看海外如何解困建筑信息化（转）
作者：互联网周刊 
发表：2006.02.06 来源：互联网周刊
发表：2006.02.06 来源：互联网周刊对中建国际这样项目遍布世界各地的建筑企业来说，解决跨地域项目带来的财务管理难题非常关键。每个月末的最后几天，位于阿尔及利亚首都的中建国际办事处总是热闹得不正常。这是因为每个月的这个时候，分布在阿尔及利亚各地的各个建设项目的账目记录和财务凭证都会被带到位于首都的办事处，进行纪录。几乎在最后的一天，中建国际阿尔及利亚办事处的负责人老王才能搞清楚这一个月来各个建设项目的进度如何，都花了多少银子。
这就是中建国际等许多国内建筑公司在国外承接项目，充当海外包工头时普遍采用的财务管理方式，因为网络、人员、软件等方面的欠缺，国内建筑行业海外包工头的信息化几乎可以用“原始”两个字来形容。
落后的建筑信息化
与房地产业的红火互为映衬，建筑行业目前也是个热火朝天的产业，但有意思的是，这两个目前都不缺钱的行业，却都不是信息化的忠实拥趸，无论在信息化的软硬件建设还是观念上，都相当滞后。
记者在央视新址的工地现场见到了中建国际财务信息化项目负责人刘东海。工地现场桔黄色的脚手架高耸入云，似乎在强调这个建筑工程的庞大与繁杂，据了解这个项目的建筑总投入金额超过了100亿。这是个令人咋舌的数字，但在建筑行业，几十亿的项目并不少见。
与此相比，百万级别的信息化投入应该仅是一个“小巫见大巫”的事情，但是这样的“小巫”事情，却并未在建筑公司那里得到重视，即使是最基础的财务信息化建设，都还停留在一个比较初级的水平。
刘东海介绍：“建筑行业的财务管理有两难，一是项目跨年度，二是管理跨地域。” “项目跨年度”一直是令中建国际这样的建筑公司财务经理头疼的问题。因为财务是按年度结算，但是项目却往往要跨财务年度，甚至要延续两到三年，比如中央电视台新址这样的项目，就要从2005年一直进行到2009年。
这样的项目在前几年几乎完全是净投入，只有到项目最后建筑公司才会产生受益，这就造成了每一年的单个项目财务报表要么很难看，要么就是好的不正常，所以从年度财务报表上根本看不出一个项目的成本与预算控制的好坏与否。
“项目跨年度”已经如此让人头疼，而“项目跨地域”所造成的问题就更大。
财务分散的后果
由于建筑公司业务分布广泛，像中建国际这样的公司许多项目分布在世界各地，而且往往以项目作为独立结算单位，这就使得最应该集中的财务管理权利被分散到了各个项目当中，常常导致“诸侯当政”的局面发生。
就在两年前，中建国际还在用用友U8这样的软件管理着分布在世界各地的项目财务（用友U8不是网络版的，没有办法实现跨地域信息的及时传输，网络版的软件更适合于这种多分支的企业），这样的管理控制力度可想而知。“项目进行到什么程度，是否超出预算，成本控制怎么样，我们往往都是等项目完全结束以后，才能得到答案。”刘东海说。
财务不集中的后果就是总部对单个项目的财务情况缺乏控制力，而财务缺乏控制的最常见后果就是揩油、回扣、账目不清等现象丛生。“要想中饱私囊太容易了，不说别的，就是那些剩下的建筑材料，比如钢材水泥什么的，只要拿出去卖也能大赚一笔。何况我们的项目这么大，如果账目不清晰这么一点问题根本看不出来。”
而从集团的角度来看，以项目作为单位纵向进行财务管理，不仅信息不明晰，而且很多信息都被屏蔽掉了。最简单的例子，由于没有统一的横向财务标准，建筑材料的购买价格各个项目可以不一致，购买数量也可以不一致，那些高出来和多出来的部分就很可能落入私人的腰包。
因此问题的核心集中在了独立的项目财务核算削弱了集团财务集中管理的能力和效率这个问题上。2005年4月，中建国际将U8系统升级为能够实现集中管理的用友NC系统，收回了一些公司单个项目的独立财务权，改由总部集中进行核算。目前中建国际的20多个海外分支机构当中，还有十几个在使用不同版本的U8，而有将近十个分支机构是将财务凭证带回国内使用NC进行集中核算。
