作者:马国荣
一．提纲
1. 背景分析：
消费者购买心理和习惯的变化
家电销售渠道的急速发展
产业发展进入了深水区
2. 操作模式：
社区销售
异业联盟
单位营销
3. 盈利评估：
三种操作模式的盈利模型
4. 产业机会：
二．正文
背景分析
近几年来，国内的总体物价水平基本持续平稳，反映在家电消费环节，消费者的即时购买比较明显，持币待购和瞬时井喷都难以看到了。
七十年代后期和八十年代前期的一代人开始结婚成家，走到了消费的前列，他们喜欢新鲜事物，对新产品和新的消费方式认同度高，消费意识强，与其父辈习惯于货比三家、反复选择的购买方式相比，他们更喜欢产品体验、看好就买，并且对网络销售、电话销售等直销方式更加青睐。消费心态也一改其父辈们存款消费的保守方式，更喜欢以信用卡分期付款、透支等方式提前消费。在产品需求方面，与其父辈注重功能实用性的理性需求相区别，他们更注重产品的外观、形象和消费定位等特点，感性十足。
以国美、苏宁和永乐为代表的家电连锁两年来“打马划疆”，近似疯狂地在全国范围内急剧扩张，到2005年底，国美的门店数量将近500家，苏宁也将近300家，永乐也超过了200家；而且都成功实现了整体上市，经营获得了更大的资本空间。如此之多的门店布局，再加上颇具煽动性的“开业销售”和店庆等推广方式，家电连锁每到一处，都会在较短的时间之内改变当地的家电流通格局，消费者也是趋之若骛，从而获得了家电消费的主要话语权。在家电连锁大肆扩张的背后，长期积累的单店经营乏力的问题也逐渐暴露出类，在门店数量激增的同时，销售业绩并未实现同比的增长。为了保证盈利，家电连锁祭起场地费、促销费、赞助费等等大旗（此类费用占到了其纯利润的60％），向供应商“开刀”，导致了供应商与家电连锁矛盾的空前激化。
与此同时，另外一种业态，即超市也逐渐成为了家电销售的生力军。超市凭借大宗采购和一应俱全的供应特征打造的“低价优惠”和“一条龙便利”的消费特点吸引了越来越多的固定消费人群。与家电连锁的本土企业本土扩张相比，超市的星罗棋布是以跨国企业等外资背景的企业为代表的，以沃尔玛、家乐福、欧尚等世界超市大鳄为龙头，以台资的好又多、大润发、港资的百佳、万佳等为主体，按照中国经济发展的规律和趋势进行布局，由南北上、从东西进，逐步进驻各地重要商圈，很快就站稳了脚跟，吸引了当地一批又一批忠实消费者，并激发出源源不断的购买力。超市稳健的经营方式和透明的操作方法有利于家电供应商与其深入合作，共同做大超市的家电市场份额。
家电行业，尤其是彩电行业的发展也进入了深度洗牌阶段。技术创新和快速分销成为考验众多彩电企业的两大关键指标。伴随着数字时代的到来，人们对视听的享受型需求越来越高，加之产业上游供应商的大举发力，不仅平板代替CRT电视的速度加快，而且液晶甩开等离子的优势也愈加突出。国外传统家电品牌凭借上游优势频出狠招，不少IT巨头也抢摊平板市场，既有戴尔、惠普，也有冠捷、明基，还有台湾的液晶面板供应商在陆续杀入。在此情况之下，国内品牌在CRT时代积累的市场优势正在逐渐散失，形势可谓相当严峻。由于不掌握上游产业的发言权，面板供应的数量和价格都难以清晰判断，反映在销售环节就显得十分被动，销售数量和费用都在快速增长，但盈利却在大幅下降。因此，在产品方面进行技术创新，增加产品附加值，靠产品的差异化卖点来打动顾客，像2005年的流媒体技术就是国产品牌整体对抗国外品牌的一张“好牌”。在此基础之上，还要强化营销网络的快速分销能力，以速度来反击国外品牌掌控上游的制造和成本优势。
