关于项目主导能力

管理是很大的一个概念，人资管理也是分成6个模块的，在具体的工作中，其实更多的情况下，我们是以项目管理的形式来开展工作。
建立项目管理的工作模式对于一个公司的管理工作或人资管理工作是非常重要的

在很多公司，我们发现人事也好，行政也好，其实呢，在很多时候做了很多的工作，但是因为没有记录，往往到最后只剩下一个累
很多时候，我们甚至也缺乏证据来证明我们个人的或者是部门的绩效
由于没有记录，往往使我们重复的做着同样的工

由于没有记录，我们往往不能见到我们的成长

由于没有记录，我们被人称为打杂的

不堪回首

作为某个具体项目的主导者，首先要从一定高度认识到当前工作的重要性，有些工作本身属于事务性处理，诸如每年一次的体检活动组织

有些工作呢，则属于人资体系建设内容，诸如面试官管理机制形成

加强对该项具体工作的认识，是要清楚的知道该项工作的性质，是例行处理还是一次性处理；是专业化建设内容还是事务性处理；这次是初建，以后怎么维护；如果是维护内容，本次管理活动的意义何在，准备在那些方面突破；等等。

有些项目本身不是短期可以实现的，那么你需要建立一个时间表，同时对阶段性交付有时间和质量的要求，有验收和关闭问题的标准。

大 多数管理工作是不可能一两个工作日完成的，也不可能一个人或一个部门独立完成，那么协调怎么做？是否需要建立一个常设管理机构，是否需要对管理作出相应的 分工？可能还会遇到相应的一些协调内容，当意见不能一致时，怎么处理？项目进展缓慢，实际情况发生变化时，项目进度做怎么样的调整和变化？什么样的重大原 因可能导致项目中止或取消？等等

项目管理人员和参与者是否需要相关的培训组织？对一些需要一致评判标准的是否需要项目成员参与到具体的实操训练？

行政人事的大多项目执行都是公司层面的，很有可能将遇到来自中层或基层的抵制，那么是不是需要高层的参与？是否全程参与还是只是破冰一闪而过？

当你的项目遇到阻力，项目成员对个人工作能力提出质疑时，你怎么应对？

当项目久拖未决，项目成员开始显得焦灼，团队中产生不良情绪时，你怎么应对？

还有一种情况，当项目立项出现问题，在后期项目跟进后才发现其无价值，怎么样使其从无疾而终变得对未来管理工作有所价值？
在你准备推行项目时，或者项目主导过程中，这些问题将一直陪伴你。

而作为项目主导的你，其实并不一定是因为你的个人能力多强，或许只是因为你是现在行政人事的负责人，或许只是因为这个整体方案是你提出来的，那么当你成为一个LEADER，你就必须不断思考了

你能够凭籍的其实只是一个尽可能完善的方案和一张时间表，和你坚强的个性和独立面对的决心。当然你可以说，你还有一个项目小组或团队，但是对大多数曾经做过项目的人都知道，在一些很特殊的情况，只有你自己……

良好的工作习惯可以帮助你从纷繁复杂的工作中理清思路，而绩效导向，强调交付的思想能够帮助你随时避免完美主义和工作效率低下等问题。

千万不要依靠庸俗的人际关系作为项目推进的润滑剂，千万别动不动强调妥协和让步的必要，即便是放弃一些东西，也是非原则的。这是作弊，而作为默认作弊的你，失去的不止是一个项目。

简单的有效的沟通是项目成功的必要条件。

不断的通过一个项目又一个项目的主导，实现个人工作能力的提升，相信大家一定会成为此中高手，同时也相信你们会在组织中赢得更高的声望。