公司成长必须通过的五个验证
为什么组织建设那么重要？《增长五线》里提到了一个模型，指出一家公司到一定阶段需要通过五个验证。
第一个验证是市场需求验证，即公司业务是不是真的有市场需求。很多创业公司其实死在这个环节，它们做的事情要么是伪需求，要么是进入太早，需求还没起来。所以市场需求验证是一家初创公司面临的第一个挑战。
第二个验证是产品和市场需求匹配。市场是有需求的，但你的产品跟需求能不能匹配起来？大家知道，现在营销是非常火的领域，所有公司都有营销需求，所以营销需求是非常刚性的。但是什么产品才能匹配营销需求，这个问题是很大的挑战。事实上大量营销费用、预算，掌握在流量方、媒体方，比如头条、快手、腾讯。中间很多营销产品面临的挑战很大，挑战就在于第二个验证环节，就是需求很明确，但产品是不是能跟需求匹配起来。这是第二道关。
第三道关是商业模式关，能不能收到钱，形成商业价值闭环。早期有很多业务形态，一开始靠免费，到后面变成收费或者是用增值服务形成商业模式闭环。互联网早期很多产品都是这种形态。我当年去百度的时候，很多人问我：“诶，我用百度引擎，你们又不收我的钱，还招这么多人，公司怎么活啊？”其实是因为找到了商业模式，通过投放广告赚钱。所以商业模式验证是第三个核心挑战，也有很多商业模式没走通的，就死在这个环节。
第四阶段是竞争优势验证，看公司有没有足够的竞争优势。前面三个都验证成功之后，就说明生意比较靠谱，需求也有，产品也有，商业模式也成立，这时候竞争对手就来了。创业也是如此，早期竞争对手不多，到后面发现竞争对手越来越多，而且都是“大家伙”进来了。这是为什么呢？就是因为前面三个阶段验证过了，大家都觉得这是一个靠谱的生意，所有人都进来了。
竞争优势验证也解决了以后，就是增长模式验证。这时已经开始规模化增长了，而规模化增长最缺的就是组织能力。这是我们最近感受特别深的地方，如果组织能力不够强，规模化增长受到的挑战非常大。这就是我今天分享的关键点。
增长模式验证阶段，组织建设是 CEO 最核心的工作
创业的前三年，我基本什么也没干，就干两个事情：盯着产品研发团队打磨产品；盯着销售团队卖产品，有时还要见客户。到了第四年、第五年的时候，我明显感觉到，如果还把时间花在这上面会有很多问题。那时我发现，公司组织里面出现了很多挑战，比如员工关怀、组织流程体系的梳理、激励的优化等等，很多问题都暴露出来了。早期 0 到 1 的阶段，关心那两件事情就可以了，因为要活下来，要找一个好的点，让公司有立足之地，别的都不用考虑。
但是一旦前面的几个验证点解决了，但思维模式还只停留在那几个点的话，公司增长会受到很大阻碍，很多问题会暴露出来。所以我第一个感悟就是，前面几个验证解决了以后，CEO 最核心的事情其实就是组织建设。
为什么呢？因为到那个阶段，所有的问题，表面上看上去是产品问题、销售问题、配合问题、招聘问题、协同问题，但归根到底都是组织的问题。还有一个说法是“公司所有问题都是战略问题”，我的理解是，所有问题都是组织问题，因为战略也是由人定的，所以根本问题还是组织的问题。
到了一定阶段以后，组织建设一定是 CEO 最最核心的事情，比战略还要更重要一点。因为前面几个验证解决以后，公司的规模化增长，大方向赛道已经很明确，剩下的是怎么样快速跑马圈地的事情。
业务流程体系梳理
我将组织建设分为两个阶段，第一阶段做的最多的事情，就是做流程和业务体系化的梳理。
为什么一上来做这个事情？因为 To B 是以客户为中心，不同行业、不同等级的客户，有很多不一样的地方。整个公司围绕着一个个客户在转，一个小团队围着一个客户在转。怎么保证客户数量多了以后，整个产品交付服务能够标准化，这是一个很大的挑战。所以 To B 非常重流程、协作和管控，而 To C 更重创新一点。比如 To C 可以用赛马机制，很多团队做类似的事情，看哪个团队能跑出来，是以创新驱动的。但是 To B 是靠协同、分工驱动，因为 To B 不能有短板。在客户眼里产品不好，销售强也没用——现在大量的客户毕竟是价值驱动的，纯商务关系就能签单的时代已经慢慢过去了，不仅仅互联网是这样，传统行业也是这样——看产品价值而不是销售，不是跟客户喝几顿酒就能签单的。但是产品好销售不行也不行，找客户敲门都敲不进去，那当然也不行。好不容易签下了单，交付和服务团队不行，也会伤害客户，所以交付和服务团队也得靠谱。
