任何一个企业都需要适合自己的战略，战略即意味着持续努力的专注目标，缺乏专注目标的企业无法保证未来持续的发展。那么企业战略应当由董事会来制定？还是由经营管理层制定？或者由专家来制定呢？
在现实中，很多企业在战略制定过程中，大多采用如下方式：在企业内部成立企化部或战略管理部等专司战略方案拟定的部门，集团化的企业由董事会决定战略发展方向，然后由企化部根据董事会意图制定详细备选方案，供董事会决定；没有股份制的企业决策过程相似，只不过提出意向和最终决策的是经营者本人。在这种方式中，战略的决策者是董事会和经营者，战略部门负责战略的具体化成文化，同时负责信息的收集和传递。
之所以采用这种通行的战略决策方式，主要是基于以下三个假设：1、决策者的经验、知识与技能足以保证做出正确的决策；2、与战略决策相关的重要信息是真实、充足且及时的；3、决策者本身的利益因为与企业最终成果紧密联系，所以有足够的动机驱使其为企业良好的发展前景筹划战略。这个假设在某种程度上是正确的，让具有足够激励的合适的人去通过正确的方式去做正确的决策，可以最大程度避免企业未来可能遇到的风险。但是从另一个角度看，却未必有通用性，采取这种方式的前提是企业要同时具备以上三种条件，现实中的企业却少有能够达到这一苛刻要求：某些企业管理者或董事会成员可能是某一领域的专家甚至是技术专才，但未必对企业所涉及的行业具备足够的知识和宏观的视角，这种情况更多见于那些技术出身的高层管理人员；战略制定通常需要企业外部环境、内部资源两方面的信息，实际运作中的企业都有类似的体会，对于内部和外部的信息，完整尚属难得，更遑论及时了；在公司治理结构相对较完善的企业，决策者与企业的命运息息相关，而在公司治理结构不完善的公司，决策者和企业的目标则未必是趋同的。
从另一个角度讲，战略对于企业来说太重要了，它直接决定企业未来努力方向，同时也决定企业内部的资源配置。企业运作的所有方面都围绕确定的战略目标去运行，然而仅有一个目标是远远不够的。麦肯锡曾经在二十世纪七、八十年代，访问了美国62家历史悠久的优秀公司，并以获利能力和成长速度为标准，从中挑选出43家标杆企业，对他们成功的因素做出了总结，即是7-S模型：企业的成功取决于其战略、制度、结构、风格、员工、技能、共同的价值观七个方面的协同作用。因此战略不应当仅仅只是一个目标，还应当包含切合实际的分阶段行动方案，这个行动方案中应当均衡考虑其他六个方面的因素。这就要求战略制定过程至少应当是一个审慎的，充分考虑企业内部各执行因素的过程。
正因为上述现实因素的限制，所以有必要对通行的那种从上至下的战略制定程序重新思考。这种“集权制”的决策形式的危险性在于：它将战略的成败过多地依赖于决策人或决策集团的正确性，甚至要求决策100%的正确，因为涉及全局的决策中极小的一点失误，对于部分来说可能是毁灭性的。这种要求显然是不现实的，决策者也为此承担了许多不必要的风险。
采用何种形式方为最佳的战略制定形式，如同所有的管理问题一样，不存在某种“万应灵药”式的模式，但是在具体实践中应当注意以下两点：
(一)战略制定应当是全员充分参与式的。从上往下看的战略，往往会忽视基本职能层的执行能力。在战略制定过程中，强调员工的积极参与，既是对战略可行性的充分论证过程，又是对战略意图的宣传，统一员工对未来发展方向的认识。好的战略目标应当取得所有员工的认同，使员工在明确的整体目标之下，清楚自身的角色和企业对自己的期望，明确可行的目标会对员工产生正向的激励，而不是消极的压力。经过充分论证的公司战略，再结合各业务模块、职能部门的实际情况，分解为业务层次战略和职能层次战略，最后具体化为分阶段的行动方案。这样的战略制定过程，能够充分调动员工积极性，为战略的执行铺平道路。
(二)战略管理部门的准确定位。在企业中应当充分发挥战略管理部门的功能，而其的首要功能是战略信息的收集、整理和加工，这些信息涉及企业所处行业、宏观环境、竞争对手、技术趋势、企业内部状况等一系列与战略制定和执行密切相关的领域，战略管理部门应当逐渐发展出能够识别行业关键驱动因素的能力，并在此基础上建立起一套描述、解释、预测关键因素变化的信息传递系统；另一个重要的功能则是战略执行情况监测，对于执行过程中发生的种种问题，加以识别分析：属于执行不力的要分析其发生在组织的哪个部分；属于战略目标本身的，则应适时分析原因，对战略的及时调整提供建议。如上所述，战略管理部门工作的核心应当是信息传递和执行监测，而非通行的战略决策过程中的“传声筒”或者“闭门造车”的角色。
战略究竟由谁来制定，从决策形式上来讲，最终的“拍板者”是董事会也罢、经营者也罢、专家也罢，其实并不是很重要，企业完全可以根据自身的实际情况，来决定最适合自己的方式。重要的是企业一定要紧密结合自己的实际情况，抱着审慎的态度，尽可能扩大内部与外部战略信息的来源，提高员工参与的程度，对执行情况持续地关注。通过这种形式制定的战略，集合了企业全员的智慧和决心，这样的战略才称得上是成功的战略。
