抛弃35岁员工是一种罪
昀哥 2020年11月10日
在《别急着抛弃35岁员工》中王新喜说：“年龄焦虑，尤其是35岁焦虑，蔓延在每个互联网中年男人的头上。有人一针见血指出，科技互联网行业对高龄员工的偏见，是因为这些员工从事的工作没有完全摆脱劳动密集型的本质。”为什么IT高科技企业包括新兴互联网公司要有能包容35岁员工生存的环境呢？下面我从学费、二楼打一楼、远见三个维度讲述其中道理。
学费篇
以交易收银为例，一旦出问题，就是大问题，而且是大面积的大问题，很有可能就像日本福岛核电站一样难以收场。这就是为什么不能随便攒几个工程师就开干交易收银系统的原因，不要以为老兵可以被随随便便干掉，他们交过昂贵的学费。
很多年前在一场令人精疲力竭的大项目之后，面对各种抱怨和不愉快，我说：公司为大家缴纳了如此高昂的学费之后，就不应该让这些人离开，否则学费就等于给别人交了。
并不是我的思路清奇，而是每一位经历过血海腥风的老兵都会这么想。
交什么学费？
没经历过的人，真的是无法想象。
说出来后果可能吓死你。
“赚客”，知道吧？
每个电商其实都有规则漏洞、程序漏洞，黑产和赚客们都在默默地薅羊毛。
有心人可以去“赚客吧”静静地观察一个月，然后再做电商运营，知己知彼百战不殆。攻防战，攻防战，前提是你知道对手是谁。
没有交过学费的，甚至连“赚客”都没听说过，更别提对付他们了。
我第一次登上央视二套就是因为中了赚客们的埋伏，十年前的我们少不更事，盲目信任某浪某易“一线互联网公司”的品牌和技术，傻傻地与某浪某易合作抽奖活动，投放了将近两千万元的网站充值卡（5、10、15、20元面额不等）作为奖品，没想到赚客们早已破解了这两家网站的看似严密的活动规则，事先准备了大量成熟活跃的某浪帐号某易邮箱，薅走了大量的充值卡。
最近一次再度目睹赚客是2019年1月20日凌晨1点到10点，整整9个小时，羊毛党徒们狂欢，从拼多多领取（而不是抢购）100元无门槛优惠券，据信拼多多损失高达数千万元。
幸好拼多多有专业团队写就的用户服务协议，能够有效地在这种薅羊毛事件中保护拼多多，比如：
- 账户保管：凡经您的账号和密码成功登录使用拼多多平台，即视为您的使用行为；您应当对您的账户进行的所有活动及后果负法律责任。您不得以任何形式擅自转让或授权他人使用您的账户，因您主动泄露、出借账户信息或因您遭受他人攻击、诈骗等行为导致的损失及后果，拼多多并不承担责任，您可以通过司法、行政等救济途径向侵权行为人追偿。（注：撇清盗号连带责任）
- 交易秩序：您的购买行为应当基于真实的消费需求，不得实施恶意购买、恶意维权等扰乱拼多多平台正常交易秩序的行为。基于维护拼多多平台交易秩序及交易安全的需要，拼多多发现上述情形时有权采取关闭相关交易订单，限制账户使用功能、中止或 终止服务等措施而无需事先通知您。（注：关闭订单，关停账户，有法可依！）
- 商品信息：您充分理解， 拼多多平台上存在海量信息，因为互联网技术及人力的局限性，拼多多不能保证平台上所有商品的信息均准确、完整、可靠、有效、没有错误和没有误导性。除拼多多有明显过错外，对于因商品信息导致的纠纷，拼多多不承担任何责任。（注：以往公司经常因为商品信息不准确或标价错误，而被消费者牵涉入官司中）
- 异常订单处理：如拼多多发现您通过拼多多平台下达的订单存在违反法律规定或者本协议约定的异常情形的，拼多多有权采取关闭相关交易订单、限制账户使用功能、中止或终止服务等措施而无需事先通知您。（注：针对薅羊毛黑产们的大杀器！）
- 禁止行为：使用拼多多平台外挂和/或利用拼多多平台当中的 BUG 来获得不正当的利益；（注：针对赚客们的大杀器！）
- 服务中断：您理解并同意，拼多多需要定期或者不定期地对拼多多平台、设备进行维护或者检修，因此造成的拼多多服务在合理时间内的中断，拼多多无需为此承担任何责任，但拼多多将尽可能事先通知您。（注：紧急事件发生的时候，可以主动关停服务！）
这是什么？这特么就是金山银海般的学费买来的宝贵战斗经验，在雪崩之下挽救公司前程命运。
“买了猪肉直接往自己身上贴”，听说过吗？是不是觉得很荒谬？
可在现实生活中，无数“高科技公司”、“互联网公司”都是这么做的。他们对于决定了向客户提供服务质量的关键环节，也会从第三方采购通用或经过简单定制后的IT系统。
贴猪肉的最大问题是什么？
它无法“拥抱变化”，无法“传承”。
首先，不管是互联网的轻公司还是重公司，业务方向、业务流程、数据流、部门组织结构都会随需而变，甚至是剧烈变化，无法修改和传承的IT系统等同于死物，让人求生不能求死不得，要么沦为信息孤岛，要么被人快速遗弃。