而且客户签多了以后，会从客户那里得到很多需求。他们的业务也在变化、依赖也在变化，所以会有很多需求，所以产品后续迭代研发能力也必须很高，如果客户签了以后发现产品没变化、没升级，那么他们也会不满意。所以围绕客户为中心，团队的方方面面都不能有短板，有一个短板就会很难受，客户就会投诉你，公司就上不去。
在这个情况下，为了让整体产品、服务都保持高水准，整个流程协作和管控都要做得非常好。这也是为什么前几年华为花了很多钱请 IBM 做流程体系梳理。当时我在 2C 公司里面，还不能理解为什么华为花那么多钱做这个事情，有那么大的价值吗？会不会被 IBM 骗了？但是后来我创业到了一个阶段，才感觉到流程体系是最核心的事情，所以花更多投入都是值得的，当然 IBM 是不是给华为创造出巨大的价值我不好说，但是至少说明，流程体系建设一定是 To B 组织建设最最核心的内容。
流程体系建设不强还会有什么问题呢？组织扩不大。我们原来也遇到这个挑战。因为组织扩大的过程中，流程体系分工不好的话，组织的效能起不来。最后组织是扩很大了，但是人均的产能上不去。可能组织扩大一倍，人均产能掉到一半，这种情况非常非常多。后来我感觉，当你客户数、组织规模成倍扩张的时候，组织效能能不能起来，核心关键点就在几个核心体系的建设完备度，到底有没有成熟到能够支撑组织去容纳更多员工来服务更多客户。如果没有这三个核心体系的建设和完善的话，组织很难成长上去。这三个体系其实每个公司都差不多，从大的来讲就三套体系：
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第一个是怎么卖产品，就是 GTM（Go To Marketing）体系，也就是市场开拓体系；
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第二个是客户成功体系（CSM），把产品卖给客户以后怎么服务客户，持续给客户创造价值；
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第三个是产品研发体系（IPD）。一旦客户多以后，不管是通用的、定制化的、合理的、不合理的需求，每天会像排山倒海一样向公司涌来。产品研发体系构建指的就是，怎么在你的体系里面确保哪些是高优先级、哪些是低优先级、哪些是通用需求、哪些是不通用需求、哪些是定制化的、哪些对于产品未来有竞争力等等。如果把这一系列事情全都融入到产品研发体系里面去的话，公司会被拖死。不做不行，不做不给你签约，不做不给你续签；全做也不行，全做的话把公司拖死，因为资源是有限的。尤其是需求里面可能有“需求陷阱”，很多需求其实是没价值的。
市场开拓、客户成功、产品研发这三套流程体系的建设完善度，是决定公司未来增长潜力和增长竞争力的关键所在。如果不把这三套体系建设好，公司的根基是不稳的。在 To B 领域里，凡是竞争力很强的公司，这个体系都建得非常非常好，尤其像华为。大家知道，在中国的 To B 公司里面，论组织建设，华为说第二没人敢说第一。
我们的股东里有很多投资机构，也投了很多企业，他们问我：“这个企业靠不靠谱，是个 To B 的”。我就跟他们说，到一定阶段，你就看它这一套体系的建设，是不是老板在亲自抓，这方面建设完善不完善、成熟不成熟，决定它后劲怎么样，也是决定你们要不要投的关键。
花很多时间把流程体系制定出来，就能解决问题了吗？不是。流程绝对不是一个文档。有一些同事觉得流程就是文档——画一个图把每个阶段职责定清楚，给大家进行培训，就万事大吉了。真正的流程体系建设，制定流程只是万里长征迈出一小步，真正复杂是后面的落地、实践、优化。因为流程是运营出来的，不是天才设计出来，流程是为了解决业务问题存在的，不同阶段问题不一样，所以流程也不一样。流程要不断去运营、迭代和进化。
