支付宝techday分享--成长、团队、信任
英雄
我们经常发现我们总是有很多人在危难之时来力挽狂澜。于是，我们给予这样的人以赞扬。但是，我们反过来想，做技术的人，如果我们总是有人在困境中去力挽狂澜，那是不是说我们做得不好？做技术的人，实际上应该是，我们的系统支持我们的业务，就应该是四平八稳的，能满足业务频繁的变化，极快速的增长。没有什么危难时机，这才是我们要追求的境界。
但为什么总频频出现危难关头有个英雄人物出来？因为在危难关头，被推到风尖浪口的人，他是不需要勇气，不需要责任的。这件事情，如果我做好了，我是万众瞩目的；如果我没做好，放眼望去，谁能做？这是情势所逼嘛，我是被推上去的。
中学时学历史，说什么武昌起义，黎元洪被推上了领袖的位置，黎元洪说了句“莫害我”。这是历史书上的原话。也许我们不敢说“莫害我”，但我也只有咬着牙上。但是我心里很坦然，我唯有全力朝前走，才有可能攻下这个难关，才有可能力挽狂澜。我心里没有负担，因为此时此刻，非我莫属。虽然我是被逼的，我是被成长的。
久而久之，是不是大家习惯了做这样的英雄。我们能不能在危难来临之前，我们有勇气走出去，去扛起这个责任。这两者只是时间上有差异，但本质上对我们个人的突破是相当不一样的。你突破的是自我，是自己的心里障碍。不简简单单是技术能力的问题。
如果你能在这一刻走出来，完成技术的提升，那么接下来你的路会越走越顺。你就不会等着在风尖浪口上再出来。我们整体，做技术人和系统才能稍微领前一步业务的发展。
送死你去，背黑锅我来
不信自己，不敢，这是我们一个很大的麻烦。尤其我们怕说，我去做，做错了怎么办？做砸了怎么办？多做多错，少作少错。首先，做运维的，少作系统少出问题，反正不做，那个系统出了问题没有什么责任，做了出了问题，可能一堆人指着你说“看，做砸了吧。”
我们有没有这个勇气？我们所有人在看待别人的时候，也要以一个平和的，能取理解这个事情的角度上去看。其实我们都是在错误中成长的，我们应该鼓励他，支持他，说“兄弟，你上，有问题我们一起扛着。”
作为我们的主管们，以前有句话叫“送死你去，背黑锅我来”。因为要去承担责任，你有可能牺牲，有可能出问题，对不对？但是这个黑锅我替你背了，或者我跟你一起背了。我做不了这个事情，你做得了，那你就勇敢的去上。不要担心后顾之忧，不要想着你往前一站，后面的人往后一退。
这个时候，我们如果养起这样一个习惯。这是无形的，不是我们哪个人愿意。一谈起来，我们都觉得这样不对，但做起来就身不由己都成了这样了。这是我们人和人之间的问题。
攻坚战
支付宝有这么多长远的理想，要达成这样的目标，就好比打一场攻坚站。
我们一起往前冲，地上可能有陷阱，前方还有子弹，我们怎么冲锋？怎么打？开始在那里讨价还价，观望，我这个组等那个组往前走了，没有危险了，我再跟上。
前面哪里有敌人在扫射，等他们先去暴露，我再跟上，是吧？每个人开始都害怕，都等着别人先上，都在看一步走一步。实际上，我们把打仗的时间浪费掉了，这是第一个。
第二个，谁都不愿意上，唯唯嗦嗦的，敌人正好剿灭我们。理想的状态是什么？我们每个人，每个团队尽全力，一起往前冲，在这个过程中发现不足的地方，发现阵型有缺陷的地方，勇敢去补上。在这样一种氛围下，才可能支撑我们支付宝业务快速的发展。
我们现在这个支付市场，我们觉得自己占的份额过半，但是这个领域还处于快速成长的初级阶段，未来的市场还有这么大。即时我们以稳定的速度发展，但是外面那块快速成长的市场难道我们就不要了吗？如果我们自己获得不了的话，那别人就一定会起来。有这个需要，就一定有市场起来。
信任
