我是如何失去团队掌控的？

我是一个不合格的技术总监，在过去的快三个月里。我带着从40多个人的研发团队（包含需求、开发、测试）里抽调出20多个人去为公司开疆拓土。在这快三个月中，我们一起奋战奋斗拼搏。在过程中，我通宵时间超过半个月，干到凌晨4/5点的日子数不胜数，干到凌晨1/2点日子更是习以为常。整个团队绝大多数人近乎两个月没有周末，辛苦异常，是实实在在的高峰体验。但是三个月后，我带着失败和一身的惨痛教训回到公司。

我在这次的经历中感受到了我是怎么失去团队掌控力的。我所谓的团队掌控，不是说兄弟们不听安排，不按计划行事。而是我对整个开发团队、测试团队、需求团队都有了新的认识，重新认识了团队，重新认识了这二十多个人。因为对个人和团队的能力判断误差和对项目难度的判断失误，导致了这次惨痛的教训。

我把我所面临的的困境和遇到的问题分享给大家，也将把我所做的决策分享给大家，并把我所意识到的错误分享给大家。希望能给每个面临此种局面的同行进行提醒。

项目和团队背景

1. 共计三个月内有四个项目，没有正式的项目经理，只有三个实习项目经理
2. 三个实习项目经理中，一个带过一个小型持续性项目（前后端共3人）接近一年；一个带过小项目（4人）一个月；一个带过两个中小项目（7人），共计半年时间
3. 开发同事都相对年轻，工作年限最长的也就三年。朝气蓬勃但的确经验不足
4. 团队中老同事新同事各占一半吧，超过半数的同事来公司不到一年
5. 四个项目都基于同一个客户提供基础版本（或者说框架）进行开发
6. 客户方使用的基础框架过于老旧，十多年前的前后端框架，前端使用技术特别偏门，学习成本巨大
7. 框架混乱不堪，表就有快2000张，说是框架但杂含着各种各样的业务代码，且又必须使用
8. 开发调试的环境配置困难，项目必须跑在linux上，只能远程调试。项目由于过大，启动缓慢，编译一次大概10多分钟。我们团队不熟悉此种模式，摸索浪费了一段时间
9. 客户公司较大，研发部门较多。开发过程中部门协调工作占比超过一半，需要和各种各样的设备做对接，都是别的部门开发的。部门之间互相踢皮球，找人协助困难

错误一：高估团队水平

1. 自以为很了解同事，其实了解的太片面。在过去一年中，由于做的项目比较稳定。持续产出在可控范围内，客户也比较认可。导致我产生了觉得我们团队还不错的错觉
2. 整个团队在面对全新环境的情况下，适应能力偏弱。难以快速稳定的产出，项目开始了两个星期，基本都处于熟悉环境、熟悉项目的状态，一直没有有效产出。导致时间被浪费
3. 比如某A刚入职3个多月，在其他项目中，项目负责人给出的评价还不错，导致我把他放在了重要的开发位置上。但项目一开始，我就发现某A技术水平差的有点厉害，多表联查的sql都写不溜。此时已无人可替他，只能我上去协助他
   比如某B一年多来，带的项目一直稳定未出大问题。但到了新项目中，理解能力较弱无法快速全面理解需求。同时也暴露出了某B没有风险意识的致命缺陷，不能识别风险，识别出了风险也不反馈不作为，导致项目多次跳票

反思：

1. 考核很重要，全面的考核反馈更重要

   • 在人员和团队方面，产生最要命的问题，我想就是考核机制的问题了。由于种种原因，对同事的了解都太片面。在用人方面把人放错了位置。狙击手放到了主攻手的位置上，主攻手放到了指挥员的位置上。这样战斗不失败才怪呢
   • 站在一个较高的位置，很容易对下面同事的能力判断失误。就我认为，在人数不多的情况下，最好的了解大家的方式，是一起战斗。在一场战斗里，观察每个人每天的态度表现、效率产出、代码质量、协调能力、对外沟通能力等。经过一个项目下来，就能对这个项目组中的成员有个较全面的了解。但这种方式不能只是站在项目外看，而要和大家一起就同一个项目开展工作
   • 从多方去了解一个人，不只听某一人之言。对如上的某A来说，就是因为只听了一人之言产生了较大的误判（某A在另一个项目中，只做了导出功能，未接触数据库）