消费心理的转变、市场的变化和产业的变革都在要求家电企业对传统的营销模式进行创新。长期以来，家电企业多数是以自己庞大的营销网络来经营渠道市场，并直接服务销售终端。在目前的市场背景下，显得越来越力不从心。一方面，以连锁为首的强势渠道力量要求越来越苛刻，合作摩擦不断；另一方面，直接服务终端造成促销费用居高不大，并日渐攀升。那么，有没有一种低费用、少人力、高盈利、多产出的高效营销模式可以借鉴和导入呢！答案是肯定的，那就是直销。
直销（sales direct）谈起来并不陌生，但理解总是参差不齐。在这里，直销指的就是区别于在经销商的卖场实现销售，而由家电企业自己实现的销售。与年初国家颁布并开始实施的《直销法》对直销的定义“指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者(以下简称消费者)推销产品的经销方式”相比，我们所指的直销外延范围更广，只是排除了经销商卖场的销售；在内涵上，我们所指的直销更多的与用户服务结合在一起，是依托用户资源进行的活动，并非单纯的无固定场所销售。因此，重点针对日用品、保健品行业人际销售的《直销法》对我们所做的直销并不完全适用，通过操作方式上的规范，完全可以避开不必要的法律纠纷，家电企业的直销是可以进行的。
在实际操作环节，像海尔、TCL等在各地均由其注册的独立法人的经营实体分别为工贸公司、分公司等，完全可以实现直接销售。实际上，在去年，TCL就在北京的一些小区发放公司产品直销的宣传资料，开始了直销的探索；海尔则依靠其国资背景，在许多地方的国有大中企业进行直接的产品展示，并订货销售。而创维由于外商投资的特殊性和各地非经营性实体的注册方式，目前尚不能直接实现销售，但是可以通过合适的名义上的“代理商”，给其一定的税点支持，由其代开销售发票，从而实现直接面向消费者的销售。
去年九月份，我们在深圳开始了以联络结构性客户为主的直销尝试，并且取得了不错的效果，月均实现销售额一百多万元，并与许多IT企业像华为、中兴等建立了长期合作关系；早在七月份就由深圳开始，在全国九十多个大中小城市（既有深圳、广州、北京、上海等特大城市，又有武汉、沈阳、郑州等省会城市，还有烟台、绵阳、郴州等地级城市，覆盖面比较广）开始了以小区推广为主的视听产品、小家电产品直销尝试，从七月到十一月间，月均销售九千多台，月均销售额三百多万。
综合我们的操作和其它行业的范例，直销可以分为以下三种：
社区销售
随着城市化进程的加快，社区的社会功能会越来越完善，商圈氛围也会越来越鲜明。如果说卖场只是消费者实现购买的场所，那么社区则是消费者最终实现消费的场所。无论在哪里实现的购买，消费者都会在社区发生实际的消费行为。因此，社区就是营销的“最后一公里”，在社区进行的推广可以说是真正意义上的零距离销售。
首先深入了解当地的社区分布特点，将城市分为几个区域，选出几个代表性强（消费力强、辐射面广的成熟小区）的小区来重点推进；其次，选好小区后，与其物业管理公司联络，打消其疑虑，并给以适当费用支持，确定活动场地和活动时间（一般一周为宜）；接着，组成4人左右的活动小组，携带户外帐篷、大阳伞、产品展示架、宣传物料、演示设备、产品等在活动现场进行宣传和销售（以旧换新和限量特价的活动效果比较好）；再次，现场宣传和销售的基础上，做好顾客档案资料的收集、登记和整理，并专人联系，定期回访，实施“1＋n”的顾客拓展计划，即通过现场咨询或购买产品的顾客本人，向其亲朋好友宣传介绍活动，由其介绍的顾客，无论任何时间任何小区购买产品，均可以享受与其完全一样的优惠和服务；同时，根据其介绍产生的销售指标，直接给以其现金或实物奖励。
单位营销
除了社区之外，人们另一个重要的活动场所就是单位。在很长的一段时间里，在国内，单位的社会性特点非常突出。近年来尽管淡化不少，但在很多城市和不少行业，单位对消费者个人的影响仍然不可小觑。