所以说，在这个过程中，人和人之间做事情，大家要坦诚一点，彼此要信任。一件事情，我最大能使力到什么程度，尽快的把它表达出来，大家做一个合理的，理性的选择。不要说其实我可以使这么大力，但是我先说，我可以做到这里。等你看，要是你能补一下，这件事情也可以做完，那OK，就这样做了。但是你要知道，你只使这么大力，你可能只花很少的一部分精力，时间。但是别人为了弥补，做了很多憋屈的事情，甚至奇奇怪怪的系统的架构，投入了很多资源才能做好这件事。这对我们整体资源是一个浪费。
坦诚
我们怕不怕今天我多做了，明天我会做得更多？这已经不是多做多错的问题，而是你多往前走一步，伙伴往后退一步。你怀着对公司的梦想和使命，为了公司的理想你再往前走一步，伙伴们又往后退一步，你会觉得心里麻凉麻凉的。那这个时候怎么办？其实我们应该很坦诚的表达出来，一件事情该怎么做，彼此间该怎么配合，其实有一个比较客观的，理性的选择。只要大家坦诚，大家都是能明白的。
池塘
其实我们彼此之间是没有本质利益冲突的。站在公司发展的立场上，我们都是一样的，所有技术人员，所有的主管，我们的方向都应该是一样的。如果在一个平稳的公司，这个行业已经成熟，那你多做一些事情，可能就使得别人少作一些事情。因为这个公司已经成熟了，已经不发展了。你多做了就必然是别人少作了，你多做了会给别人造成生存危机，他就没事可做了，他就不知道自己的价值。那你要多做，别人就觉得你在抢他饭碗。这是在一个成熟的公司，可能会有这样一个矛盾。
但是我们现在没有啊，外面还有那么大的空间，给我们每个人，每个部门提供了那么大的空间，可以去做，可以去成长。我们的人员规模还在高速的发展中。我们需要每个人使出全力。才有可能支持我们公司在这个市场上去获取更大的份额，去交出更漂亮的成绩来。
但是如果我们在内部就开始做事情在等待，不主动，甚至在博弈，甚至在讨价还价。我讨价还价，我的底牌是不轻易亮出来的。如果都处于这么一个阶段，这么一个状况，将严重阻碍公司的发展。
公司就像一个大的池塘，，每个部门就像一个小的池塘，这个池塘不变大，怎么养得出大的鱼来？我们怎么成长？我们每个人都希望从小鱼长成大鱼，但是如果池塘都这么小，你长不出来的。
所以说，我们要齐心协力。人和人之间坦诚相待，加强信任，一起往前走。
谈事？谈感情？
包括我们团队成员跟我们的主管之间，其实这类事情，给我们主管提出很高的要求。你既要在技术方面要有感觉，也许不是最精通的，但要有感觉；在对人方面的专注要加强。
我一直在提倡说，周会的时候，我们多一些对事的看法，对人的看法的交流。如果我们所有的工作，所有场合中，我们都是在谈事情，这个事情该怎么做，这个业务该怎么完成，我们进度是多少。每天只谈这些事情，最后发现，我们跟主管之间，我们每个人之间，都是以事情为纽带，我们人和人之间是没有纽带这个概念的。我们不是一个整体。这样子，我们就难以发挥我们整体的战斗力。
揣摩 信任
然后，当别人提出一个什么想法，想做什么事情，或者，要发表一个观点的时候，就有可能这样一种情况“咋回事？他是不是不想干了？想我干了？”。然后，就可能进入一个揣摩的状态，这个人在想啥呢？
如果我们人和人之间能建立起信任的关系，即时他提出来这件事情要我去做，我也基于对人的信任，我觉得他提出来，肯定是对公司有利，肯定是对部门有利，肯定是应该的，要去做的。那我就全力上去支持他，大家一起把事情做好。我不需要去等待，我只需要去拥抱，去理解。不需要这么多琢磨。
我不希望，我们在说很多话的时候，前面要说3，5句话做铺垫，这个现象也是我们团队中存在的。我们发现，当一个人讲一句话，有可能给其它人带来困扰时，大家说这句话之前，要说几句话铺垫。说：“我想讲一句话，其实不是针对你们谁谁谁。。。”一通罗列完后，说“这件事，是这样子的。。。”才开始进入正题。
