敏捷开发的实战经验

        网易有道笔记负责人 蒋炜航谈敏捷开发的实战经验：什么时候适合使用“敏捷开发”呢？我们的经验是需要两点：一、团队有三名或以上的研发工程师；二、团队内有一名合适的Scrum Master。

　　有道云笔记团队成立于从2010年，从成立伊始我们就一直积极地在实践中尝试Scrum(敏捷开发的一种项目管理方法)的做法。到2012年底，3.0发布时，我们在5个主要平台(PC、iPhone、Android、iPad、Web)上总共发布了46个版本，累计了近千万激活用户。在这个过程中，我们逐渐摸索出一套适合以产品和技术创新为核心的中等规模(数十人)研发团队的Scrum实践经验。

　　1、Scrum不是万能药，要在时机成熟时推行。

　　什么时候算时机成熟呢？我们的经验是需要两点：一、团队有三名或以上的研发工程师；二、团队内有一名合适的Scrum Master。

　　刚开始的时候，一个开发团队可能只有一名或者两名研发工程师。这时候并没有全面推行Scrum的必要，而可以借鉴Scrum中的一些做法。比如有道云笔记的Web团队最初就是这个情况。当Web团队只有一名研发工程师时，我们就尽可能地尊重他的工作方式。同时为了保证项目进度可控，我们引入了Scrum的sprint机制——以sprint为开发周期，每个sprint进行一次Web产品演示。这不但能够让工程师有一个以sprint为期限的压力，还能够让其他同事即时地了解项目的进展，以便做出相应调整。当Web团队扩充为两名工程师时，我们又引入了结对编程、持续集成、相互代码审核等做法。直到Web团队的规模进一步扩张时，我们才开始考虑全面启用Scrum。

　　当团队内无法找到合适的Scrum Master时，不要轻易推行敏捷。如果你的团队是由新人组成，或者即使有资深员工但是他并不了解或认同敏捷开发的话，那么你需要等待合适的Scrum Master出现。

　　合适的Scrum Master需要具备几个特质：首先，他要认可敏捷开发这种方式；其次，他要熟悉业务，起到教练的作用，能带领团队走正确的流程；并且，当团队遇到问题时，他要有能力和担当引导团队做出决定，在团队成员遇到困难时，他要协助成员解决；最后，他要能识别重要和紧急的事情，而并不是事无巨细的反馈到产品负责人那里。

　　敏捷开发虽然希望团队自我管理，但是这需要一个过程，开始的时候，一个合适的Scrum Master至关重要。有道云笔记的Web团队在成立一年多以后才开始推行Scrum，很大的一个原因是在培养合适的Scrum Master。依据我们的经验，最胜任Scrum Master的人选是技术主管。我们也曾尝试过让产品经理担任Scrum Master，但是由于产品经理本身往往担当产品负责人，兼任Scrum Master会影响他在产品机会和产品体验等方面的投入。

　　2、限制Scrum团队的规模，建立Scrum团队之间的协作机制。

　　随着业务的发展，团队会变大。这个时候不拆分团队的话，效率会变低。

　　有道云笔记移动端团队就经历过这样一个过程。很长一段时间Android和iOS的研发工程师组成一个Scrum团队，有共同的产品负责人和Scrum Master。但是随着移动端团队人数的增长，Scrum会议的效率却降低了。虽然Scrum会议只有不到半小时，但是当说一个平台的事情的时候，另一个平台的工程师会觉得无所事事。发现了这个情况后，我们把移动端团队按照平台拆分成了两个Scrum团队，以确保Scrum会议上说的是每一名参与者都关心的事情。总的来说，参加Scrum会议的所有人，包括产品、开发和测试，不应该超过9个人。

　　按照平台拆分团队，限制了Scrum团队的规模，提高了Scrum的效率。与此同时，多个Scrum团队之间必须进行有效的协作。

　　在初期，我们鼓励研发工程师通过面对面地商量，快速推进来处理平台之间协作的需求。但是随着业务的发展，这样的协作越来越多，也越来越复杂，这样面对面的讨论往往会疏忽细节需求。比如说，有道云笔记3.0版本中的待办事项功能，就需要PC、Web、Android、iPhone以及Server等多个Scrum团队一起，对这个功能进行产品定义和确定技术方案。这样复杂的协同需求需要额外的机制来保证。这个机制就是Scrum Master的定期会议。在这个会议上，我们会讨论各个Scrum团队相互依赖的项目，安排好各Scrum团队的开发顺序。对某一件具体的事情，其中的一位Scrum Master会被指定为具体负责人来驱动跨Scrum团队的协作。同样，只有当Scrum团队间的协作任务比较复杂的时候才需要引入这个机制。