而要保证流程能够落地、运营、迭代和进化，必须要有一个部门去负责这个事情，业务部门是来遵守这个流程的，它们先天不会去优化完善流程。对于很多业务部门来说，流程越少越好，没有流程是最好的。所以流程定出来以后，流程的持续迭代完善和优化能不能做成功，一定要配套一个专门的团队，它的职责就是负责监督流程的落地，发现流程落地中的问题，去优化，去迭代，再落地，再优化，再迭代……它的职责就是这样一个事情。所以核心流程一定要有一个相应的团队去做。
我们早期也犯了这样的错误，有些流程和团队我们发现跑得很好，而且在持续迭代；有的流程没有专门的团队负责，靠着业务 Leader 本身的自觉性、觉悟去做，最后这样的流程往往都做不下去，走着走着就废了，或者不仅不能往前走，反而是半途而废，退步了。后来我们就改成，以后只要是核心的流程体系，首先定一个初稿，合不合理不重要，因为它跟互联网的 To C 产品一样，是运营迭代出来的，这个时候首先一定要立一个部门，对流程落地执行的结果负责。这就是我们确保流程落地很关键的心得。如果没有这个团队在，流程一定落不了地，一定是走过场，因为一旦落地过程中一堆部门说这个不合理那个不合理，你就做不下去了。所以一定要有专门部门对流程结果负责，要去迭代它。
第二个心得是什么呢？所有的流程一定要尽可能平台化、工具化。因为如果流程要落地，而公司人员多，涉及到很多协同，而流程只是口口相传、靠培训，就永远都落不了地。为什么？因为每个人理解不一样，天天给新人培训，效率非常非常低。所以流程落地的关键环节是平台化。
业务流程体系梳理分成四个阶段：
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标准化：通过梳理业务，把业务标准化，这是第一步。如果业务是乱的，流程是建不起来的，或者建起来是乱的。
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流程化：在标准化基础上，把流程梳理清楚，关键节点是什么、负责人是谁、关键动作是什么、产出是什么，这是第二阶段。
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工具化：第二个阶段做好之后，一定要尽可能用工具孵化它。做任何组织体系建设，如果落地不能用平台工具承接，流程也走不下来。To B 解决业务问题，不是解决办公问题——办公问题比如 OA、审批、报销、ERP 等，有很多很多成熟产品，只有好用不好用的区分，不存在“有没有”。但是业务的工具、平台，基本上外采可能性很小，因为每个公司业务都不一样，没有公司去给你开发这个系统。所以我们建立了一个比较大的平台工具开发团队。业务流程体系梳理一定要走到平台化，通过平台把所有人动作的标准固化下来。以后新员工培训，不是培训业务知识，首先是培训平台怎么使用、工具怎么使用，到了这一步，就说明业务体系走到了相对比较好的阶段。
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数据化：有平台工具以后，就可以做数据化了。每天用，怎么用的、卡在什么点、出了什么问题，都可以知道了，就可以做数据化分析了。根据数据化分析再倒推存在什么问题、应该怎么改进。
流程体系的落地一定要走到平台工具，然后通过最后的数据化，形成一个闭环。
技术型 CEO 要了解自己不擅长的核心岗位
上面是流程体系，下面讲讲岗位。
我是技术创业，相信很多跟我一样技术创业的人都会有同感。To B 一上来就要招销售合伙人——因为我是技术出身的，那时的观点是，反正我也不懂，也不需要去懂，招一个好的销售合伙人就可以了，人用其长，发挥各自的优势就可以了。后来发现这是很大的一个坑。
为什么会踩大坑呢？很简单，因为不懂的话，就不知道什么人适合你，对人就没有判断能力，人就很容易选错。因为创业初期，公司的现金是有限的，能接触到非常牛的人密度是很有限的，然后又不具备判断人的能力，而销售的表达能力又比较强，你做技术出身的，听着就会感觉好像挺厉害的，然后你就等着踩坑吧。
