探讨ITIL管理

　　ITIL在国内最早为人们所熟悉的是10个流程的ITIL V2，它的核心思想是通过对企业IT服务部门的标准化、流程化建设（包括设定流程经理、确定每个流程的主要目标及与其他流程的关系和考核KPI等等），从而达到提高整个IT服务水平的目的。过ITIL v2.0 主要是通过IT服务部门内部的建设来达到提高服务水平的目的，它忽视了与其他业务部门之间的关系，基本上还是处于“见招拆招”的被动式服务水平。加之IT服务部门自身在企业中所处的地位等因素的影响，ITIL.v2.0推出后，无论在是国内还是国外都没有取得太大的成功。于是ITIL v 3.0推出了。

　　ITIL v3.0 是将企业的业务作为IT服务的核心，围绕企业的实际业务来建立的IT服务管理的思想，提出了“服务战略、服务设计、服务导入、服务运营及服务生命周期管理”的五环理论。

下面来说说ITIL v3.0都讲了些什么，有哪些改进，

ITIL V3所阐述的最核心的价值在于：对于企业业务的关注。他把企业业务作为IT服务的核心，围绕企业的实际业务来建立IT服务管理的，这在以往是未被过多提及和重视的。下面用一张图来帮助大家理解其意义。

                       

　　服务战略作为该框架的核心，告诉我们在思考如何做之前，先想想为什么要做。它需要IT部门把其他业务部门作为自己的服务对象，了解他们的业务需求（有客户关系经理），判断这个业务对IT部门的影响（包括IT投资和业务收益的情况分析），从而为最终决策提供依据。

　　服务设计提供了怎么做的整体计划和方案，我们可以把它简化为：解决了“怎么做”的问题。

　　服务导入为如何将新的和变更的服务导入到运营环境的能力，为开发和改进提供指导，通俗的说它解决了“服务的实施和试运营”的问题。

　　服务运营指导如何达到服务交付和服务支持的效果和效率，从而确保客户和服务提供者的价值得以实现。通俗地说它解决了“服务正式上线后，运行维护”的问题。

　　生命周期的管理为持续服务改进，为创造和维护客户价值而进行更好的设计、导入和运营提供了指导。它解决了“服务不断自我完善”的问题。

　　但话又说回来，ITIL v3为我们企业的IT服务管理水平的提高提供了方法论，但是具体的落实到企业中去，却不是一日之功。这是因为每个企业的具体情况不一样，将这些方法论纳入到具体实践中去的过程也将是不一样的，譬如IBM和HP在落实这些方法论时，所形成的管理模式就是不一样的。所以每个企业需要根据自己的实际情况，具体问题具体分析。

　　凡是一种新的理论从诞生，到运用到实际生成中，都要经过一定时期的实践验证跟磨合，那么ITIL这一在国外已经被广大厂商所验证及运用的理论，转接到国内也需要移植，来适应国内新的情况。

　　移植成功的关键因素在于两者的共融性，彼此相同或相近，成活的机会才大，成长得才好。其实ITIL的产生与其所处的环境有关，在国外发达国家，企业的信息化建设已经相对深入，各种核心业务系统基本已经都迁移到了IT平台上来，保障业务系统的正常、高效运行早已是人们的共识，而对于IT部门的依赖和对其价值的认可也相较国内更高。加之国外讲求“专业的人员”来完成“专业的工作”，除了一些大型的企业需要自己管理IT基础环境外，很多企业的主要业务运维管理是承包给第三方的专业服务公司来完成的（如IBM和HP等公司），所以他们更加关心的是流程化的建设来规范和提高这些专业IT服务公司的IT管理水平，所以ITILv2、v3产生了。

　　拿目前最流行的ITIL v3来说，其带给我们的核心价值就在于对业务的关注，前几年有篇著名的“It dosen’t matter”论文中描述的观点：IT作为现代企业内部的一种资源，其价值正是通过在IT环境上运行的业务和各种应用来体现的，离开了业务去谈IT是没有意义的。企业IT部门的价值也正是通过对业务的良好支撑表现出来的。 而如何有效地对企业的业务形成良好的支撑，需要引入BSM（业务服务管理）的管理方法。IT管理部门首先应该改变传统的管理思路，从以往的站在IT支持服务的角度去看业务，转变为站在业务的角度来看IT的支持服务，换个角度去看问题，解决与业务部门沟通的问题，采用双方都能够明白的语言来描述业务，这样才能够真正的做到有效的服务，也就能够提高IT部门在企业中的话语权和价值。

　　那如何用BSM的方法对一个业务系统进行“透明”化管理呢？业务部门对一个业务的了解可以参考以下几方面：

　　一、业务的IT组成和架构

　　整个业务是一个端到端的过程，包含了IT的各种组件（软件、硬件、数据交换平台、网络等等），作为与业务系统沟通的桥梁，IT部门首先应该将IT基础平台上运行的每个业务及其组成的架构梳理清楚。

　　只有将业务与IT的关系梳理清楚,IT部门和业务部门才可能拥有共同的语言,才可能为共同提高业务服务质量而努力。我认为比较好的办法是用图表的方式，将IT与各个业务的关系及IT基础组件中与该业务相关的关键KPI指标，通过颜色表示出来，对业务人员实现业务组成的透明化，同时也为IT运维管理人员更好的掌控支撑业务的各个IT组件的状态打下了坚实的基础。

 　　二、业务的运行状态

      业务部门除了需要了解业务IT组成外，还需要了解业务的总体运行状态，这种运行状态的了解，主要包含了两个方面的含义，一种是通过业务仿真，了解业务的响应情况，使用人数，与IT基础设施的性能参数之间的关联关系，这样可以帮助我们及时地了解影响业务正常运行的各种因素和可能存在的风险，另一个是通过报表了解业务的响应时间的分布规律，它与IT基础设施的负载及性能情况的关系，从而为基础设施的改进提供依据。

 　　三、业务的使用情况

　　除了了解业务本身的状况外，任何业务都与他所服务的对象分不开，采用数据流分析技术，我们能够充分了解到，使用业务的人员分布，从而为业务的合理布局提供依据。

     由于我们所拥有的IT基础设施上不可能只面对一个业务，业务之间的相互影响是不可避    免的，通过将业务监控与基础设施监控结合起来，就可以了解到可能出现的干扰和影响。通    过对某个业务流量的分析与网络的物理拓扑结合起来，我们就可以清楚的看到业务流量流过    的路径和某个节点的故障对整个业务的影响。

 　　四、故障的快速响应

　　对业务的巡检及故障的排查，往往是一个经验的积累，但是如何让这种经验能够得以记录和传承下来，通过对业务系统巡检及故障诊断时，关键步骤KPI的定义，我们可以形成智能化的故障诊断路径图，将经验以图形的方式保留下来，一是可以使系统自动的进行诊断和巡检，另一方面，可以通过不断的完善这种巡检及故障诊断的路径，将我们对业务系统的认识不断深化。

　　通过以上这些工作，我们可以使整个业务及业务与IT基础设施的关系得以透明化，而业务的透明化，使得我们能够与业务部门之间拥有同一种语言进行交流，从而使IT部门站在业务的角度去看待整个运维管理工作，树立从业务出发，以业务为核心的管理思想，为保障业务的正常运行打下坚实的基础。

 

PS：本篇内容取自孙永杰的ITIL在中国的观点与思想