其次，买了一套或几套现成的、通用的、割裂的IT系统，知其然不知其所以然，自己的队伍既没有得到锻炼，也没有可以一代一代传承下去的经验教训、设计理念和技术架构。铁打的营盘流水的兵，如果连营盘都是水货，那后面人还玩什么啊。
想上市吗？我教你啊！
知道上市前有一个聘请外部事务所对公司做内部企业安全审计的环节吗？
你确信你能过吗？你确信不会被认定是数据造假、财务造假而被集体诉讼吗？
十年前，年少无知的我们既没有见识过成千上万的企业员工，也没有能预见到这些系统使用者里性情中人的概率有多大，所以等到处于数据链条最末端的财务和审计发现上游数据千奇百怪的时候，已然覆水难收。这也告诫产品设计者和系统开发者，永远不要指望业务培训和业务规范能奏效，在一个拥有成千上万员工、百万量级商户和数以千万计用户的公司里，系统做好限制才是王道。
由于我们2011年就开始着手上市事宜，当年引入了德勤企业内部安全审计，所以在事情还没有演变到不可收拾的地步之前，我们能够开始着手建立各种制度、规范和系统，全都为了依法合规，最终几年后登陆NASDAQ。
什么是（技术上的）合规？
- 数据是平的。一个数据的产生肯定有前因后果，来龙去脉，不可能架空飞来，是的，审计就是要看数据是不是平的。审计秉持的态度是，企业可能在作假，我们要找出造假的证据。数据不平，就有可能是造假。
- 变更有操作记录，即事后有迹可寻，保证历史可回溯。这也就是为什么我们开发了数据库自动化运维系统iDB，开发了运维自动化平台，开发了研发协作平台，开发了大数据协作平台的原因之一。
- 重要变更有审核记录，即事前有看门人。我们的iDB里就留存着DBA审核工程师提交的数据库变更请求的审核证据。
- 安全有效的保护，如数据库备份的可恢复性测试需有书面证据证明。
- 责权利对等，即系统权限与员工岗位职责要对等。再譬如不要共用帐号。
后来人啥都不知道？那就再交一遍学费吧。
总而言之，言而总之，对于那些公司为了他的成长付出过高昂学费的，包括出了事故的，系统雪崩了的，集群脑裂宕掉的，被秒杀打垮了的等等，一定要保留住他们的火种，不然他们走了，就意味着公司交的学费化为乌有，公司是可以请新人，但所有的错误可能都重新犯一遍。
“为什么要重新犯一遍错呢？不能立个规矩说不要犯这个错误吗？”，有些领导看到这儿估计会喃喃自语。
有产品专家这么说道：
产品团队管理的麻烦之处在于，它的知识传承太感性，很难通过制度和流程的设置，让经验与教训一代代传递下去。一颗雷你踩过之后，希望在这里插一根旗杆，表示此处有雷，后来者绕路吧……这往往是没用的。新人还得原封不动地再踩一次才恍然大悟。但如果直接禁止他去踩这个位置，又非常地挫伤积极性。
所以你会看到跟鬼打墙似的，一代又一代产品经理小白不见黄河心不死不撞南墙不回头，拦都拦不住。
二楼打一楼篇
研发体系相对其他工种来说，更是“时间的朋友”。从古典软硬件开发的角度，有着完备的知识体系，毕竟是“计算机科学”，算法、数据结构、TCP/IP、操作系统、编译原理、加密解密、数据库、内存、CPU、多线程、动态链接库、序列化反序列化、安卓开发、iOS开发、网络安全……立志从事这个行业的新人一本书一本书地读，一个实验一个实验地做，一个点一个点地死磕，没有捷径。
我常说，刚工作一到三年的“打工人”，就是一年级小朋友，这个阶段他们更沉醉于“开发语言的特性”上，沉迷于层出不穷的新“框架”。
随着工作阅历的增加，项目经验的增加，到了三到六年工作经验，就是二年级小朋友了。
到了哪个山头就唱什么歌，到了哪个岁数就干对应的事。二年级小朋友该干什么？
面试的时候，我经常嘲笑那些觉得自己看了springmvc/thinkphp框架源代码就自以为了不起的工程师，看了又怎么样， 你不还是不会解决实际的商业问题，不还是照样跌倒在高并发高负载高可用的真实场景面前。这实际上是另外一种设计模式的理念。
即一说到具体的商业问题，立刻就与之前临摹过或者开发过的某种设计模式对上。比如“活动-活动规则”模式，一说鼓励金打标，就立刻跟活动对上，鼓励金打标只是活动类型之一，凡是活动必然有开始日期和结束日期，有活动规则，有活动预算，有活动标志符号，做过电商的都知道商品角标。再比如“申请-审核-流水-操作日志”模式，一说到费率变更，立刻就知道要有费率变更工单申请，有费率变更审核记录，有费率待操作流水记录，有操作日志，这一系列全套表结构直接从原来做过的“订单-交易流水-第三方支付操作日志”或“退款申请-审核记录-流水记录-操作日志”复制出来。
所以，二年级小朋友应该更多关注对商业设计的训练。
你已经到了小学的中高年级了，要学会去研究优秀的商业系统是如何实现的，这个世界是如何构建出来的，而不是天天琢磨自己手中那把锤子。
