前记：
作为团队管理者，我们总希望团队中的每个成员都能具有充分的自我管理能力，都能在某一方面有所特长，都能独档一面；而作为团队成员，又都希望自己的上司能给自己充分的授权，可以放开手让自己干，可以让自己在编程这件事上享受充分的自主权。
乍看起来，似乎二者的目标完全一致，理应配合得很好。
而事实呢？
事实是，很多的管理者，不敢对下属充分授权，因为总是担心他们作不好自己交待的事，怕耽误了项目，进而怕影响到自己在公司的位置；而作为下属，又普遍抱怨没有开发自主权，抱怨上司管得太细，细到一个函数接口都要跟你唠叨半天，让编程这样一件极具创意的事变成了一件只用码字的苦差事。
好吧，我要说的是：
这是没办法的事，在你个人和你所在的团队，没有成长和成熟起来时，每个团队和项目都必然会经历这样一个阶段，关键的是，每个项目和团队，应该按照什么样的一个方式来慢慢的让双方都能相互信任，从而达到上司愿意授权而下属又能独当一面的境界。
这是一篇有关“授权与自我管理”的作团队感悟，其想表达的一个核心思想是：世界上，没有平白无故的信任，也没有平白无故的授权，作为团队成员，每次工作的完成情况要尽可能比上司希望的更好一点，要不断努力以自己的成绩来证明自己已经具备自我管理能力，已经可以独当一面，从而获得充分授权；而作为团队管理者，应该在团队成员尚未完全成熟时，采取正确积极的方式引导他们养成良好的工作方法，工作态度和工作习惯，帮助他们尽可能快的进入角色，尽可能快的完成自我成长和进化，不要凡事大包大揽，觉得下属干不好就亲自上马，应该努力培养下属的工作能力，否则，你的产品和你的团队就永远作不大。此外，比较有意义的是，文中也提到了一些具体的措施用来加强团队成员的自我管理。
引入正题----
一个有强大战斗力的团队, 其重要特征在于:
团队成员都能在各自的岗位上积极充分的发挥自己的才华和能力, 在任何时候, 愿意为团队整体着想, 而不是只关注自己眼前的一亩三分地. 换句话说, 要让团队成员具备我们当年少小时也曾被反复灌输的"主人翁"意识.
那么, 要如何才能让团队成员觉得是在为自己作事, 把产品当作自己的产品?
那么, 要如何才能让团队成员觉得是在为自己作事, 把产品当作自己的产品?
首要的, 当然是产品取得收益后要给团队成员以相应的激励, 但除此之外, 还应该给予团队成员充分的自我成就感. 特别是, 当一个小公司处于创业初期时, 由于创业资金有限, 给的待遇普遍不高, 这种情况下, 如果能给团队成员提供充分自由的发展空间和自我成就感, 确实是公司留住人的一个非常重要的方法.
"信任与授权", 这两个方面都是很依赖于决策者个人经验和眼光的东西, 只有在有了充分的人生阅历后, 才能真正作到: "信任值得信任的人, 授权给可以授权的人". 因为, 并不是每一个人都值得信任, 也不是每一个人都值得授权, 能遇到一个这样的人, 是幸运, 能遇到一群这样的人, 就更是难为可贵了.
但是, 反过来说, 只有当一个领导者本身作人没有问题时, 他的身边才更有可能聚集这样一群值得信任和可以授权的人. 所以, 从这个意义上说, 团队招人, 团队留人, 团队培养人, 归根结底, 还是领导者个人作人的问题. 所谓"物以类聚, 人以群分"便是如此.
对于普通的团队成员而言, 在"信任与授权"的条件下, 更强调团队成员具备这样的基本素质: 良好的自我管理能力, 懂得合理规划自己的时间和精力.
换句话说, 只有具备这种能力的成员, 才是值得信任和授权的, 也才是作事让人放心的. 如果你连今天该作什么事都不清楚, 都没有头绪, 你又怎么能指望团队把那些重要的事交给你作, 对你放权和信任呢?
"信任与授权", 这两个方面都是很依赖于决策者个人经验和眼光的东西, 只有在有了充分的人生阅历后, 才能真正作到: "信任值得信任的人, 授权给可以授权的人". 因为, 并不是每一个人都值得信任, 也不是每一个人都值得授权, 能遇到一个这样的人, 是幸运, 能遇到一群这样的人, 就更是难为可贵了.