　　3、产品经理和研发工程师要拥抱Scrum带来的变化。

　　在引入Scrum之前，一般的项目管理方式是版本式(瀑布式)的，产品经理决定下一个版本做什么，预期发布的时间，然后由产品负责人或者技术负责人来兼做项目经理。这个时候遇到的问题是项目往往会延期，但是产品经理会有一种对项目把控的感觉。

　　引入敏捷开发之后，这个事情变了，发布是跟着sprint走的。基于持续交付的原则，一次发布包含一个或者多个sprint的内容，而这些内容是由团队整体决定的，而不是产品经理个人决定。产品经理只是定义了功能需求的优先级，这些功能需求与代码重构、开发工具、以及市场运营等的推广支持等需求一起排期，最后由整个团队决定一个sprint做哪些东西。

　　从表面上看起来，产品经理对产品的把控小了，为此，团队一位资深产品经理有过质疑。最后，我们还是说服了他接受敏捷。事实上，接受Scrum并不困难。这样，产品经理可以把重心放在对产品需求的把握上，而不必整天问这个咋样了那个咋样了。而且，团队的开发效率，功能点完成的速度并没有因此而降低。

　　研发工程师同样要拥抱Scrum，调整自己的工作方式。Scrum不鼓励过度设计，而采用涌现式设计。这意味着开始往往不会把技术架构做得大而全，而是鼓励快速出成果。当然这并不是说程序架构能够设计得很糟糕，而是说不要花太多的精力在未知的事情上，小步快跑。为此，代码重构是必须的(编者注：在不改变软件现有功能的基础上，通过调整程序代码改善软件)。我们并不建议整个sprint都去做重构，更建议持续重构，把代码调整也分解成任务，每个sprint做一些。在一些大版本发布之后，重构任务的比例可以适当高一些。

　　4、量化衡量团队的执行力的指标：完成度、评估准确度、计划合理度。

　　当Scrum团队不大的时候，可以依靠主观感觉来评估执行力。有道云笔记团队在初创的一年内，对sprint的完成情况是没有量化的评估的。

　　Scrum教材对执行力的量化评估用的是故事点和速率。由于团队成员实际上都是有道云笔记的用户，能够直观理解产品经理提出的需求。因此我们省去了用户故事，由产品经理提产品需求，而团队把需求分解成任务。经过一段时间的探索，我们定义了几个量化指标，其中最重要的是完成度，我们用这个指标来衡量团队的执行力：

　　完成度=1-计划内未完成任务的剩余时间/计划内任务评估时间

　　(完成度的数值在80~90%之间比较好。过高的完成度说明sprint计划过于保守。)

　　有些管理者会怀疑完成度的准确性：第一是，团队是否会把计划内任务的评估时间评估得过长，使得完成度看起来高？事实上根据我们的经验，团队对计划内任务的评估往往是偏乐观的；第二是，计划内未完成任务的剩余时间是如何出来的？这个是由团队在sprint末尾评估出来的，因为这时技术设计多已完成，这个时间是比较准确的。我们也曾尝试过燃尽图，发现并不如完成度来得直观。

　　另外，我们还定义了两个指标来作为辅助参考。一个是评估准确度(计划内任务评估时间/实际使用时间)，一个是计划合理度(计划内任务使用时间/计划外任务使用时间)。这两个指标的历史数值可以让我们更加了解团队执行的情况。

　　当Scrum团队不大的时候，可以依靠主观感觉来评估执行力。团队扩大后，详细的数值评估必不可少。

　　5、高效的sprint计划会的要素：预先梳理需求、合适的任务粒度、随机认领任务、运营调研任务、任务评估。

　　Scrum开发中，最重要的会议是sprint计划会。但是在这之前，产品经理和研发工程师可以预先梳理一下需求，以保证sprint计划会可以更加高效和准确。我们尝试过多种方式来预先梳理需求：发邮件、产品与研发面对面沟通、开需求梳理会。哪种方式更好，目前还没有定论。

　　Sprint计划会主要讨论几件事情：将需求分解成任务、评估每个任务的工作量、分配任务。每件事情都有各自的技巧。

　　首先，任务分解的粒度应该如何？Scrum开发一般认为任务分解得越细越好，但是在实际操作中我们发现如果分得太细的话是有问题的。比如说，认领任务、记录每个任务的工时和完成情况，都会带来时间消耗。我们经过较长时间的实践，发现0.5至3天一个任务是一个合适的粒度范围。

　　如何评估工作量和分配任务这两个事情是关联的，不同的人做同一个任务，往往时间会相差很大。所以这时候有一个艰难的选择，是让大家做自己熟悉擅长的事情，还是随机认领任务以达到团队人员对所有模块都很熟悉的状态。一个短期见效，另一个长期可发展。