我难以想象，难道我们真的就这么脆弱，难道一句话，一件事情到底它是不是对的，是不是有道理的，我们就没有真正的分辨能力吗？难道我们就没有办法建立信任关系，让彼此之间没有那么多阻挠，想说就说。
所以所有的事情，都是讲我们怎么做，什么样的事情有什么样的价值，而不存在对某个人有什么抵触，有什么抗拒。这种情况我看到不少，我觉得我们在这方面，应该去思索，去改进。
一视同仁
我在B2B工作了几年，什么荣誉也好，别人叫我什么称号也好，我都不觉得这个是什么。但是，有个人有一次，他还不是技术部的，那个人跟我一点都不熟，他说了一句话，让我很感动。他说“我们觉得你对所有的人，做任何事情的要求是平等的。从来不看我们是一个小P还是一个大P。我们真的觉得你没有区别对待，我们觉得你对大家是一视同仁的。“
他就说了这么一句话让我很感动，我后来反思自己：我在想什么，我在说什么，我在做什么，我是不是对所有人是一样的？我是不是看人做事？我是不是因为这个人跟我关系好我就多支持他一点？那个人跟我关系一般，我的资源，我的时间就少向他支持一点？我是不是在这样的原则下做事情？这很重要。
你是否能赢得别人的信任，很多时候，就决定于你自己。你是否信任别人？你是否能一视同仁？你是否能一如既往的，对所有人表达一种声音，一种态度？这真的很重要，这是你能赢得别人尊重的前提。
我们很多时候在抱怨，做事情成功的可能性跟我们在公司里边，跟各个部门的关系成正相关。这是不是我们很多人一个很深刻的感受？不光支付宝，包括B2B，大家都有这个声音，在表达，在说。这样合不合理？该不该？我觉得我们都需要反思这个问题。
我也不指望今天我提出这个话题后，大家就变了。但是我希望我们的人，是不是应该去反思这个问题，我们尝试去改变。这个改变不是说M要做事情去改变，要从每个人做起，从自己做起。如果觉得这个是对的，那就这样去做，不需要等待。在这样一个过程中，我们就能赢得别人的信任，建立起信任。
孙子和大爷
很多时候，我也在不同的场合听到，大家做事情的时候，包括运维部，包括架构部，都听到这样一种声音“做点事情真难啊！不光是要有关系啊！对公司这么好的一件事情，这么有价值的一件事情，我到处求爷爷，告奶奶，我真他妈跟孙子似的。”。都觉得自己是孙子。
但是反过来一看呢，我觉得我们公司，架构部还算推行比较容易的部门，很强有力的部门，还觉得自己是孙子。可能在另外的部门就觉得，这个玩意儿就跟大爷似的。我觉得这个很有意思，我们每个人都觉得自己是孙子，别人都觉得我是大爷。为什么？为什么？真的很有意思。
我们想一想，我们做事情，遵循什么规则，什么原则。我们推行跨部门合作，团队和团队之间要合作，到底基于什么根本原则去做。基于一些原则，我们就可以把关系的问题扫清。否则，我们都觉得难啊。
现在支付宝300个人，就已经觉得难了。再往下走，下半年要进100多个新生，明年可能还有新生，还有社招，那么多人进来。他们一进来，肯定觉得更难了，是不是？各位在这里什么老油条，老姜们，都觉得做点事情难，他们怎么做？
我们每个人，至少想想这个问题。这似乎不是管理手段，政策制度可以解决的问题。我希望每个人能从自己做起，不断去反思这样的事情。不仅人和人，人和主管之间，团队和团队之间，包括我们和公司之间。公司大了，对发展战略的疑惑。
开发和PD
我也会想啊，公司今年做了这样的战略，决定了做什么样的事情。我吭哧吭哧的做完了后情，发现明年这个东西不重要了，不要了，换了个方向去做。我觉得我去年白干了。我辛辛苦苦干出来的东西，最后被抛弃了，很难受。
