技术管理学习笔记(二)- 能力模型

一: 建立合理的沟通通道

       稳定性  通道的稳定，其重点在于双方信任， 不会因为小误会而崩解，更容易获得包容与谅解。

       性能     通道的性能，在于双方的默契，低成本高效的沟通是其重要的体现。

    沟通通道构建要素：

       * 明确的沟通意愿：提升主动沟通的意愿，审视自己的角色和初衷，变被动与主动。

       * 评估事务特点：根据事务特点分清主次和缓急，根据不同场合采用对应的方式。

       * 了解沟通风格：审视沟通对象的风格，根据不同的人采取不同的沟通风格。

       *  审视信任关系:  信任决定了 沟通通道的稳定性，默契代表着沟通的通道的性能。

  沟通方式拆解：

     当面    紧急，敏感，复杂

     电话     紧急，敏感

     即时通信     简要沟通，需留底

     邮件      正式通知，通知并留底， 系统阐述

     平台     例行性通报，模板化通报，系统阐述 

 沟通风格思考维度：

     直接   过程   思考 关注人 逻辑 表达

     委婉   结果   行动  关注事   感受  倾听

二:团队内沟通的技巧与典型场景

   沟通要素：   

           沟通目的   建立通道：建立和对方的连接

                            同步信息：把知道的信息同步给对方

                            表达感情：传递感情，希望感同身受

                            输出影响： 用影响力劝说，说服对方并达成目的

           沟通内容   内容选取：内容的选取服务于沟通的目的，内容要与表达的目的契合，并且分清接受内容的对象

                            呈现逻辑：标题清晰，指向（人/事)明确，结论优先，逻辑清晰

                            学会倾听： 沟通是双向的，不仅要传达自己的信息，也要学会接受信息，了解对方的意图可降低沟通成本。

                            确认结果： 沟通不是最终目的，沟通的内容需要参与沟通双方了解对方的意图，且达成一致意见，并确认后才能生效。

   部门内和兄弟部门同学反馈，A 同学比较难配合，如何开场？

        A：  很多同学反馈你不好合作，什么原因？

        B:     我观察你跟团队配合起来有些不顺畅，你觉得问题在哪里？

        C:    最近比较忙，好久没和你沟通了，最近怎么样？工作有遇到什么问题嘛?    

三: 管理向上沟通的方式和原则

    向上沟通原则：

             换位思考：

             透明：

             及时汇报：

   向上沟通的四类挑战：

   1. 和上级能不聊就不聊         没有意识和意愿与上级建立沟通通道    没有能力和上级建立沟通通道

   2. 拿捏不好和上级聊的分寸与尺度   思考： 该不该聊，需要自己理清楚沟通的目的和希望达到的效果    做比不做好

          场景：最近取得了不错的成绩，要不要和上级说说呢 ？  

          分析： 问一问自己：是想就此向上级表达成就感？ 还是其它的？

          场景：  感觉自己离技术越来越远，有些焦虑，是不是可以把上级当作朋友来聊聊呢？

          分析： 问一下自己，是希望获得上级的支持和帮助，让他通过沟通给我一些指导。能给自己和团队带来什么价值？能给上级带来什么价值？

   3. 无法领会上级的意图  

        本质： 对信息的无失真传递和接受

        看似两个人的沟通，其实至少"四个“

           你想表达的   →   你实际表达的    →  对方听到的  → 对方对听到内容的理解

             10          →         5           →            4          →           2

     如何做到更加可靠的沟通，可采用”回放“的语句来确认

            你是不是这个意思？  你看我理解的是否准确？

   4.很难影响上级的一些观点和决策

   向上沟通的四个误区：

 

（1）关于目标的误区          默认上级和我对目标的理解是一致的         （不去主动沟通和理解)         目标一旦确定，就不再和上级沟通          （ 没有意识到目标不是一成不变的）         上级定下的目标，横竖都必须实现，           等着上级定一个(过于被动)	(2) 关于进展汇报的误区          假定上级无所不能，所有邮件都能看到。       （不去追问和确认)          假定上级比较白痴，很多具体问题         简直不知从如何说起(懒得去解释)          上级问过一次细节，以后都解释很细节的东西          (忘记了上级默认是关注大框架的)
(3)  关于寻求支持的误区           不到最后一刻，不找上级求助          (到了无可挽回，给上级一个惊喜)         没有申请到资源，就心怀不满          (认为上级对我有意见)         申请到了资源，就认为上级很好说话          (认为以后可以轻松的申请到资源)	（4）关于结果反馈的误区            事情完成就行，上级自有评价           (上级也会有疏忽)          为团队争取认可和鼓励是不可取的            (这是不是为自己邀功啊)          上级给我差评，把我看”扁“了         （认为以后永无翻身之日)