　　有道云笔记PC平台的Scrum团队经历了一个从前者转向后者的过程。在开始很长一段时期里，Scrum团队把自己PC客户端按模块进行拆分，每个模块由一位研发工程师负责，工作量的评估也以这个人判断为准。这个办法帮助团队快速开发了PC的第一个版本和后续几个小版本。但是慢慢的，这种做法的瓶颈就出现了。之前的模块划分随着项目发展变得有些过时，有的模块出现了瓶颈。在最近的几个sprint里，PC平台的Scrum团队已经开始随机认领任务的方式。

　　此外，在实际研发工程中，往往会有一些由于团队没有相关的经验而比较不确定的事情。对于这样的事情，我们会先安排一个调研任务，并且将这个任务尽量安排在sprint的早期，并且凭借经验会在计划会上留出后续实际开发的时间。如果调研任务确定这个事情的复杂度可控，我们会在后续的sprint会议上根据调研成果分解出详细的任务，另一方面，如果这个事情的复杂度太大，那么我们会把完不成的内容放到下个sprint。

　　任务评估的办法，或者用纸笔写下后同时公布或者用估算扑克，两者本质上没有区别。当有较大分歧时经过讨论后再次评估，次数不宜过多，一般1-2次就好，不超过3次。如果讨论不清楚，Scrum Master不妨先定一个时间，让会议进行下去。后面实际开发过程中会越来越清楚。敏捷开发本来就是渐进的过程。

　　6、流水化安排开发环节与测试环节。

　　如何安排测试与开发，是从项目一开始我们就反复思考和尝试的问题。经过一段时间的实践，我们目前采用流水化的方式来安排开发环节与测试环节。具体来说，就是在开发sprint结束后再开始测试这个sprint的产出版本；而在开发的sprint内，开发团队解决上一个sprint的产出版本测试出的bug。虽然这意味着开发团队要在测试环节还未开始之时(Sprint计划会上)，就要估计并预留出上个sprint产出版本的bug修改时间，但在实际操作中，开发团队能够通过历史数据做出比较准确的估计。因此这种方式的效果是良好的。

　　7、版本发布基本按照sprint周期。

　　我们通常在一个或者多个sprint之后(在测试环节之后)发布版本。具体选取几个sprint往往会参考一些市场情况的考虑，比如说将一个做了较多重构的sprint与一个做了较多新功能开发的sprint打包作为一个新版本发布出来。我们基本上不会为某个大版本打乱我们的sprint周期。

　　8、Scrum需要配备合适的工程实践，例如单元测试、代码审核、持续集成、项目管理工具。

　　我们要求研发工程师必须要写单元测试和相互审核代码。测试驱动开发和结对编程目前还有许多争议，我们也不建议贸然尝试。在实践中，我们采用了简化版本，对可以写单元测试的模块都要求测试覆盖，并且通过测试覆盖率来量化单元测试的力度。此外我们将研发工程师两两结对，相互检查对方的代码，只有经过检查的代码才能最终提交。

　　此外，我们对代码进行了持续集成。每天凌晨持续集成系统会自动下载前一天的代码，进行编译和部署。Web端会直接部署到Web测试服务器，而客户端(PC、iPhone、iPad、Android)会自动拷贝到一个内部服务器上。测试人员或者感兴趣的人每一天一上班就可以用到最新的版本。

　　关于Scrum的任务管理，我们采用过不同的项目管理工具，包括白板、开源软件等等。总的来说，工具只是简化了一些统计，Scrum最重要的还是敏捷开发本身的思想。

　　编者注：名词详细解释(感谢李玮对本文编辑的贡献)

　　敏捷开发：相对于传统的版本式(瀑布式)开发模式。以往的开发模式中，一次会做一个大版本，在这个版本的开发过程中定义需要开发哪些功能，需要多少资源，需要多长周期，最终一次性交付这样一个版本。敏捷开发则是将一个很大的版本尽量细分为小的功能、模块或阶段，每次做其中一部分，做完以后立即发布一个小版本给用户。

　　Scrum：敏捷开发的一种项目管理方法，通常表示敏捷开发所承担的一个阶段性任务，做完这个任务就可以发布小版本。在做这个任务的过程中团队称作Scrum团队，负责人是Scrum Master。这种Scrum团队和以往的团队相比，要求每一个团队成员掌握更全面的知识，而不是以往软件开发不懂测试，软件测试不懂开发。每个人都需要有独立解决问题的能力。对Scrum Master来说，需要了解整个Scrum的全貌，并具备整个过程中各个领域的知识，因此通常是技术牛人，而不是项目管理者去做Scrum Master。

　　Sprint：表示Scrum中的一个阶段，是对Scrum继续的细分。比如分给某个人开发50行代码的一个任务，他的第一个sprint可以是阅读需求文档，第二个是写代码，第三个是debug。好的敏捷开发中每个Sprint的任务量需要有较好的定义，不能太少，也不能让人做不完，因为每个Sprint的时间是固定的。