但是, 反过来说, 只有当一个领导者本身作人没有问题时, 他的身边才更有可能聚集这样一群值得信任和可以授权的人. 所以, 从这个意义上说, 团队招人, 团队留人, 团队培养人, 归根结底, 还是领导者个人作人的问题. 所谓"物以类聚, 人以群分"便是如此.
对于普通的团队成员而言, 在"信任与授权"的条件下, 更强调团队成员具备这样的基本素质: 良好的自我管理能力, 懂得合理规划自己的时间和精力.
换句话说, 只有具备这种能力的成员, 才是值得信任和授权的, 也才是作事让人放心的. 如果你连今天该作什么事都不清楚, 都没有头绪, 你又怎么能指望团队把那些重要的事交给你作, 对你放权和信任呢?
虽然作IT的人, 都是一群在知识文化上算是比较高的人, 但是, 很多的时候, 我觉得IT圈的管理是很幼稚和不成熟的.
举个很小的例子: 在成都时, 经常能看到上午某饭店在一天的工作开始前把职工都集中在一起, 由工头介绍今天的工作安排, 偶尔甚至会喊喊口号, 振奋振奋精神, 激励激励斗志. 不要小看这样每天的一个晨会, 它至少会让团队成员的每一天, 都过得很有目标性, 都很明确今天自己该干什么, 也知道别人该干什么以及自己需要提供什么样的配合.
而我们的IT团队管理呢?
我们往往在制定了一个所谓的开发里程碑后, 在中间开发的过程中, 就不再或很少进行有效率的质量和进度追踪, 导致了我们的开发效率极为低下, 开发人员的斗志极为萎靡.
我们为什么不向传统行业学习学习?
如果团队成员缺乏自我管理能力, 我们就应该慢慢培养他们学会自我管理;
如果团队成员不能合理安排自己的时间和精力, 我们就应该慢慢教会他们学会管理自己的时间和精力.
如果团队成员缺乏自我管理能力, 我们就应该慢慢培养他们学会自我管理;
如果团队成员不能合理安排自己的时间和精力, 我们就应该慢慢教会他们学会管理自己的时间和精力.
以我们开发组为例, 每天早晨, 都会有一个晨会, 在这个晨会上, 每个团队成员都要发言, 发言的内容主要是三项:
1.昨天完成了哪些工作;
2.今天准备完成哪些工作;
3.昨天的经验以及今天的工作需要哪些人配合(可选).
作为团队领导者, 只关注我们作的结果, 不再关注我们具体作(写程序)的过程, 让我们每一个系统的实现者都在写代码这件事上有充分的自主权利, 可以自由发挥我们自己的想象力和创造力. 而过程, 由谁来管呢? 由我们自己来管.
上面提到的每天说的三个方面内容, 都是明确的自我管理内容, 在这个自我管理中, 非常强调两个字: "完成".
就是说, 一定要强调自己作的结果是怎么样的, 因为对于产品而言, 只关注结果, 所以, 无论你完成到哪个阶段, 你都要明确告知你已经完成到了哪个阶段, 完成了哪些内容. 而且, 把这些内容当着大家的面说出来后, 也是一种反向激励, 自己如果作得不好, 或者没有作完, 那就会觉得不好意思, 在第二天就会激励自己去更加努力. 这就是一种促使团队成员养成自我管理能力的很好的方式.
团队领导者, 有责任和义务帮助团队成员自己学会成长, 在不断的自我学习中, 养成良好的自我管理能力.
团队领导者, 有责任和义务帮助团队成员自己学会成长, 在不断的自我学习中, 养成良好的自我管理能力.
当团队中的大多数或相当一部分人具备了自我管理能力后, 团队的整体作战能力也必将跨上一个大台阶. 而一个缺乏自我管理能力, 时时事事都要由领导者自己去干, 自己去催促的团队, 其战斗力也必然是低下的, 斗志也必然不高.
一个由领导者事必躬亲的团队必然走不远, 而一个充分发挥了大多数人积极性的团队, 成功的机会必然更大.
一个由领导者事必躬亲的团队必然走不远, 而一个充分发挥了大多数人积极性的团队, 成功的机会必然更大.