再上一层楼，七到十年的工作经验，就是三年级小朋友了。
对各种商业的业务层设计和实现能如数家珍了，就会向业务层下面望去。那里是平台层，再往下是基础设施层。
如果说业务层的商业设计还属于繁华的沿海区，那么平台层就到了中西部了，基础设施层可能到了戈壁滩甚至进了无人区。在这里，我们遇到的问题往往没有太好的参照物。
举例，我们在2011年做电商业务的时候，没有什么可供参考的商业级别（高可靠性、高扩展性、耦合性低、降低开发者心智负担型）的定时任务管理和调度平台、并行计算调度和管理平台、可靠消息推送平台、大数据协作调度和管理平台……
我们在2015年决心将商业系统全部迁入Docker集群的时候，没有什么k8s，只有mesos，甚至Docker公司连容器内互联互通、容器与其他业务集群如何通讯都不成熟不健全，都需要摸着石头过河。
2016年我们在全盘容器化的业务之上试图将所有生产开发、持续集成、持续发布都串联起来，打造一个完美的混合云跨机房协作平台，哪儿有什么可参考的。
2017年我们做异地多活调度和管理平台，哪儿有什么可参考的，顶多知道要做单元格管理，只能是自己量体裁衣。
是的，三楼打二楼，二楼打一楼，打的就是视野、高度和宽度。
这就是研发。
产品又有不同。
有人这么形容产品经理的成长：
产品能力是不可能匀速提高的，定期培训、维护项目什么的都很难促成。产品能力的快速提高通常是在一段时间内，承受了巨大的项目压力时，迅速地做出了反应，然后直接level up。只是这样的机会并不多，能够抗住高压想出解决方案的，也不多。
我们可以认为，产品经理以平平淡淡过一生的方式，是不可能level up的，这是与研发体系不大一样的地方。
产品经理的二楼和三楼，还真的与王国维的《人间词话》三境界相似：
“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：
‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路’。此第一境也。
‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。
‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处’。此第三境也。”
对，就是一种体悟，一种顿悟。
那么产品经理的“顿悟”从何而来呢？我以为分三步：
第一步，公司愿意投资他，为他埋单，愿意垫付巨额学费；
第二步，聪明的产品经理会在本公司产品快速试错的过程中，教学相长和走访客户，不断总结不断提高，形成哲学，凝练方法论，找到一丝丝感觉；
第三步，高速成长的行业里，一大批聪明的产品经理们在高速追逐竞赛中互相学习互相超越，最终形成感觉，顿悟。
同样的道理，这都是公司花了钱喂出来的“神枪手”，你把他们裁掉了、气走了、赶走了，那你的公司也就没有活下去的意义了。
远见篇
远见从何而来？
心理学原理中就有一个著名的隧道视野效应。一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。因为视野不宽，所见有限，所以无法对当前的环境和处境做出准确判断，更意识不到事物的长远发展趋势，从而容易使人做出目光短浅的决策。
所以随着岁数和阅历的增长，到了一定级别之后，相对来说就更有闲暇时光，有更多的心力脑力体力去关注更高层面的事情。就这些干部而言，如想要带动团队和企业的发展，便不能缺乏远见和洞察力，只有视野开阔，方能看得高远。如果干部将自己置身于隧道当中，那他只能看到身前的一点光亮，必然不能够做出高瞻远瞩的决定。
长时间地专注于技术和商业，未必能获得远见。
功夫在诗外，还需要有更多的空闲时间，投放在那些看上去与当下的商业行为无关的知识树和技能树上。
996、997、111106，把人的全部身心填满，一年级和二年级的小朋友可以有，三年级以上的决定了更高层级体系建设和组织行为的同学就不要这么做了。
35岁员工好不容易走出隧道，看见了赫赫清光就在前方，然后公司咔嚓给人裁了，你说是谁的损失？
一言以蔽之，通过对“交学费”、“二楼打一楼”、“远见”三个维度的分析，我认同王新喜在《别急着抛弃35岁员工》一文中的观点：“一家科技企业，为了降低用工成本，盲目淘汰35岁老员工或是一种短视，而那些厚积薄发的人才，它所能带来的经验积累与爆发点往往也在35~40岁这个阶段，这是职场员工最为心智成熟以及对行业趋势具备较深的理解的时候，如果是技术研发型员工，往往能对一家企业在技术上关键节点的突破带来真正的助力，这并非年轻的新员工所能替代。”
-完-