2. 不用静止的眼光看人，人都是在不断变化的

   • 人都是在不断变化的，而我用了以往的经验去评判大家。有的高估了，有的低估了。没有把最合适的人安排给最合适的项目
   • 不应把过去的错误或者功能记在今天的账上，要持续的跟进大家的变化，持续的保持对大家的新认识。不以固有的眼光看人
   • 也应通过积极的引导，帮助同事改掉自己的不足。而不是听之任之，由其自生自灭。只有这样，团队才能进步，这也是一个leader最应该做好的事情，我在这方面差的还太远

3. 因事定人不可取

   • 某D之前由于某次技术预研的工作，让我认定他一般。但在这次的项目中，他却成了最稳定输出的一环
   • 由此可见，不能因为某人一时做的好或者不好，就给这个人定了型，先入为主的下定论。要客观的评价一下个人，需要了解他的全部历史和全部工作。也就是第一条说的，要有全面的考核反馈机制

错误二：低估项目难度

1. 项目共计4个，每个项目（只支持IE）都需要和额外的客户自研中间件、插件（ActiveX）、多种硬件设备对接。此前未做过和硬件对接的设备，低估了对接的难度
2. 中间件、插件、硬件设备的对接我万万没想到，什么文档都没有。只能去搜历史代码学习测试，或者到相关部门去问问。而此前沟通过程中，我心中默认对接是有文档或专人指导的，没有问清楚
3. 前端使用框架（2006年的框架和版本）过于老旧，由于对前端了解不足，错误的估计了学习曲线，团队前端同事开发前期非常吃力，进度在这块也拖延了一大段
4. 跨部门沟通的难度远超我的想象，此前沟通过程中，明确好跨部门沟通有专人负责，但到了实际工作中，都变成了我们自己去对接。各个部门互相踢皮球，一个摄像头到底是什么型号的问题（测试需要特定型号的摄像头，对接人不清楚借来的是什么型号），我能花3个小时跑遍五层楼才得到答案。更不用说代码层面的指导了
5. 没有了解到客户方框架的真实情况，心中以为是在spring上封装的脚手架。没想到框架中包含了快2000张表，数百万的历史代码。光用户模块就有不同的三套（该框架会在各个定制的基础上，定期的把定制内容合到框架主干上，导致了各种没有用的历史遗留代码），找想要使用的功能搜索难度大增

反思：

1. 经验很重要，但经验也很致命

   • 在此次前期沟通中，很多我以为，我认为都是经验主义所害。比如对接文档的问题，多问一句，可能情况就很不一样
   • 经验也可能成为风险之一，需要警惕

2. 想法设法获取更多信息

   • 四个项目的对接人了解的信息都不全面，到我这的信息就缺失更多，而我当时以为这就是全部的情况。信息的缺失是会让判断失去方向
   • 在现有信息中，要去挖掘出更多的问题和信息，并找对接人确认。越多的信息越能为判断提供更准确的方向
   • 对接人也不清晰的情况，需要推动对接人去找相应人员获取，得到相对准确和完善的信息

3. 锁定项目核心重难点

   • 在这几个项目中，有的项目没有在一开始就抓住项目核心重难点。比如甲项目中核心功能是存储，且需要使用客户自研存储设备，项目初期未锁定该重点问题，导致后期项目核心功能全部返工
   • 一般采取排除法来锁定核心重难点。把所有的页面可见功能点和隐含功能点列上，以排除法排除独立的关联少的模块。留下的就是重难点的核心要素
   • 针对每个核心要素搞清楚联系关系，得到最终的功能关系图（业务架构图）

错误三：战术错误，同时面对过多的项目

1. 回过头来看，人手不足的情况同时接了过多的项目是错误的。但这的确是一个两难的问题，不能简单的用错或者对来概述
2. 接或者不接，这本就是一个博弈的过程。综合分析项目是否确定会交由我们来做，再分析是否有能力完成，考虑清楚后再下结论

反思：

1. 项目中总是会面临资源不足的情况，永远不要想着项目中拥有最适合的资源、人员。毕竟最适合的人员不可能一直等着你的项目
2. 带项目就像打牌，一手好牌做好了项目是应该。而一手烂牌打赢了才是你的能力