以前我在技术部门，尤其跟产品设计，跟PD，大家换个位置来想这个问题。执行其实是最简单最容易的。做决定比执行难得多。做选择，做决定，要做什么样的产品，达到什么样的目标，远比技术要更困难。
前几天我听说，B2B产品部的人邀请技术部的人，见证了产品的讨论过程。技术部的人最后说：“PD这帮人还是蛮优秀的，蛮有能力的。”但以前他们怎么看呢，他们说“这帮人都他们瞎搞，瞎想！”因为我们不理解，不理解的前提是不了解，彼此之间信息不对称。我们都觉得别人是傻子，就我聪明。
公司战略
回过来，那公司大的方向，战略。你看，郭靖又在瞎想。今年白搞了，明年又来过。把你放在那个位置，你去试试看。每个公司高速发展中，他的路径都是很曲折的，一定是没有先例可循的。如果一条道路是固定的，可以追寻的，可以遵循一种模式走成功的。那么我们问，要成功，剩下的是什么？剩下的就是人加资金。只要人加资金投到这里头，遵循这个路径，就成功了吗？不可能的。创业的公司成千上万，成功的有几家？他们为什么成功？
当这些公司成功了，我们说他走出一条什么模式，我们说IBM模式，华为模式，现在外面有人在研究阿里巴巴模式。但是，大家说，这个道路难道先前有谁能看得明白吗？马云能看明白吗？根本看不明白的。
所谓战略，是在不断的试错过程中能快速的纠错，我们要有这个能力，能不断的试错，快速的纠错。然后我们的人心要不散，还能一起往前走。
前几天，我跟人闲聊的时候说，百度在做有啊，做百付宝，那么容易成功吗？微软这么大家公司，做互联网，从跟网景互斗开始，这么多年，为什么在互联网领域就做不成？是因为他没钱吗？没人吗？都不是。要做成一件事情，能有一股力量，能让大家方向一致，拧成一股绳往前走，这是相当困难的。
对于我们集团来讲，我个人的理解，有的人是有共同的信仰或信念，有他的使命。但是我们大部人，真的是能切身感受到这个使命吗？这是不一定的。但有一点，我们相信公司，我们相信马云，信他。就跟着他怎么说，就怎么走了。即时错了，带我们调整方向，调整路径，最终我们走了十年。未来再走的话，我们还要遵循这个原则一直往前走。
这个过程，我们付出的代价就是我们很苦闷的东西，去年白干了。过去曾经是重点的项目，重点的产品，现在不再是重点了，换了方向了，这就是成长过程付出的代价。但是不能因此就觉得那帮领导就是天马行空，一帮猪脑子。
也许我们觉得自己很聪明，但是我深深的感受到，我们都不智慧。聪明和智慧真的是两件事。
总结
我们做技术的人学以致用，勇于承担，去突破自我去影响他人。包括其它人，包括马云，包括虚竹，他要影响，也都是这样一个过程。每个领域都是这样一个过程。从这个角度讲，都是相通的。他要完成他应该的使命，他也需要我们去突破自己。所以说，这所有的一切，都能找到一个共性的东西。
我希望我们能来严肃的，认真的思考一下这个问题。想想我们每个人该怎么做，不要等，不要等政策，不要等主管。每个人从我做起，从现在做起。做你觉得你想做的，然后把你觉得你想做的东西多跟其它人交流。看看我自己想做的东西是不是有偏差，是不是可能不太合理？多跟别人碰撞，多跟不同的人交流，你会发现，其实每个人，形形色色的想法，一是很有意思，二是在这个过程中，你可以去总结，去归纳，去提炼，可以得到升华。
所以说，我给自己找点理由。要谈人生，谈理想，其实背后的本质是这样的：我希望看到大家是怎么思考问题的，为什么我们每个人有每个人的标准，还深以为然，但是别人却不那么认可你。我们怎么样突破这个困境？这就是我为什么要谈信任这个话题。
因为我觉得，这件事情不解决，我们招再多的人，也被我们低下的效率研磨掉了，人越多越臃肿，这是我们必须解决的问题，这样我们才能支持公司健康的往前走。我讲完了，谢谢大家。
