技术管理学习笔记(-) 总纲

技术管理学习笔记

一:技术经理的能力模型

      所有的进步，都是效率的提升

       技术管理  =》 降本增效 - 本质

      管理  激发每个人的效益

      单体架构   ->   SOA架构  -> 微服务架构   ->  低代码架构

技术架构师 ：	技术团队管理者:
对代码的管理                通过不同的架构，技术设计让代码更高效                对业务，技术，所处阶段的把握	对人的管理              通过对人协调，让组织更高效              对人性的把握

 

     高层有原则，中层有欲望，基层有尊严

           目标  ---  团队有目标，领导定方向

           权力  ---  权力不乱用，有原则

           人员  --- 人员要管理，只管事，不管人一盘散沙

           成本  --- 成本有控制，成本是血液

           绩效  --- 绩效有奖惩，激励欲望，激活动力

           沟通  --- 沟通要双向，信息双向链接

           文化  -- 组织有文化，团队有灵魂

目标管理          目标不是期望           目标的重要性           没用目标的管理人员           不同阶段的工作目标设定	文化管理           文化的构成及内部关系           文化建设           文化如何落地           文化的作用           文化投入是否值得	人员管理         选人         用人         育人         留人         辞人
权力管理         权力的构成和获得         权力与管理	绩效管理         绩效管理和考核         绩效计划         绩效实施         绩效评估	沟通管理        绩效管理在沟通中的作用        影响沟通氛围的因素        如何建设良好的沟通氛围        沟通的基本原则        沟通的误区        如何提高沟通的效率	成本管理         成本预测        成本计划        成本控制        成本核算        成本分析        成本考核

 

     优秀的技术管理者需要具备多种能力

                           影响力   领导力                                      精进阶段

                 学习力      决策力        全局力                          进阶要求

     目标力        推动力     抗压力        凝聚力                    基本素质

  

   技术管理的基本能力                                                                       需要       ->    动机     ->     行为      ->     目标 

        技术管理： 通过协调人达成组织的目标                                                 激发             驱动             实现         过剩

                                                                                                                      强化                     满足程度

   技术管理的基本能力 -  目标的达成

                 目标力          {  方向大致正确，组织充满活力

                     ↓                   统一思想，保持步调一致 }

                推动力           { 有强的执行力，更有结果

                     ↓                  推动过程中的阻力，考验协调能力 }

                凝聚力            { 对准方向，齐心协力

                                          高绩效团队 }

    技术管理的中级能力

           持续成长，接受更大的挑战

                     全局思考   →    决策

                          ↑                      ↓ 

                      学习        ←       反馈

           视角1

           视角2        →     观察力      → →           判断力          →   → → →  →  →  →  →  →       决策力

           视角3                              信息合成          {信息             结论                                             {结果

                                                  多维度              经验           （提供各种选择的可能性）             目标           决定

                                                  多视角              认识体系}      (不同分支，不同选择)                  魄力}

         

         开放的心态   →   全局的把握   →  认知的提升

 

   二:技术管理的误区  

     技术管理的高级能力    

         技术视野                                                                       影响力

         透过本质的思考                                                                ↓ 成就

         技术管理的落地                                                             领导力

     1.不同阶段，技术管理者工作重心有哪些变化

领导梯队 建设 五个阶段	第一阶段: 从管理自我到管理他人(经理)	带人管人
	第二阶段: 从管理他人到管理经理管理人(总监)	管理管理人员
	第三阶段: 从管理经理人员到管理职能部门(高级总监/负总经理)	管理职能部门
	第四阶段: 从管理职能部门到事业部总经理 (总经理/VP)	统筹
	第五阶段: 从事业部总经理到集团高管(CTO)	战略规划和资源配置

        领导技能，时间管理能力和工作理念，随着Level的提升每个阶段都不一样。

        时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体表现。

     2. 从管理自我到管理他人(经理) 

                管理自己       管理他人     团队目标

     3. 从管理他人到管理经理人员(总监)

             部门总监错位的五种现象                                             

                       绩效管理问题                                         授权也许不仅仅是授权不足，有可能授权不当，缺乏授权后的问责，

                                                                                      系统没有给出正确努力方向，不确定真正的目标

       授权问题                 团队建设问题

       仅仅只是完成             选拔“自己人”                              总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队。

       任务的思维

    4. 统筹 VP

       （1） 没看透本质

         (2)   靠技术 ?

         (3)   项目驱动 ？

    5. 战略规划者 （CTO)

         (1) 缺乏真正的品质    （2）不聚焦    （3） 对技术着谜  （4）战略上偷懒，战术上勤奋

     案例：

生成出事故，罚钱       思考一：负责人不够认真       反馈1: 少做少错，多做多错       反馈2:核心部门压力大，但是薪资也高       现象: 罚了钱，其它部门还是犯错，自己               也保证不了不犯错       本质：管理者是否能系统化的解决问题

解决 大胆假设，小心求证   练习自己的思维能力 问题解决不了 - 认知不到位   坚持

 

三:时间管理与精力分配

    领导团队而不仅仅服务于团队。

    时间管理就是用最短的时间或者在预定的时间把事情做好，就是有效运用时间，降低变动性。

    由于时间所具备的基本特性，所以时间管理的对象并不是时间本身，而是指对时间而进行的“对于管理者自身的管理”。

    所探索的是如何减少时间浪费，以便有效的完成既定的工作目标。

    个人思考  20%    用20%的时间和精力去思考和设计团队规划，时间安排，执行方案。

   团队有序处理   80%   使用或准备80%的时间，服务于团队，经过自己20%思考，来管理团队，ALL IN 在团队事务中。

   不要成为救火队长

        因为种种原因，你成为了某个项目的负责人，同时公司也为你配备了一些工作中的小伙伴，这些小伙伴可能和你并没明确的上下级关系，你们只是共同完成一个项目。

        作为项目负责人的你当然会去把问题进行拆解，分配工作。理所当然的，你也要负责给你的小伙伴们 填坑。碰到他们搞不定或者做的不好的情况时，你要能够立刻顶上。

             清楚自己的定位，思考如何赋能对方。