错误四：管理不是轻松的事

1. 最后一个错误，是在项目无人可带的时候，迫不得已我去带了项目。陷入了某个项目的具体细节后，没有了统一对所有项目进行管理协调的人
2. 管理是很耗费精力的，需要专人专职的去处理。管理者一大职责就是沟通协调，尤其在这种需要强沟通的项目中
3. 一旦陷入了具体的某个项目中，就很难有精力去维持其他项目了
4. 授权很重要，但检查更重要。交付出去的工作，要定期检查，保证交付物是完成的、完整的、不返工的

我所吸取的教训总结

1. 建立更全面的考核反馈体系对认识团队至关重要
2. 不要局限于经验，沟通胜于一切
3. 反思每一次战术失误，保证下一次的精确打击
4. 专人专事，专职管理的人，就不要陷入开发细节中，一旦大量精力投入了开发。这将是致命的风险
5. 技术出生的管理者N宗罪：
   1、喜欢做事，害怕见人。
   2、关注局部而非整体
   3、静态看待技术之外的事情。
   4、缺乏政治敏感度。
   5、排斥非正式沟通。
   6、理想主义/完美主义。
   7、缺乏领导艺术。
   8、忽视人情世故。
   9、重视技术而非业务。
   10、缺乏管理艺术（领导艺术和管理艺术不同）
   小企业管理者的N宗罪：
   1、技术、业务、管理傻傻分不清楚，（专业=意味着流程=等于职业细分，小企业）
   2、老板要的是雇员，技术总监却是雇员+雇主，压力山大。
   3、不会管理期望。
   4、。。。未完待遇，欢迎大家补充。
   珍爱生命，远离老板的无休止欲望和客户填不完的坑。如果加入小企业，哪怕成为技术总监，大概也会被老板过高的期望所桎梏，有时候优秀的开发者被许以高职位和高工资，会以为是一个实现技术梦想的好地方，其实老板要的不过是一个能够把团队维持住、同时又能促进业务腾飞的雇员。
   看起来是个很简单的问题，但是该怎么做，并不是个简单的问题。甚至目前没有任何可以参考的管理方法能够适应小公司的管理流程，因为那些作者几乎都无一例外是大公司所能培育出来的，这也意味着小企业管理者只能靠自己的悟性去摸索。
   做怎么样的人呢？估计不可能有更加明确的职业规划和职业细分了，因为老板要的是全才，是通才，而且恨不能什么都是最优秀的。那么技术总监就得什么都干，而且什么都得干好，问题是这个技术大爆炸的时代，真的能什么都干得好么？往往只能什么都干得不好。
   有时候，几句代码写得好，倒不如文档写得好，倒不如牛逼吹得好，大概也是这个原因。这也是技术人不太擅长的一个方面吧。
   难难难。加油。
6. 打仗之前, 情报是很重要的, 侦察连都是精兵强将, 是不是考虑派出三五个人的侦察连, 对项目进行为期一周的摸底?
7. 这就是无奈的地方了，不是想不做就不做的呀，还是要生存
8. 跟客户搞好关系啥都方便~~
9. 如果是认真开发产品，用敏捷的流程是最好的，只有敏捷才能给客户最想要的东西。这点时间还不够和客户扯皮的。。。对，多扯皮几次，事情才能扯清楚，这就是敏捷。
   
   如果是为了做个凑数的东西卖钱，凑数的方法有很多种，对于这种项目，扯皮才是问题的核心。强大的扯皮能力是成交的关键。等把客户忽悠瘸了，卖他一辆轮椅才是正经事。
   
   认真开发只有一种情况，明确的 api 文档，需求文档，客户是成熟软件公司。只有这样的客户才知道自己真正要什么。
   
   所以，非常强烈的感觉是，你把问题的核心搞错了。
10. 加油，没有什么事情是一蹴而就的，你以后会更好！
11. 1.经验很重要，但经验也很致命
    2.带项目就像打牌，一手好牌做好了项目是应该。而一手烂牌打赢了才是你的能力
    这几点真的很适合每一个人,其实更觉得,技术出生的,如果天生不适合逢场作戏的,那就别邯郸学步,就应该像面对代码一样,作为一名暴君，难啊，你一暴君，下边的人就要暴动革命离职了。
12. 做以前的项目，造过去的轮子，这难度一般人改不动
13. 看得出来，你的管理是想当混乱的。你最大的问题，是没有培养一群可以独立档一面的兄弟