此外，因为你不懂，所以你也没办法协作。销售会说老板你不用管、你不用操心，反正销售是看数字的，看数字就好了，其他不需要操心，如果你真信的话，就等着吧，半年、九个月过去，怎么数字没有出来？这时候，“公司产品太慢”、“市场没需求”、“方向不对”、“公司品牌不行”……能讲出至少十个理由来，理由比方法多好几倍。这个时候怎么办呢？“也许他是对的吧”，再给半年时间看看、再观察。结果发现，半年以后还是一样的，这时候才知道，是这个人不行。这个时候想换人吧，结果发现，下面人都是他招的，他一走，下面人也跟着动。本来就没有什么积累，他一动下面人也动，一下子两年时间过去了。很多创业公司很容易在这环节踩大坑。
我比较幸运，醒悟得比较早，半年时间就醒悟过来了，说这样不行，有这个思想说明老板太懒了。于是我就自己去学，我一个码农出身，我去学销售、见客户。我们现在的销售负责人、几个核心骨干，都是从小销售成长起来的，我带着他们一起做单。我们的早期客户里，一半是他们签的，一半是我签的。
当时还以为我是个例，有很多人不理解，说你是老板，怎么自己带销售团队，不务正业。后来我发现，大家经历是类似的，结论也是类似的。我们发现发展得比较顺利的公司、成长比较快的公司，都有这个特点，都是老板自己在管销售团队。所以我的第一个体会就是，技术型 CEO，一定要自己懂销售和 HR 的岗位。在销售岗位上我懂得比较早，所以在销售岗位上踩坑就相对少一点。
HR 岗位也是，我一开始也懒，就想：“人的问题组织的问题，不就是 HR 的问题吗？”。很多人告诉我，应该招个 HRD，把组织扩强一点，第一找个阿里的，第二找个华为的就好了，组织能力就很强了，当时就这么想的。后来发现根本不是那么一回事。
一个 HRD 过来，对你的组织流程体系、业务，完全一抹黑，而且决策力有限，能把你组织架构做好才怪，根本不可能。当时我们平均一年换一个 HRD 是常态，后来才发现，不是 HRD 不合适，是我们自己错了。因为组织的整个重任都框在一个 HRD 身上，而 HRD 一般偏女生，对业务不是很懂，然后来一个陌生的公司——而创业公司一般做的是很新的业务——在陌生公司、陌生行业两眼一抹黑，你把整个组织重任扔给她了，她能扛得住吗？不“死”才怪呢，一定会“死”。能招到这样（扛得住）的人吗？概率微乎其微，不可能的。
所以我从去年开始，自己重视组织以后，就开始学，看了很多很多书——原来看得少——从德鲁克、阿里铁军、张丽俊等等，包括国外的关于招聘的书，恶补这些知识，后来就有心得了：哦，原来组织建设是怎么一回事，人大概是怎么一回事。这时再招一个 HRD，执行力强点的，有点想法的，跟你做个配合，这是个不错的路径。但是如果你不懂的话，把这些重担都放在他身上，他一定会“死”得很快的。所以那些核心岗位，一定要自己懂，尤其是销售和 HR。
耐心，不能期望 To B 业务爆发式增长
投资人投了很多 To C 之后，就老是期望 To B 公司也像 To C 公司一样爆发式增长。然后我把组织体系、分工协调讲给他们听，客户是一个个这么磕的，要先有这个体系的成长，然后才能批量去复制客户。而这个体系涉及到流程落地、优化、实践、打磨，这个需要很长时间，怎么可能一年涨三四倍呢，不太可能的。把这个给投资人讲清楚，他们很多人就理解了，因为毕竟在中国，做 To B 投资的早期很多都是从 To C 投资过来的，他有那种思维习惯，认为只要找对一个点就能实现爆发式增长。但 To B 很难，客户是磕服务的，要把流程体系建好，组织建好，人要培养好，要落地优化完善……周期很长，不可能爆发式增长。所以我一直在管理投资人的预期，你不要希望有爆发式增长，那是不可能的。好在我把这逻辑体系跟他讲清楚，他还是能明白：“哦，原来 To B 是这么一回事，所以我们要把心态放平和一点，很难有爆发式增长”。这也是 To B 的特点。
