为什么有些公司的IT很乱？

——别问，问就是赛马，问就是KPI驱动

为什么很多公司甚至是闻名遐迩的资深IT公司，都被吐槽IT技术建设很烂呢？按惯例，问为什么之前，先问是不是。

▒壹·鹅厂▒

2018年一个名为“当下腾讯的技术建设是否处于落后同体量公司的状态？”的问答一石激起千层浪，一位网名叫toughguy的腾讯人写下一篇著名檄文，炮打香港帮，以至于有阿里人留言：“你的回答已在A厂里传阅过了，包括很高很高的老板们，我们看完这篇文章并没有幸灾乐祸的心情，而是对技术人的可惜。”

 

作为课代表，我总结一下当时各方人士对鹅厂IT技术建设的矛头所向：

（也许因为）CTO缺位：不是说鹅厂一直没有CTO，而是CTO缺位。表象之一是，此前没有人站出来“拉通”整个集团所有BU的技术和规范，各干各的。表象之二是，迟迟还没有集团层面的技术委员会（反观美团、58同城、蚂蚁金服等公司早早就设立了技术委员会，负责顶层设计），直到2018年第三次大规模重组中，由于内部争斗爆出几篇文章抨击鹅厂不重视技术，才在重组变革清单的最后加了一条要成立技术委员会。

（还可能因为）业务导向太严重：据说鹅厂可能是互联网Top巨头中技术地位最低的公司，毕竟是产品驱动的企业文化。

（其实最重要的原因是）内部赛马机制：鹅厂不同BU之间不敢说势如水火，至少是如同防火防盗，究其原因就是内部赛马文化，成也萧何败也萧何。“一个新点子，四五支队伍同时做，谁做得快谁就享受流量支援”，在这种情况下，谁会分享技术，谁敢采用其他BU的技术？！

（导致）技术债务沉重：以至于有人吐槽：“如果你来自于其他IT公司，那么你进入鹅厂之后会有极大的自由，自由到你无法意识到你是在一个庞大的市值世界前十的公司工作，自由到和十几个人的创业公司差不多。”

 

* 拉通：互联网高端大气术语，本文中特指由一名得到更高层授权、拥有一定决策权的人跨部门或跨公司沟通协调。

▒贰·其他大厂▒

2015年有一个著名的“为什么有些大公司技术弱爆了？”问答一箭穿心，虽然提问者说的是一家“卖机票的”大型互联网公司，但射中了IT人的脆弱，无数人将心比心、换位思考地为技术团队中的 Bad Smells 辩护。

比如雷军旗下的公司，各搞各的体系建设，感觉没有人抓总，小米集团技术委员会姗姗来迟，2019年4月成立的。但58同城就很明显有技术委员会在抓总，举个简单例子，集团以前名下有统一的配置管理和过程控制部门，把下面各个公司的版本控制、持续集成和持续发布牢牢地抓在手里，后来好像因为成本核算的原因才把配管打散了下放到每一个公司里。有人抓总和没有，确实不大一样。

再比如2015年我们就了解到蚂蚁集团有着庞大的产品研发支撑体系，可以浓缩为四个平台：ACP（阿里协作平台）、九州资源管控平台、AQC（蚂蚁质量基础设施平台）、Zpass（蚂蚁集团发布部署平台）。ACP是总驱动，九州、AQC、Zpass作为基础设施，整个形成一套CI/CD流水线，如下图所示，注意这只是2015年我画的快照。 

 

我可以把大家的辩护解读为“从熵增到熵死”：熵增：这是热力学第二定律所描述的原理，在孤立系统中，体系与环境没有能量交换，体系总是自发地向混乱度增大的方向变化，使整个系统的熵值越来越大。熵死：熵达到极大值，系统达到最无序的平衡态，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质——这是一种持久不变的状态。

但我不愿意承认“熵增”是根本原因，也不愿意承认“熵死”是必然结局，因为菊厂一直致力于“熵减”，此病虽积重难返但并非无药可解。
虽然2016年一位名叫“泥瓦匠”的海归程序员写下了那篇《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》，从组织、流程、环境、工具等四方面阐述在菊厂做研发之不易，但2017年菊厂总裁办发布了一封《华为之熵，光明之矢》的学习邮件，试图从企业宏观层面论述如何解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。此处不再赘述，感兴趣的同学可自行搜索。

* Bad Smells：坏味道。Martin Fowler在其名著《重构：改善既有代码的设计》中生动形象地使用“代码坏味道（Bad Code Smells）”来比喻低质量的代码设计和实现所显现的“症状”。

▒▓三·问题出在哪儿呢？▓▒

我跟一些大厂的人深入聊过，我们自己人也有不少人去了大厂，确实有不少声名显赫的大厂虽然业务高歌猛进，新闻高潮迭起，但IT缺少顶层设计，各自为战，高高砌起部门墙和公司墙，缺乏自发革新和革命。

我试图从组织行为逻辑上解释这个问题，首先我把它归因为“缺少德才兼备的长期主义者”。

 

其次，我从组织管理上描述一下表象，看看你是到哪一行心有戚戚焉，感慨这不就是我们公司嘛：

A.一开始有CTO的：

A.1.业务发展太快，CTO跟不上

A.1.1.CTO德不配位，水平不够，大家不服

A.2.公司押中赛道，巨量资金进入，同时引入了阿里腾讯百度等内企、微软谷歌等外企的风格迥异的技术大咖，这些势力互不买账，纠缠掣肘，公有公理，婆有婆理，做业务都一个头九个大，更别提顶层设计高举高打了

B.一直没有CTO的：

B.1.始终缺一票拉通抓总的人（比如技术委员会），BU们各自为政，自然而然，必然结果

B.1.1.技术选择太多了，光是Apache基金会里顶级项目就一大堆，每一个聪明人都想引入更好的，结果谁也不听谁的，你一个，我一个，慢慢地，集团里就脑裂成不同技术路线，各自演化

B.2.换人如换刀：现实中还有一种常见情况是，外行指挥内行，不解决问题专门解决人，工作达不成就换人，再达不成就再换。很容易在产研团队里导致这样一种后果，刚要有所起色就换了一拨人，又刚要有所起色又换了一拨人，最后搞得一团糟，满地全是无主的“焦油坑”。

 

 

* 焦油坑，参见软件工程经典著作《人月神话》。

▓█四·小结█▓

最后我总结一下：因为“缺少德才兼备的长期主义者”，面对企业不期而至的“熵增”，既不敢像马云支持阿里云王坚一样去寻求管理层的理解、信任和支持，也做不到“日拱一卒，功不唐捐”，更无法像王坚一样“所有理想主义都是用命来填”，最后变得像印度一样大而不强。

资源链接：

1，2018年著名问答，https://www.zhihu.com/question/278473776

2，2015年著名问答，https://www.zhihu.com/question/32039226

3，2016年，《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》

4，2017年，《华为之熵，光明之矢》

昀哥 写作于2021年6月18日

关键词：IT建设，基础设施，长期主义，熵增，熵减，熵死

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