小型信息系统实施如何贯穿项目管理思想

      我所属的CDAS项目组主要是为与我们公司有业务往来的煤电企业实施网络化管理系统，随着客户要求的不断提高以及煤电行业信息化趋势的不断发展，我们的业务也由仅仅只是实施化验室网络管理系统延伸到了实施采制化综合管理系统，将来的方向可能是实施大型的燃料管理系统。而随着计算机信息系统这一行业的不断发展，信息系统项目管理在信息技术，特别是网络信息系统集成领域得到了更为广泛的应用，信息系统的实施越来越需要系统化的项目管理思想和方法来指导，尤其是对于通用型软件信息系统的集成，技术已经不是决定项目成败的主要因素，更多是管理和人际关系等方面的原因。

      在以往的信息系统建设实施中，有两个80/20的估计：一是80%的项目都失败了，只有20%是成功的；二是在那些失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的，只有20%是由技术因素导致的失败。在这里，非技术因素包括对企业业务流程与组织结构的改造问题、企业领导的观念问题、企业员工的素质问题、项目管理问题等。

      信息系统建设是具有一定特殊性的项目，其与那些传统型项目之间存在一些鲜明特点，正是这些鲜明特点可能成为项目工期延迟、费用超支、严重的或导致项目失败的非技术因素。主要鲜明特点归纳为以下三大类：1．目标不精确、范围边界模糊、质量要求主要是由项目团队定义。2．客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更。3．信息系统项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。分析了信息系统项目中主要鲜明特点再联系到项目管理中一系列要素及要素与项目成败之间的关系，下面根据我在实施CDAS项目时的经验，就其典型的几个问题在此做一浅谈。

      首先要明确定义项目的范围和目标。工作范围是在《合同》中定义的，因此在合同签订阶段，就要安排一个既懂技术又有相当项目经验的人参与，来辅助销售人员与客户的谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予销售人员充分的说明和要求，不可盲目承诺什么都可做，什么都可实现。在进行需求分析时，要详细了解客户目前的业务流程，在尽量不改变现有业务流程和工作步骤的基础上进行流程的信息化改造，进行需求的定义时不要使用模棱两可的词语来定于需求，要清楚无误，不让人产生误解的描述来定义需求，并要求客户对需求进行签字确认，以保证双方理解的一致。定义的范围越详细清晰，用户扯皮的幌子就越少。如果需求没做好，范围含糊不清，被客户抓住空子，往往要付出许多无谓的牺牲。如果需求做得好，文档清晰且又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同范围，需要另外收费。这个时候千万不能手软，这并非要刻意赚取客户的钱财，而是不能让客户养成经常变更的习惯，否则后患无穷。

      其次是对项目实施中需求变更的管理。项目实施中需求的变更是不可避免的，重要的是做到需求变更的可控，这就要求需求变更要严格按流程来操作，不管大的小的需求变更都要经过正规的需求变更控制流程，形成需求变更文档。在实践中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求变更控制流程，认为降低了开发效率，浪费了时间，但正是由于这种观念才使需求逐渐变为不可控，最终导致项目的延期或失败。需求变更的控制流程可按客户提出变更》进行变更的评审》向客户反馈评审结果并签字确认》变更的实施来进行管理。同时不可让客户形成随意提出变更的习惯，更不可让客户直接找程序员在不经过变更记录的情况下修改软件。在客户提出不必要的变更时，向客户列举一些变更对系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提出变更时会有压力而变得谨慎。

      再次就是文档的规划化。在实施中至少应包含详细的需求文档、系统方案、具体实施方案、验收文档、实施总结等。为做到文档的规划化，可以制作相关类型的文档模板，实施时只需要按要求进行填写即可，同时文档的目的是为了让看文档的人易于理解，所以并不需要拘泥于标准格式和标准语言，可多使用图文式、解释性语言进行记录。在实施中形成各种文档是总结实施经验，提升产品质量，加快以后系统实施进度的宝贵财富，同时也有利于项目组成员流动时接手人员的尽快熟悉项目。

      以上是我实施多个CDAS项目以来感觉对项目顺利实施比较重要的一些方面，随着项目规模的扩大，应用系统的理论和科学的方法是项目成功的关键所在，在项目实施中运用、采用专门的知识、技能、工具来对项目建立起全面合理的规划和规范的处理流程，以保证项目在最短的时间内,利用最有限的资源,完成最理想的任务,从而获得最大可能的利益。