目经理，可能他还有所欠缺。对部门划分比较规范的公司来说，如果两个人之间可以达到很默契的程度的话，实行双项目经理制也未尝不可，双方可以进行互补，但是这里有一个问题所在，就是决策权的问题。在这里我们可以成立一个项目管理办公室，指定一个更高一级的公司管理者进行管理这个办公室，而这2个人则联合负责该项目，并以项目办公室为单位向上级报告。如果两人不能够达到很默契的程度，实行双项目经理制就不可行了，反而会因为两人之间的不默契影响该项目，那不如另外指派公司高层领导做为项目经理，这两人则可以分别在项目中担任各自熟悉的项目分项负责人，可能会更好一些。
·考虑副总＋项目管理助理模式(2005-04-01) [作 者] forestlyl [公 司] 北京上地
两个项目经理，那就没有一个最高决策者，即使职责划分的再详细，也不可能含盖所有的项目的变话，因为没有变化就没有项目管理，项目管理其实就是在管理项目的各种变化。如果因为互相推委而不能及时的根据变化来作决策，那么项目的结局会很惨，太多的教训，不仅仅是项目了，然后管理都不能是双头，除了一点，那就是你的老板怕你们职权过大，故意让你们互相平衡一下。
解决这种问题有一个可以考虑的方法就是：增加一名项目管理助理，他专门负责进度监控和信息的捕捉汇报，然后由公司的一名副总来做这么项目经理，其实他只需做一些决策，一些杂活可以交给项目管理助理来做。这样各方都不会由利益冲突。而且一个项目的负责人头衔越大项目成功的机会也会越大。
·实际存在的情况(2005-03-26) [作 者] 颜丙君 [公 司] 工程项目部
跳出本案例的实际情况另说。
这种情况，单从项目管理的角度上讲对项目的运作不利；但从公司（尤其是中国当前的私人小公司）的角度的生存管理上讲，是有利的。这样可以避免公司把命运交付在项目经理的身上（小公司一年有时也就一两个项目），一但项目经理人品出现问题（人的品质是一个变量，随时都可能改变）可能会影响到公司的生存。中国当前很多小公司也都是这样出现的（从原公司带走技术、客户及骨干人员成立新的小公司）。
另外："劳心者制人，劳力者制于人"，项目管理的精髓是"管理"，并非"技术"。
·不太可行(2005-03-25) [作 者] 瞿闻豪 [公 司] 朝华数字娱乐
说实话，看到这个案例，与我目前的境遇十分类似。我们公司现在的软件项目（游戏软件），就是由我以及另一名负责人管理，我负责技术为主，他对外为多。初期，我与他的矛盾非常多，双方的工作职责也没有明确的定义，经常出现重合之处，那么必然会有意见分歧，有一段时间，搞得我们两个谁都不想去管理项目。之后，经过自我心态调整和与同事沟通交流，俗话说"退一步，海阔天空"，做好我技术方面的工作，其他的问题，如果出现重合，那么，我就不去干涉，让他去解决。现在，勉强说，项目在正常进展中。
我的教训就是，如果一定要双头管理，那么工作职责一定要明确定义，这两个人也需要有很好的心理素质和人品，还需要有人负责协调和沟通，纯搞技术的人很容易产生心理不平衡，但是由因为不太擅长人际关系处理而把非技术的事情搞糟（我就曾经是这样）。所以，我的建议是可以把职位分成：产品经理和项目经理，产品经理负责对外、市场方面的工作为多，项目经理就是负责把产品按时、保质、按需求的做出来，这样的话，会避免许多冲突和矛盾。总之，不要平行多头管理，是管理学的基本常识，希望大家能引以为鉴。
·可行，但是需要稍稍改动(2005-03-24) [作 者] 曹国栋 [公 司] 同济大学
以下是我的解决方案：规划部的人做正项目经理，负责他擅长的交流汇报的事宜；开发组组长做副项目经理，主要负责技术及项目进度方面的问题。
为什么这么选择？首先说明，选择项目经理，有一个原则要把握：项目经理必须要善于沟通。所以开发组组长不适合做项目经理。考虑了他们的个性特点，这样的安排，他们可以发挥自己各自的优势。
当然这个项目最终的成功主要取决于该规划部的项目经理的领导与沟通能力。因为根据我对技术人员性格的了解，他们属于谦逊却非常自尊的人群，所以如果项目经理能够充分尊重副职的意见，他会是非常好的助手。
赋予开发组组长副项目经理的职位，也是有原因的，因为开发组是项目执行的主体，这样做可以让整个开发组有归属感，有利于调动他们的积极性。
·阴阳合和散(2005-03-23) [作 者] wml [公 司] xxx公司
有两个人，一堆金沙，在一个很平得石头上，只有一把没有刻度得尺子。采用什么办法分最公平？
一种答案是：一个人将沙子分为两堆，另一个来挑。这样的话，分沙子的人会尽量公平的用尺子来划分。因为后者肯定会挑选最多得那一堆。
对于案例所提到得问题，一种解决办法就是：将所有的项目都划分成两个部分，由一个人来划分责权利，另一个人来选择。实际上这中做法可能是不可行的。
我觉得应该分析一下问题的根源在那里。从文中描述可以看出，实际上这两个人是最佳的拍档，如果将两个人合二为一，是最好的办法。但是实际上可能是不行的。当然，如果是一男一女，是否能够考虑采用《天龙八步》中延庆太子对付段正淳的办法：给两个人吃阴阳合和散。不过这种做法有点太阴毒。
我的看法是，如果能解决好这两个人之间的沟通问题，最终立谁都不是问题。只要有明确的责权利。我的意见是摸准脉，下猛药。让两个人将相合。项目经理还是由熟悉业务的人来担任。
不过难点在哪里，也就是在这里，门槛不低。不过我感觉总比
"双项目经理制"好操作一些，处理沟通问题毕竟有经验，"双项目经理制"毕竟从来没有做过，风险较大。
如果实在不行，就由IT部门的大老板亲自担任。因为如果他有责任有义务解决这个问题，解决不了，就自己担着。
因此我的建议是：
方案1、阴阳合和散(吐血推荐)
方案2、将相合
方案3、IT部门的头亲自兼任
方案4、从两人中随便选择一人
方案5、让两个人竞聘，竞争上岗
方案6、天魔解体大法：不做这个项目
·这样的双项目经理不可行(2005-03-22) [作 者] 赵世鹏 [公 司] 北京慧点
这样分工表面上看起来很完美，但是实际操作性很差，主要是没有考虑到遇到问题后谁做主，谁负责的难题，解决了知识面不足的问题，解决不了人对待同一个问题会有不同的见解和理解的问题，当在遇到短期利益和长期利益的分歧时，谁负责？如果两个人都不负责，那么就出现有问题不说，谁都强着负责就又会出现碰撞，因此，按照知识面进行组合是不适合的，除非他们非常非常默契，可能只有夫妻，这样的团队好像才有可能，利益和风险共担，但是在当今的社会中，独立性逐步体现，夫妻团队也面临严峻的考验，应此看来很难！
·双项目经理制不可行(2005-03-22) [作 者] 王勇 [公 司] 远达网络
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没有水吃的故事大家都已经熟知了。
我认为双项目经理制和上面的故事十分类似。
双项目经理的目的是不是想做权力平衡？