海外数据大集中的困惑
中建国际在国外的代表处和子公司近到日本，远到非洲、美洲、欧洲等地，“山高皇帝远”。所以在国外要进行项目财务的集中管理，虽然更为必要，但也确实更为不易。
刘东海自己也说：“不只是中建国际，其他的很多国内建筑公司到海外承接项目，都交了很多学费，很多项目当时看起来很好，最后却往往莫名其妙亏得一塌糊涂。”
这是为什么？一个曾经在某公司海外工程项目任职的工程师告诉记者：“我当年所在的项目就是一个典型的失败案例。从头到尾都有问题。首先是标前的准备和预算工作有问题，项目接下来以后才知道在当地有反投资法，交了一大笔罚金；最重要的是管理当中漏洞百出，吃回扣和中饱私囊蔚然成风。”
海外建筑业务的集中核算问题，并不像在国内这样容易解决。因为国内不过是项目单独核算的制度问题，大不了下个文，安抚一下员工情绪便可以改弦易张变为集中核算，但在国外，问题可就没有这么简单了。首先是网络问题，国内的建筑公司承接的项目往往都是在一些经济并不发达的国家，网络设施很不健全，要想实现财务信息传输，谈何容易。因此才会出现文章开头的那一幕，在阿尔及利亚，各项目的财务人员要每个月跑到当地总部一次，将一个月的财务数据进行“人工大集中”，然后阿尔及利亚的总部人员再将数据向中国总部每年“大集中”一次。
其次是海外的计算币种不同。目前的财务管理办法是每个币种设一套帐，然后来回折算，可是由于汇率的变动，折算的金额也总是在不断的变动当中；还有国内外的税务体制不同。这些在之前都是靠当地财务人员进行手工转换，现在如果要与国内进行统一的财务核算，国内软件公司开发的软件能否满足这些国际化业务的需求就成为最直接的问题。
据了解，目前不只是中建国际，很多国内的建筑公司也都在考虑进行财务的大集中，并由此开始自己的信息化建设之路。但刘东海也认为，建筑行业的信息化毕竟有着自己的特点，现在国内的财务管理软件往往没有项目管理软件的功能，但对于建筑行业来说，实现对项目的财务过程控制极为重要。中建国际目前只好使用NC管理公司财务，再使用P3项目管理软件进行项目管理。这两者虽然都是开放的，但两套产品之间的数据接口却是“牛头不对马嘴”，很多时候不得不采取手动方式输入数据。
这就是中建国际等许多国内建筑公司在国外承接项目，充当海外包工头时普遍采用的财务管理方式，因为网络、人员、软件等方面的欠缺，国内建筑行业海外包工头的信息化几乎可以用“原始”两个字来形容。
落后的建筑信息化
与房地产业的红火互为映衬，建筑行业目前也是个热火朝天的产业，但有意思的是，这两个目前都不缺钱的行业，却都不是信息化的忠实拥趸，无论在信息化的软硬件建设还是观念上，都相当滞后。
记者在央视新址的工地现场见到了中建国际财务信息化项目负责人刘东海。工地现场桔黄色的脚手架高耸入云，似乎在强调这个建筑工程的庞大与繁杂，据了解这个项目的建筑总投入金额超过了100亿。这是个令人咋舌的数字，但在建筑行业，几十亿的项目并不少见。
与此相比，百万级别的信息化投入应该仅是一个“小巫见大巫”的事情，但是这样的“小巫”事情，却并未在建筑公司那里得到重视，即使是最基础的财务信息化建设，都还停留在一个比较初级的水平。
刘东海介绍：“建筑行业的财务管理有两难，一是项目跨年度，二是管理跨地域。” “项目跨年度”一直是令中建国际这样的建筑公司财务经理头疼的问题。因为财务是按年度结算，但是项目却往往要跨财务年度，甚至要延续两到三年，比如中央电视台新址这样的项目，就要从2005年一直进行到2009年。
这样的项目在前几年几乎完全是净投入，只有到项目最后建筑公司才会产生受益，这就造成了每一年的单个项目财务报表要么很难看，要么就是好的不正常，所以从年度财务报表上根本看不出一个项目的成本与预算控制的好坏与否。
“项目跨年度”已经如此让人头疼，而“项目跨地域”所造成的问题就更大。