一方面，单位的团购是我们积极争取、着力推动的工作。像行业特点决定的具有使用配套性的酒店、餐饮、学校等和具有服务增值性的银行信用卡系统、电信VIP用户系统等以及具有产品福利性的电力、通讯、金融企业等员工福利系统都是我们的公关重点。经过与权力部门权力人物的跟进型沟通，往往几番价格周折才能落实下来。
另一方面，作为单位员工的消费者个人购买自然也是我们推动的工作。比如上面提到的团购单位，就可以顺势与其签订一个推荐购买协议，以单位的名义向员工推荐产品，享受明显优惠于卖场的产品购买和服务等。此外，只要单位具有一定的人员规模，并且工作比较固定，员工同质性较强的特点，我们就可以按计划去逐个推进，除了前面讲到的推荐购买协议外，还可以单位展示产品、放置宣传材料、统一发放优惠卡等，多方位促使单位员工购买。
异业联盟
选择与家电产品具有消费相关性、同时具有相异销售渠道的行业，像房地产、建材家装行业、家具用品行业、婚纱摄影行业、餐饮、汽修保养行业等建立跨行业联盟，根据不同行业的特点，选择相应的联合推广方式，比如与建材家装、家具用品行业的相互产品展示和物料宣传和联合优惠。与异业的联合可以在基本不增加渠道拓展费用的情况下拓展多种销售渠道，增加顾客利益，扩大目标顾客人群，让产品从充斥对比信息的家电卖场中走出来，渲染其生活气息，使顾客体验拥有和享受。
一.指定消费场所模式。参考目前最为成功的“全球通特约商户”模式，尽可能多的将酒楼、专卖店、社区超市等日常消费场所纳入进来，优惠不一定要很多，但一定要差异化，多数可以采用互惠模式。将直销顾客作为基本成员，凭借其直销购买产品的用户卡片，即可在具有合作关系的消费场所享受特别优惠。我们曾于2003年在广州以此方式小试牛刀，效果显著。
二．联合推广模式。选定合适行业的重点企业互相渗透，例如，房地产行业选择合生创展，在其物业展示产品，包括在售楼盘样板房实景展示、售楼处产品集中展示和成熟小区产品展示和销售等，给其业主提供特别的购买创维产品优惠，而我们则可以在其卖场销售区域展示宣传合生创展楼盘信息，直销用户也可以享受其提供的特别优惠；建材家装行业选择百安居，在百安居卖场实景展示我产品，顾客购买百安居产品即可享受购买我产品的特别优惠，而直销用户也可以在购买百安居产品时享受额外的优惠；汽修保养行业重点是共享推广利益点，其用户可以在购买创维产品时享受特别优惠，而用户在其处进行汽车维修保养也可以享受额外优惠。随着私家车在城市的兴起，这种互惠方式具有较强的前瞻性。
盈利评估
在渠道费用越来越高、条件越来越苛刻，再加上各品牌之间，尤其是国外与国内品牌之间的竞争加剧的情况下，家电企业的盈利越来越困难。2005年，彩电行业平板电视销量增长了400%，但利润的增长却微乎其微。根据上市公司有关报告，上半年度，厦华电子和海信电器的利润率只有0.6%-0.8%，创维2005年上半年的利润也大降75%，为4300万元。因此，直销不仅要能够增加销售量，而且实现合适的盈利也是其重要指标之一。
作为一种新型的销售方式，直销必须要有一个优惠实实在在、便于接受且易于操作的活动利益点，事实证明，顾客对于价格的让利认同程度高，活动效果好。因此，我们规划的直销在价格方面按照市场零售价打九折进行硬折优惠（卖场活动特价机除外），让直销带给顾客一个直接的优惠利益点。
一．社区销售的盈利模型
费用大类：以深圳、广州、北京、上海等城市为例，
管理处或街道办公关费用：约30元左右等值礼品赠送个人；
场地费用：约200元/天（包括保管费用），一般活动为一周，则1400元/周；
运输费用：往返约200元/次；