在现实中，很多企业在战略制定过程中，大多采用如下方式：在企业内部成立企化部或战略管理部等专司战略方案拟定的部门，集团化的企业由董事会决定战略发展方向，然后由企化部根据董事会意图制定详细备选方案，供董事会决定；没有股份制的企业决策过程相似，只不过提出意向和最终决策的是经营者本人。在这种方式中，战略的决策者是董事会和经营者，战略部门负责战略的具体化成文化，同时负责信息的收集和传递。
之所以采用这种通行的战略决策方式，主要是基于以下三个假设：1、决策者的经验、知识与技能足以保证做出正确的决策；2、与战略决策相关的重要信息是真实、充足且及时的；3、决策者本身的利益因为与企业最终成果紧密联系，所以有足够的动机驱使其为企业良好的发展前景筹划战略。这个假设在某种程度上是正确的，让具有足够激励的合适的人去通过正确的方式去做正确的决策，可以最大程度避免企业未来可能遇到的风险。但是从另一个角度看，却未必有通用性，采取这种方式的前提是企业要同时具备以上三种条件，现实中的企业却少有能够达到这一苛刻要求：某些企业管理者或董事会成员可能是某一领域的专家甚至是技术专才，但未必对企业所涉及的行业具备足够的知识和宏观的视角，这种情况更多见于那些技术出身的高层管理人员；战略制定通常需要企业外部环境、内部资源两方面的信息，实际运作中的企业都有类似的体会，对于内部和外部的信息，完整尚属难得，更遑论及时了；在公司治理结构相对较完善的企业，决策者与企业的命运息息相关，而在公司治理结构不完善的公司，决策者和企业的目标则未必是趋同的。
从另一个角度讲，战略对于企业来说太重要了，它直接决定企业未来努力方向，同时也决定企业内部的资源配置。企业运作的所有方面都围绕确定的战略目标去运行，然而仅有一个目标是远远不够的。麦肯锡曾经在二十世纪七、八十年代，访问了美国62家历史悠久的优秀公司，并以获利能力和成长速度为标准，从中挑选出43家标杆企业，对他们成功的因素做出了总结，即是7-S模型：企业的成功取决于其战略、制度、结构、风格、员工、技能、共同的价值观七个方面的协同作用。因此战略不应当仅仅只是一个目标，还应当包含切合实际的分阶段行动方案，这个行动方案中应当均衡考虑其他六个方面的因素。这就要求战略制定过程至少应当是一个审慎的，充分考虑企业内部各执行因素的过程。
正因为上述现实因素的限制，所以有必要对通行的那种从上至下的战略制定程序重新思考。这种“集权制”的决策形式的危险性在于：它将战略的成败过多地依赖于决策人或决策集团的正确性，甚至要求决策100%的正确，因为涉及全局的决策中极小的一点失误，对于部分来说可能是毁灭性的。这种要求显然是不现实的，决策者也为此承担了许多不必要的风险。
采用何种形式方为最佳的战略制定形式，如同所有的管理问题一样，不存在某种“万应灵药”式的模式，但是在具体实践中应当注意以下两点：
(一)战略制定应当是全员充分参与式的。从上往下看的战略，往往会忽视基本职能层的执行能力。在战略制定过程中，强调员工的积极参与，既是对战略可行性的充分论证过程，又是对战略意图的宣传，统一员工对未来发展方向的认识。好的战略目标应当取得所有员工的认同，使员工在明确的整体目标之下，清楚自身的角色和企业对自己的期望，明确可行的目标会对员工产生正向的激励，而不是消极的压力。经过充分论证的公司战略，再结合各业务模块、职能部门的实际情况，分解为业务层次战略和职能层次战略，最后具体化为分阶段的行动方案。这样的战略制定过程，能够充分调动员工积极性，为战略的执行铺平道路。
(二)战略管理部门的准确定位。在企业中应当充分发挥战略管理部门的功能，而其的首要功能是战略信息的收集、整理和加工，这些信息涉及企业所处行业、宏观环境、竞争对手、技术趋势、企业内部状况等一系列与战略制定和执行密切相关的领域，战略管理部门应当逐渐发展出能够识别行业关键驱动因素的能力，并在此基础上建立起一套描述、解释、预测关键因素变化的信息传递系统；另一个重要的功能则是战略执行情况监测，对于执行过程中发生的种种问题，加以识别分析：属于执行不力的要分析其发生在组织的哪个部分；属于战略目标本身的，则应适时分析原因，对战略的及时调整提供建议。如上所述，战略管理部门工作的核心应当是信息传递和执行监测，而非通行的战略决策过程中的“传声筒”或者“闭门造车”的角色。
战略究竟由谁来制定，从决策形式上来讲，最终的“拍板者”是董事会也罢、经营者也罢、专家也罢，其实并不是很重要，企业完全可以根据自身的实际情况，来决定最适合自己的方式。重要的是企业一定要紧密结合自己的实际情况，抱着审慎的态度，尽可能扩大内部与外部战略信息的来源，提高员工参与的程度，对执行情况持续地关注。通过这种形式制定的战略，集合了企业全员的智慧和决心，这样的战略才称得上是成功的战略。