财务分散的后果
由于建筑公司业务分布广泛，像中建国际这样的公司许多项目分布在世界各地，而且往往以项目作为独立结算单位，这就使得最应该集中的财务管理权利被分散到了各个项目当中，常常导致“诸侯当政”的局面发生。
就在两年前，中建国际还在用用友U8这样的软件管理着分布在世界各地的项目财务（用友U8不是网络版的，没有办法实现跨地域信息的及时传输，网络版的软件更适合于这种多分支的企业），这样的管理控制力度可想而知。“项目进行到什么程度，是否超出预算，成本控制怎么样，我们往往都是等项目完全结束以后，才能得到答案。”刘东海说。
财务不集中的后果就是总部对单个项目的财务情况缺乏控制力，而财务缺乏控制的最常见后果就是揩油、回扣、账目不清等现象丛生。“要想中饱私囊太容易了，不说别的，就是那些剩下的建筑材料，比如钢材水泥什么的，只要拿出去卖也能大赚一笔。何况我们的项目这么大，如果账目不清晰这么一点问题根本看不出来。”
而从集团的角度来看，以项目作为单位纵向进行财务管理，不仅信息不明晰，而且很多信息都被屏蔽掉了。最简单的例子，由于没有统一的横向财务标准，建筑材料的购买价格各个项目可以不一致，购买数量也可以不一致，那些高出来和多出来的部分就很可能落入私人的腰包。
因此问题的核心集中在了独立的项目财务核算削弱了集团财务集中管理的能力和效率这个问题上。2005年4月，中建国际将U8系统升级为能够实现集中管理的用友NC系统，收回了一些公司单个项目的独立财务权，改由总部集中进行核算。目前中建国际的20多个海外分支机构当中，还有十几个在使用不同版本的U8，而有将近十个分支机构是将财务凭证带回国内使用NC进行集中核算。
海外数据大集中的困惑
中建国际在国外的代表处和子公司近到日本，远到非洲、美洲、欧洲等地，“山高皇帝远”。所以在国外要进行项目财务的集中管理，虽然更为必要，但也确实更为不易。
刘东海自己也说：“不只是中建国际，其他的很多国内建筑公司到海外承接项目，都交了很多学费，很多项目当时看起来很好，最后却往往莫名其妙亏得一塌糊涂。”
这是为什么？一个曾经在某公司海外工程项目任职的工程师告诉记者：“我当年所在的项目就是一个典型的失败案例。从头到尾都有问题。首先是标前的准备和预算工作有问题，项目接下来以后才知道在当地有反投资法，交了一大笔罚金；最重要的是管理当中漏洞百出，吃回扣和中饱私囊蔚然成风。”
海外建筑业务的集中核算问题，并不像在国内这样容易解决。因为国内不过是项目单独核算的制度问题，大不了下个文，安抚一下员工情绪便可以改弦易张变为集中核算，但在国外，问题可就没有这么简单了。首先是网络问题，国内的建筑公司承接的项目往往都是在一些经济并不发达的国家，网络设施很不健全，要想实现财务信息传输，谈何容易。因此才会出现文章开头的那一幕，在阿尔及利亚，各项目的财务人员要每个月跑到当地总部一次，将一个月的财务数据进行“人工大集中”，然后阿尔及利亚的总部人员再将数据向中国总部每年“大集中”一次。
其次是海外的计算币种不同。目前的财务管理办法是每个币种设一套帐，然后来回折算，可是由于汇率的变动，折算的金额也总是在不断的变动当中；还有国内外的税务体制不同。这些在之前都是靠当地财务人员进行手工转换，现在如果要与国内进行统一的财务核算，国内软件公司开发的软件能否满足这些国际化业务的需求就成为最直接的问题。
据了解，目前不只是中建国际，很多国内的建筑公司也都在考虑进行财务的大集中，并由此开始自己的信息化建设之路。但刘东海也认为，建筑行业的信息化毕竟有着自己的特点，现在国内的财务管理软件往往没有项目管理软件的功能，但对于建筑行业来说，实现对项目的财务过程控制极为重要。中建国际目前只好使用NC管理公司财务，再使用P3项目管理软件进行项目管理。这两者虽然都是开放的，但两套产品之间的数据接口却是“牛头不对马嘴”，很多时候不得不采取手动方式输入数据。
