第一，价值观正确，人品要正。
第二，目标要明确。我跟团队制定目标，不会太关注个人做什么，而是更强调团队中每个人都要明白，我们的产品是什么？能为用户创造怎样的价值？然后以此来确立自己的目标，一周做不到，可以两周三周，但一定要时刻清晰自己的目标。
第三，业务为导向。懂业务，会算财务账。当今时代，IT人员如果不懂业务，不明确投入产出比，一定会出问题，这也是我们对每个IT队伍提出的要求。那有人会问，运维人员也需要懂吗？我的回答是：是的，你必须知道你在支持的产品是什么，业务是什么。又有人会说，我只想从事纯技术，不想接触业务；我的回答是：不好意思，如果只专注技术不懂业务，那这部分工作很有可能全转给外包。所以一个好的IT团队，还要有业务思维，这是我对内部成员明确提出的要求。
第四，有格局不扯皮，高效协同，这点特别重要。后面我细讲怎样打造这样的队伍，很多IT团队大量的时间就是浪费在扯皮这件事上，一定要避免；还有高效协同，人为什么会比动物强大，把地球改造的这么厉害，是因为人类在协同层面远比动物能做的多很多，一个狼群顶多聚集几十只，但人类可以通过组织管理协同几十万人，所以能创造更大的价值。
第五，做事有节奏。具备专业，随时能上阵，可以随时支持业务目标，就像打仗一样，整个IT团队要集体作战；但还要有同理心，会休息。党讲团结紧张严肃活泼，紧张的时候去打仗，打赢的时候就要好好休息，然后再打仗，我觉得这是一个IT队伍应有的素质。
怎样在三个月内打造这样一支队伍
下面的问题我会按照时间线来讲，结合我的亲身经历。
一、进行组织结构调整
我先找的业务团队了解情况，找大家反馈存在哪些问题、期望？整个过程下来，很快便了解清楚我们的产品价值和现存的痛点问题；接下来才找的IT团队，去跟成员们逐一沟通，了解每个人的职责和能力、团队的整体结构等。
第二周就把组织调整成面向产品管理的组织。听过我分享的人都知道，我说过今天这个时代，所有的研发组织都要从面向职能或面向项目、需求，开发导向性的组织，比如开发团队、测试团队等，都需要转为面向产品管理的组织。
产品要贴着业务进行调整，比如搭建销售、物流、供应链等小分队，每个组织涵盖产品、研发、测试人员等，都可以完整实现自转。当这部分调整好以后，还有一条是关于研发专业技术线，也会设立对应的部门，比如技术管理部，负责组织IT人员不断提升专业能力。
这套体系搭建好后，主要职责就是帮助业务成功，所以最好的办法就是贴着业务组织进行设计，其他专业的部分像架构规划设计、IT人员基本能力、稳定性等，就要依靠研发专业技术线来做管理。
二、确立文化，明确做事方法
这点要着重强调，明确我们想打造一个怎样的团队，大方向上都是同路人，公司能留住的员工，要努力做到大家的认知统一，比如契约精神：说到做到，信守承诺。
坦诚透明：实事求是，简单极致。IT团队所有人的工作目标、日历、产出都要透明化，比如第三季度，所有人的目标都要紧贴我的目标去对齐，前提基础是所有协同透明化。
服务意识：主动承担，以客户需求为中心。公司内各部门在自己所属领域都是专业的，所以一旦扯皮，别人说不过你，但主要这事儿跟你有关系，就必须得解决。
白板文化：讨论问题要在白板上来谈，不要空对空。
业务性思维：把双脚扎进泥土里，贴近一线，帮助业务成长。
卓越思维：聚焦产品，十倍提升。一定要关注影响产品量级提升的关键点。
成长性思维：相信自己会成长，相信团队会成长，相信企业会发展。鼓励大家发现问题、解决问题，给团队试错容错的机会。
项目管理：目标清晰，责任到人，承诺到位。
管理干部：能上能下，不要玻璃心。团队都是为了公司上市业务发展去努力的，做的差一点就下，做得好了再上，玻璃心不是成年人该有的，玻璃心的人更不适合待在团队。
团队绩效好=自己团队暴露问题越多解决问题越多解决问题越快。当别人说你哪里不好是在帮助你，所以这个就要从顶层设计鼓励大家去完善问题，这就是问题驱动；另外就是自上而下进行规划，参看行业竞争对手，发现自身不足。
生产上遇到红线问题，要第一时间报错，哪怕问题再大我们都不处罚，但一定要发现问题及时报错，争分夺秒解决。
