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本文要讨论的话题是，扁平化团队除了管理层级少之外的内在含义。具体包括扁平化团队的优劣势，组建扁平化团队的要点以及注意事项。
团队扩张的方式
假设一个团队是一名经理带两名下属的管理形式，一共三层，那么各层级人数就是1：2：4。
现在随着公司业务扩张，需要一线员工的人数翻倍。我们有以下三种方式实现团队扩张。
方案一：原有结构不变，增加一个层级
各层级人数为 1：2：4：8
方案二：让高层管理的基层经理人数翻倍
各层级人数为 1：4：8
方案三：让基层经理管理的一线员工人数翻倍
各层级人数为 1：2：8
方案三的优势很明显。同样的一线员工数量，方案三的中间管理者人数只是方案二的一半，方案一的三分之一。
从组织成本的角度看，团队扩张最有效的方式，就是维持层级不变，提高基层经理的管理人数，形成扁平化组织。
扁平化的代价
层级减少的优点很明显，更少的中间管理者意味着更高的信息传递效率和更小的人力成本。
但是有优势的同时必有代价，这个代价就是要在基层消化掉更多的管理成本。
对于互联网公司，通常情况下基层经理能够直接有效管理的人数上限在5-15人左右。但是我们可以在很多公司的组织架构中发现几十名一线员工向一名经理汇报的情况。这就是强调扁平化组织结构，将管理成本下压之后的现实情况。
如果基层经理压力过载，就很可能导致管理缺位。这种情况下管理者的人力成本虽然省了，但是整体效率却要下降。
组建扁平化团队的要点
基层消化更多管理成本的方式有两个，一方面是提高基层经理的管理能力，另一方面是加强一线员工的自组织。
这里讲一下如何加强自组织，一种方法是建立虚拟组，另一种是做网状领导力建设，分散管理压力。
虚拟组
当基层经理管理人数过多，又不想引入新的层级时，虚拟组就会产生，由虚拟组的Leader承担部分管理职责。虚拟组内部没有正式的汇报关系，人员可以灵活组织。
虚拟组的问题在于，它有可能演变成实际的层级，失去扁平化的优势。更糟糕的情况是，如果虚拟组的Leader没有与管理者相匹配的待遇和培养体系，就会造成更坏的管理缺位。
网状领导力建设
所谓网状领导力建设就是通过提高一线员工的横向管理能力，将基层组织的树形结构改造成网状结构，从而加强团队自组织能力，分散管理压力，最终实现组织的扁平化。
树状结构：
网状结构：
网状结构的特点就是强调了子节点相互之间的交互。每个子节点都承担一部分管理职责，并且相互影响。这种结构下信息流动的效率更高，中心节点的压力更小，同时也能避免树结构带来的组织分化。
结论
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扁平化团队的实质就是在团队扩张中通过将管理成本下压来实现管理层级不变。
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扁平化的要点是提升基层经理的管理能力和加强一线员工的自组织。
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实现自组织的方法有建立虚拟组和做网状领导力建设。
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在团队基层管理能力不足时不能盲目追求扁平化，否则会导致管理缺位。