To B 从 0 到 1 做出来几个客户很容易，但是要批量成长，1 到 100 很难。而 To C 是反的，一个模式起步走通就很难，大量死在 0，但是 0 到 1 走通了以后，一推广、投放，很快就起来了。像我们知道的，快手、头条，0 到 1 解决了，很快就成长起来了，就靠着大量的投放。因为它不需要靠很强的组织协同去解决扩张的问题，然后架构设计好一点，多加点服务器，多花点钱给云厂商就可以了。To B 从 1 到 100 太难了，也是前面所说的几个原因导致的，流程还有组织体制建设是慢工出细活，快不了。
我比较雷厉风行，做事从来不喜欢拖，很快想清楚赶紧做，做完拿到结果，再做新的，后来做组织建设就发现这样不行，天天着急、想发火的时候给自己暗示：“耐心点耐心点耐心点”。因为做组织建设是一个特别慢的事情。一般来说以“年”计，能够三个季度出点成果就很不容易了，真正能出一些看得见的结果以“年”计，所以耐心很重要。原来做产品的时候，因为比较熟悉，希望三下五除二，很快把事情搞明白，拿到结果，得到正反馈。但是做组织体系发现完全不是这样，做了很多事情，可能做半年，还看不出什么产出，这是常态。这时候需要非常大的耐心，现在做的非常多的事情是让自己耐心一些，不要着急，才可以把这个事情做好。
沟通和遇到问题的四个阶段
为什么老提沟通这个事情呢？因为沟通太重要了。我前面提到过去最关心两个事情，产品研发和销售，产品怎么做好、怎么卖出去，只盯这两个事情。而这两个事情本质还是偏“事儿”，到后面几年发现疏于对组织的沟通，现在我就开始补，每个月必须开一次全员的月度沟通会，让所有人都知道公司在做什么、老板在想什么？否则的话他们就左想右想，不知道公司到底怎么样了。还有每周专门安排跟同事的一对一沟通。还有部门级的沟通，每个部门都不一样，他们提问题、需要的支持和帮助、沟通，每一两个月要做一次。
大家看我这个形象，其实不是很像特别擅长沟通的那种人。这两年做组织建设，我发现如果组织建设中没有大量的沟通会很难做，好的东西沟通不好，都变成坏事。像流程体系一完善，大家的第一直觉是什么？“又变了”、“又来流程了”，“是不是老板又瞎整什么事了”……不做沟通，他们就会各种想。你得跟他讲，这是怎么一回事、背景是什么、想达到什么目的……而且还有很重要的就是，流程变化的过程中，还要尽可能引入共创，让他们参与到这个讨论中来。现在很多人评价我，说从码农变成口才越来越好了，这就是沟通练的。我还看到硅谷的公司，包括领英，他们早期创业都提到一点——我最近也开始尝试在用——CEO 每周给员工发公开信。这也是沟通的一个方式，（CEO）在想什么、公司遇到什么问题、下一步想做什么、进展怎么样……
另外，在沟通的时候，很重要的一点是利他性。做任何沟通的时候，一定要站在这个事情怎么对沟通对象有利的立场来沟通。就像流程体系一样，流程体系变了，对他来说就是干扰，所以你应该告诉他，这事情对你的好处是什么、帮助是什么、短期带来什么问题、未来价值是什么……基于利他性的沟通是最核心的，基于利他性也很真诚，他就算不能理解，也能慢慢体会到你的真诚，去感染他、理解他，他就可以接受。
沟通里面还有一点很重要的是，任何沟通层面的冲突和矛盾都源于底层认知不一致。底层认知不一样，你讲结果他讲过程，你讲方法他讲困难。底层思维模式都不一样，就会很累。
我们去年天天讲“遇到问题的四个阶段”：列举问题；分析原因；解决方案；行动拿结果。
为什么要把这个列出来，大家会说这不是很正常吗？在实际工作中大家观察就会发现，大量人是第一阶段一列问题，就马上问要怎么办？他们就没有第二阶段，也就是“分析原因”。所以很多人很多事情做不成，就是因为忽略了中间阶段，问题没搞明白，就说这个问题怎么办？案例特别特别多，所以沟通就特别费劲。你不同意他的观点，他就认为你在否定他。后来我们沟通就按照这四个阶段原则讲，你的问题是什么，他能说出来，然后问你的原因是什么，他就会说好像不是很清楚。你们的沟通慢慢就一致了，认知一致以后就高效了。
结语
最近听了李想的一堂课，我就照搬过来做结尾了。他说：“作为创始人，你永远不要低估自己在组织建设方面的作用，同时也不要高估自己在业务方面的作用。”这句话我非常认可，也不断勉励我去做很多事情，是让我把时间从业务脱离到组织来的动力源泉，把这句话送给大家，共勉。