对团队、个人进行评奖。很多员工进到公司，第100天比第1天的状态都要差很多，当管理者看不到员工的努力、成就，就要想办法让这种成就显性化，对团队每周进行评估，让大家分享上周做了什么事情，可以让业务感知到我们的价值，在这个过程中，大家自然就会从别人身上吸取到经验；对个人也可以设置“最佳服务满意奖”、“最佳专业技能奖”…等，通过这种公开透明的嘉奖过程，让大家感知到我们在导向什么、鼓励什么，同时也能学到别人为什么做的这么好。
三、明确每个小分队的产品
调整好结构，确立好文化以后，就要明确每个小分队的产品，找到自己产品的用户，明确产品核心竞争力，量化考核指标。
因为我们的业务涉及采购、供应链、物流、工厂以及大区销售，所以产品除了给消费者用之外，还有最重要的一条：下终端。就是我们要亲自体验自己的产品。
要求所有的IT人员懂业务，我们希望将来能从IT团队输出人才担任大区总经理，华为就有很多销售主管是IT出身。另外还需要引入外包公司，非核心业务可以转外包来做，这样我们的核心团队就可以更多掌握业务。
四、明确大目标和小目标
我们每个人的月/周/日目标都是公开的，包括我自己，所有人都能看到，而且所有人的目标都是围绕着我的目标开展。如果我的目标定错了，我扛责任，但是我定对了，你必须拆解好你的目标来跟我对齐。而我自己会和CEO的目标对齐，这是一种最高效组织方式，你会发现有无数人都在为这个目标做出努力，而这个目标是结合业务目标去匹配的。
所以我到新公司一个多月，工作相对来讲也没觉得那么心累，那现在一切都准备就绪了，我们就要准备打一场硬仗，公司内部刚结束的总裁会上，我们也为自己定下了一个清晰的季度目标。在目标实现上，我们引入了四大协同工具，包括：目标协同、沟通协同、日历协同、文档协同。
五、做方案、做方案、方案套方案
很多时候为什么职责出现问题，是因为高阶方案没做好，主要原因是我们的技术骨干，包括管理干部，没有承担起做方案的职责，要解决任何问题，一定要需要从方案上去做，有了解决问题的方案，下面就是执行。在过程当中，要做方案推演、沙盘演练，然后接受那些不完美，开始行动。
IT领导者主要职责有哪些
第一， 赋予团队做事的意义。
如果一个团队没有使命感，没有意义，那生活都是没有激情的。你做任何事情都要找到做事的意义，当你找到意义的存在，就会觉得很多困难问题，都非常好玩儿，当遇到一件你从来没做过的事情会觉得好玩儿，碰到扯皮的事情会觉得好玩，因为这个事情本身有意义，否则的话你整天就是想着把那个事解决了，那就会失去做事的激情。
第二，组织连接，提升协同效应。
三个和尚没水喝，讲的就是协同太差。管理者一定要解决协同效率，整天就盯着哪里协同不畅，自己下终端，听业务部门、听团队管理者反馈，从各个层面去解决。对待格局不高，影响协同的表现零容忍，尤其是管理干部，所以作为IT团队一把手，一定要常抓不懈，所有和协同效率有关的都没有小事情，一定要引起高度重视。
第三，寻找团队优秀leader，持续拔高人才密度。
所有管理者都要有危机感，因为公司要奔跑要进步，这是我明确跟现在的leader讲的，你们都要去进步，要跟上公司的节奏，持续寻找团队优秀的力量。
【问答环节】
Q：IT人员的绩效考核，如何定量和定性？
A：我原来一直尝试做各种指标衡量和考核，这么多年下来，我的经验是首先要业务成功，因为业务不成功，你这个团队基本上绩效就不会好。比如说面对销售小分队，一般我们的小分队就是810个人，如果这810个人绩效都好，再从这里做细分。IT行业有各种指标，比如研发质量、研发速度、代码量、千行代码、错误率，有很多这样的，这些指标我觉得可以用来做参考，绝对不能用来做绩效，而且要告诉大家这个不做绩效。
做绩效有个好办法就是定目标，月度季度进行复盘，所有人公开透明进行评定，就像这样做直播，所有人都能看到。最后管理者要现场打绩效，要讲出自己的理由，不能保证绝对公平，但相对还是公平的，整个过程大家都能看的到。
Q：面试过程中如何有效分辨人员素质？
A：首先，一定要尊重面试者；其次，给对方施加一定压力，考核他的抗压能力，比如提假设性问题：如果你是管理者，当你的员工和公司产生冲突会怎么处理？让对方去讲，实实在在的处理方式，尽可能通过深层次的问题挖掘对方潜力，如果这个人能被我问到特别难受，大概率来讲他会被录取。
面试人员，首先你要考虑好对这个岗位的本质要求是什么，设想面试者拿到offer后会真正去处理这件事情，充分结合面试者的表现和岗位本质诉求的匹配度进行评估。