 

   如何和上级建立良好的沟通通道：

     从角色的角度看：当从工程师成为一名管理者，和上级沟通不再是个人意愿和个人喜好，而是职责所在，为了团队必须要做的事情。

     从工作的角度看：管理需要看方向，带人和做事。

 

     看方向：团队职责，业务目标，资源预算都要来自上级

     带人：  团队本身就隶属于上级的团队

     做事： 接任务，做任务，交任务，评价任务结果都需要上级

       几乎所有的管理工作都和上级有关，而且是紧密结合，上级是你重要的合作伙伴，而且是资源方

 

四:管理向下沟通的方式和原则

      常见问题：

      如何评判员工：   目的：通过批评的手段来纠正错误，真正的意图是促其改变。

              原则1. 人没用问题 - 对事不对人，批评事，但不打击人，更不给人贴标签

              原则2. 具体性 - 指出具体哪里不好，让对方容易认同

              原则3：面对未来 - 体现负面的暂时性和过去，并提供改变的出口。

             消极意图（我不要...）→  负面方案(面向过去的方案)  →  负面反馈 (评判，排斥，抵触，逃避)

             积极意图(我要...)   建设性方案(面向未来的方案)   建设性反馈(共创，改进，成长，发展)

        BID发展性反馈：

        Behavior  指出需要改善的具体行为          Impact   指出该问题带来的影响             Desired behavior  指出对未来行为的期待

      沟通不顺畅

      与牛人下属的较量     对牛人的态度，应该是"用之"而不是"竞之"

           认清自己的角色 - 站在更高的视觉带团队而不是站在牛人的对面

           认同牛人的价值 - 授权，尤其是技术问题的授权，给他们发挥的空间；

           支持与帮助 - 帮助与他们解决他们不擅长的问题，一方面保证成功，另一方面积累影响力；

           必要的约束 - 审视对于牛人是否有约束力，是否有评价权

      牛人管理四要点：

            角色：作为团队的leader，带领而非控制；站在更高的视角，而不是与他们作对

            认同：认同牛人的价值及其专业性； 给予发挥空间

            支持：澄清目标，协调资源，帮助管人，协助管事

            约束： 评价权限；制约砝码

       如何应对刺头员工    指哪些你需要付出非常多时间和精力去管理的员工才叫“刺头"。既然是从管理成本角度触发来看待这些员工，那么从投入产出比来判断是否值得，无关情感和道德。

          如何判断是否值得：

             从团队和做事两个方面来看待：

         

 

五:管理横向沟通的原则和方式

      横向沟通，即夸团队沟通，是指和没有直接汇报关系的合作方之间的沟通。

      横向沟通场景包括一下两点 :

        意识到哪些信息需要同步，并主动沟通。

        和对方约定好沟通机制，并监督机制的有效运行。

      主要难点: 没有汇报关系的合作者，如何获得他们的支持和帮助

        有明显共同上级的合作方 --  和你有相同汇报上级的兄弟团队负责人

        无明显共同上级的合作方 -- 和其它事业部甚至其它公司的合作方

      通用影响力:  双方之前积累的信任

                           双赢的方案以实现互惠，或者和一个时间区间整体的利益平衡

                           展现自己的专业度和权威度

                          强有力的实时数据和严密的逻辑

                          适当运用情绪的力量

     对于两种合作方来说，影响合作达成的底层逻辑和关键影响因素的差异是很大的，所以促成合作的着眼点是不同的。

     1.有明细共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是组织协同。

      你们各自的团队在这个大的组织整体统筹下实现价值。对于大组织来说，你们如何配合为大组织的收益实现最大化才是最终目标。

     2. 无明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是利益交换。

       通过合作双方都能得到自己期待的利益。想要达成合作，除了清楚自己想要什么，也需要弄明白对方想要的我们是否可以满足。        

 

六: 沟通场景和练习

   1.沟通场景练习，如何拒绝领导的不合理需求？

 

   2.沟通场景的练习，如何申请资源？