人员费用：以四人为一个基本活动小组，50元/人/天，1400元/组/周；
物料费用：一个活动小区按二十张海报（一周为损耗周期）、一个大帐篷（三个月为损耗周期）、一个大阳伞（三个月为损耗周期）、三条标准尺寸条幅（一个月为损耗周期）、若干个标准尺寸KT板（一个月为损耗周期），五盒服务卡，活动单页三百份，综合物料费用约200元/次。
一次为期一周的社区销售活动综合费用为3230元，就以3300元计。
一般而言，活动费用控制在销售额的10%以内为正常，即目标销售额不少于33000元。如果以电视来讲，按均价4500元为例，则销售任务至少为8台；如果以小家电和影碟机来讲，按均价400元为例，则销售任务为83台。
二．单位营销的盈利模型
单位营销的重点是公关沟通，费用形式比较简单：
单位团购：
办公室或工会公关费用：约50元以内等值礼品赠送个人；
团购活动补贴：单笔销售额的5％给关键人士；
员工购买：
联络人公关费用：销售额的2％以现金（服务）或实物礼品赠送给介绍产生销售的联络人。
三．异业联盟的盈利结构
异业联盟强调与其它行业品牌的联合优惠，主要费用表现为销售费用，也就是经过谈判确认下来的优惠额度。根据对方能够提供的对等优惠，我方适情况给予相应优惠，一般最多不超过市场零售价10％的折扣或实物赠送。如果是全国范围的深度合作，可以在此基础上再下浮2－3％，提供市场零售价12—13％的折扣（服务）或实物赠送。
产业机会
随着城市化进程的快速发展，房地产持续升温，社区在全国各地也出现了几何级数的增长，社区的细分也越来越深入，像山水别墅、运动社区、教育社区、SOHU社区等。作为一个新兴的生活组织单元，社区承载了越来越多的社会服务功能，业主也表现出了越来越多的同质性，比如，相似的活动规律、购物习惯、品牌偏好、生活特点等。社区消费者的分众消费特点吸引了越来越多的商家关注。目前，超市像沃尔玛、百佳、人人乐等均在许多社区开设了社区店，11-7、快客、好德等更是重点在社区扩张，连国美、苏宁等家电连锁也在上海、广州等地开始了针对社区的布局。但是，商家更多地还是把重心放在社区的购买力上面，还没有聚焦于社区店的产品分众诉求方面，社区店的分众特点还没有很好发挥出来。
随着家电行业竞争的加剧和连锁大卖场的成熟，企业依托连锁或超市来完全实现自己的销售主张和产品诉求的难度越来越大，需要有一种业态，企业可以实现自我掌控，并且可以将其产品和销售以及品牌的特点和优势充分发挥出来。
于是，社区服务中心就应运而生。社区服务中心负责其辐射区域的产品展示、潜在顾客跟进、消费者赖联系、使用回访、产品维修等，其中，最重要的职能就是产品展示和潜在顾客跟进。对其辐射社区进行调查了解，适当介入社区的一些公益活动，比如为社区运动会提供赞助等，以扩大社区服务中心在该区域的影响力，定期进行一些优惠抽奖活动，在辐射社区进行信息宣传，配合社区服务中心的日常产品展示和顾客体验活动，消费者有意向购买，则可以在社区服务中心订货，在规定的时间内由公司统一送货上门、收款开票并免费安装。
初期为了避免刺激渠道商，以“社区服务中心”冠名更容易接受，而产品维修等服务只是其基本职能，主要是作为分众预购平台存在；只做产品展示和订货，不做销售可以避免物流和财务风险，便于集中管理。
不妨选择成熟社区集中的区域先行试点，实行情况良好，可以逐步铺开。在定位上，也可以逐渐淡化“服务”强化“销售”，甚至改名为“社区销售中心”。随着运作的成熟，可以在现有产品的基础上，扩大销售产品线，直接开票销售，充分发挥社区分众销售直接到家的优势，成为一个全方位的顾客体验和产品销售平台。再继续发展，还可以引入资本对社区销售从规模上进行强势扩展，甚至打造成一种特许经营模式。
