今天有幸聆听了ChinaChache ex-COO 许四清(Richard)先生关于初创企业发展的诸多分享，非常精彩，非常实用，让人深思。
Richard的演讲分成几部分：组建销售团队；处理与投资人关系；如何吸引人才；如何保留人才。
组建销售团队
初创企业往往业务尚未沉淀，稳定，所以初始阶段需要的不是sales，而是BD（Business Development）。怎么区分sales和BD？sales你给他产品，他能给你带来收入；而BD是说服别人用我们的东西。这个有本质的区别。BD需要考虑，在某个阶段，我要给公司带来什么？对于互联网产品，就是：哪些用户最有价值？其中哪些我们必须覆盖？两个季度里（或两个月里）达到多少核心用户？
Richard说：在初创阶段，设定正确的目标，比达成目标更重要。
那么，应该要找什么人？Richard认为，应该冲着BD Director的角色去找业内理解核心业务，知道该干什么的人。打个比方，就是要找足球教练，而不是前锋。怎么找呢？想办法找别人付过学费培养起来的人，因为这样你的时间和机会成本最小。
初创企业由于业务变数很大，策略也会随之快速变化。因此最好每周和BD review你们的核心策略，确保相互之间能够达成共识。因此，BD需要聪明，且善于调整自己，有高度的适应力。在没有找到更合适的BD之前，创始人就是BD。
如何处理投资人关系
投资人手中的钱是有质量的，一万块钱，不同的投资人带来的价值不同。投资人能够给你带来最有价值的往往不是钱，而是：
投资人的影响力带来的帮助。这个不必多说，重中之重。
投资人投资的公司在价值链上的帮助。这个以前想得不多。
管理上的帮助（注意是帮助）。这点很重要，google如果没有投资人推荐的Eric Schmidt走不到今天的规模。
管得多还是帮助得多。你是想要个“婆婆”呢，还是个“哥们”？
根据你的行业，背景，喜好和你掌握的资料建立一个投资人列表，从列表中选投资人。不要在没有充分了解对方的情况下盲目选择投资人（这就跟娶媳妇一样，光对上眼不行，还要了解对方的背景，家庭，经历等等）。
选好投资人后，要注意：
重大战略和核心策略上与投资人达成一致的认识，多沟通。
投资人也需要管理和教育，你毕竟最懂你的业务。不要唯投资人马首是瞻。
事先沟通永远比事后补课要好得多。
如何吸引优秀人才
一流人才找一流人才，二流找三流。早期，创始人必须自己直接参与面试，找到合适的人才。不要依赖HR，HR是operation，帮你处理招人过程中的各种流程，但面试必须亲力亲为。
几个要素：
找共同认识的人
用事业吸引人，用你的人格魅力吸引人
敢于请比自己水平高的人
创业期所有人要有心态去做任何岗位，包括创始人。团队发展的同时，创始人也要不断改变自己的心胸，眼界和技能。
保留优秀人才
从这几个方面考虑：
保持良好的创业气氛。
保证公平。管理者的管理有可预见性。
建立畅通的和创始人对话的机会。这点非常重要，我在Juniper的时候就深深体会到。当我在个人发展上遇到困惑时，和大老板面对面交谈，能获得很多收益，同时打消很多疑虑；另外，大老板时不时找我聊聊天，让我谈谈对公司的看法又能令我感受到公司对自己的重视，有种“士为知己者死”的感觉。
用管理风格，组织氛围留人。
至于compensation，可以根据人才的实际需要，风险承受程度灵活地搭配现金+期权。对于offer，或者merit，甚至可以出两份，一份低现金+高期权，一份高现金+低期权，让员工去选择。
对于不合格的员工，要给他一个心理准备，或者说改正的机会，第一次善意提醒，共同拟定performance improvement plan，整改不力则口头警告，辅以进一步指导，如果还未见效就书面警告，裁撤或者换岗。
然而，对于违犯了公司纪律的，斩立决。因为这些和绩效无关，是原则问题，价值观问题。
