如何控制项目的需求

在项目的过程中，项目经理往往会碰到客户不断地在提需求，不断地在改需求的情况。经常导致项目成本增加，项目工期延长，甚至做出来的东西与最初的设想相距甚远的情况。因此有效地控制项目的需求是项目成功的关键。那么怎么去控制需求呢？

最 基本的就是在项目前期，供需双方坐下来，将需求谈清楚，制定出详细的需求说明书，每个功能点做成什么样子，性能达到什么样的标准。然后按照这个双方确定的 需求说明说进行开发、交付、验收。这是最理想的情况，但在实际项目中，很多都很难达到不修改需求，不增加需求的理想状态。

控制项目需求变更的尺度拿捏，跟你面对怎样的客户有很大的关系。不同的地域，不同的文化，不同的背景的客户做事方式有很大的区别。因此一定要看人说话，对待不同的人不同的处理方式。

比 如说对待国外的客户，他们一般比较遵守双方的约定。他提出的需求，只要你说不在约定的范围内，他回去查看当初双方的约定，就是需求说明书，如果确实不在范 围内，他们也不会强求，或者在下一期再考虑。因此，当你做国外的项目的时候，需求说明书，约束条件要尽可能地写清楚，这对于保护自己非常有利。当然，如果 你不需要花太多的代价就可以达到对方的要求，你大可以告诉他这个需求不在我们约定的范围内，但是出于双方的友好合作考虑，你愿意帮助他实现这个需求。这个 时候也就可以跟他提你的需求，比如说你希望什么时候给你签验收（这是他权力范围内的，不要提超出他的权力范围的要求，提了也达不到）。一般对方也会卖你这 个人情的。这样双方的目的都达到，各取所需，何乐而不为呢？

当然有的时候，有的需求确实是事先双方没有考虑周全，必须要做，但是工作量又 会很大。这个时候你当然不能跟他说，以前没考虑周全，你可以找其他的理由，不能让对方觉得问题在我们。你可以告诉他，以前的方案是基于现阶段的情况考虑 的，完全满足现阶段的使用，可以不用新增这个需求。如果现在加进去势必会影响项目的上线时间，甚至影响整个市场战略，这需要得到高层的审批。建议他放在下 一期，同时引导他尽快启动下一期合同的谈判。他也会考虑整体项目利益的，所以你也就很顺理成章地规避了本期需求增加，同时为下一期项目做好铺垫。

对于国内的客户可能就没那么好处理，他们往往不管你事先是如何约定的，我现在要这样做了，你必须得这样给我做。我是甲方，你就得按我的要求给我做。

曾 经有个客户，虽然前期双方制定出了详细的需求说明书，但是在开发过程中，他经常要求改需求。今天要求做成这样，明天觉得那样好了，又要改成那样。等你改好 了，后天又可能要换成别的样子。因为他的反复，经常导致项目延期，项目成本增加，开发人员抱怨，领导不满意。经常扯皮，为此项目经理也换了好几个。其实这 是我们没有真正了解客户需要什么。客户可能也不明白自己真正要什么，所以容易出现需求前后变化很大，多次反复的情况。后来每次他要求改需求的时候，就问他 这样改的目的是什么。跟客户一起讨论，帮助客户进一步明确自己的需求。有时候经过这一讨论，他自己都推翻了自己开始的想法。所以一定要沟通到位，为客户找 到一个合理的解决方案，而不是被动地被他牵着鼻子走。这样我们可以主导，根据我们的系统架构，技术能力范围引导他，让他跟着我们的思路走，这样我们可以花 更小的代价，同样达到他的目的。项目也可用正常进行下去，也不至于弄僵关系。

还有个客户，他自己不懂技术，他的领导略懂点技术，今天听到 领导有这样一个想法，他就跑来要求我们做这个；明天听到领导有那样一个想法，他又跑来要求我们做那个，只要项目还没有上线，我就可以提需求，你还不能说不 做。到最后，他自己都不知道跟我们提了多少需求，什么时候提的。我们的项目经理了解了他的做事方式以后，对他提的需求统统接收，从中挑些重要的来做。可是 到哪一天他突然想起来了，你这个东西怎么没给我做，我当初要求怎么怎么，你怎么可以忽悠我。然后很恼火，要求更换项目经理。确实，我们不能以糊涂对糊涂， 这样到最后就是一团糨糊，对双方都不利。后来，针对他的这种情况，每次他提出新增需求，我都会认真跟他讨论，评估工作量，评估加塞的风险。一定要做的，让 他以书面形式（电子邮件）提出来，以备有据可查。然后每个新增需求都详细做好记录。因为国内项目不像国外的一定是先下单后做，根据中国的国情，我们先做， 工作量累积到一定程度，再让客户下单。合作时间长了，知道他们一定会在项目过程中有新的需求增加，后来就在签合同的时候，预留一定比例的工作量，以备后面 新增需求用。这样接受新需求，我们也不会有成本压力，对方也不会感觉我们天天在跟他们讨价还价。合作关系也顺畅了。

为什么要控制需求，说 白了就是钱的问题。能够拒绝，不影响整个项目计划，也不影响产品使用，也不损害双方的关系，这是最好的；以变通的方式，花最小的代价实现需求变更，提高客 户满意度，改善客户关系，以使项目顺利交付，也是一次好的控制；花很小的代价实现新增需求，尽早回收可能需要很长时间才能收回的项目款项，这也是一次好的 控制；新增需求，增加的工作量大，能够事前或者事后得到补偿，而由此带来的延期又被双方所接受，不影响客户的满意度，这就是一次成功的控制。控制不是不 做，而是没有收益的情况下少做，多做了能够得到相应的收益。这是我的一点个人体会，希望对从事项目经理这一职业的朋友有所帮助。