工程PMO工作
算起来,这是第一次以项目PMO人员的身份參与项目。尽管非常可惜没有从头參与,也没有參与到项目结束。仅仅有短短的两个月,但对项目PMO也可略窥一斑。如今就当个流水账写一写吧。
进项目组的时候,是中午,初春的中午阳光灿烂,照的整个人都是暖的。乍一进了办公室。有点阴阴的凉。眼睛也有点不太适应。拿东西、放东西、塑料袋哗啦啦,这时一个怒极的声音响起:“你是干什么的?!”话说我都没看到有人在角落里蒙着脑袋睡觉,结结实实的被吓了一跳啊!
初来乍到,果然够“乍”!
这个吓了我一跳的人,是客户方的PMO人员,最大的爱好是看球,每逢有球赛,第二天必会在办公室发表这个好那个坏的相关评论,第二大爱好是展示自己的学识渊博。每天的午饭时间都是他的演讲时间,差点儿无论当时谈论的是什么,他都能引到自己知道的内容上去,并滔滔不绝。
两个月的时间。关于他的工作,仅仅听他打过三个电话,类似这样:“领导,我是XXX,跟您汇报一下这个周的工作,我们这个周接了3个反馈单。做了一轮8个系统的代码走查,做了8个系统的单元測试报告收集。做了5份SIT測试进度报告。另外每天统计測试案例编写情况。
”其它时间,10次中有8、9次看到都是在抠手机。当然,抠手机也可能是在工作哈,大家都懂的。
进入项目组之后。派到脑袋上的第一件事是參加測试计划评审会议,事前没拿到什么资料,到了会议室一看。这不就是网上的模板吗?这个还须要评审吗?只是看到大家都煞有介事讨论的挺欢,认为认认人也不错,于是评审就在认人中过去了。
认完人之后干什么呢?看看这个。抠手机,再看看那个,还是抠手机。要不我也抠手机?(忘了说了,这里没有外网,内网仅仅能訪问配置库。没有邮件系统,通讯基本靠吼。联络基本靠腿,所以才仅仅能抠手机。
)
抠着抠着,领导的领导的领导,总之不知道是哪个领导说。要做代码走查。怎么做呢?客户与开发经理沟通,PMO与开发经理沟通,各方的沟通结果是,客户提供工具,查代码的规范性,这个工具的运行结果,就是代码走查报告了,那PMO做什么呢?有能猜到的吗?反正我是猜不到。PMO负责数数,数每次运行结果中有多少行有问题,每半个月催着各系统负责人出一次报告。统计当中的问题行数,这就是代码走查工作了。
代码走查工作提出来后没多久。客户某领导发现SIT測试的压力太大,而要缓解压力,最好的办法就是把单元測试做好。于是我们又有了新工作——单元測试。
单元測试怎么做呢?嗯,在项目组转了一圈。没人愿意做这事。那就仅仅能当成任务派下去了,而且下达指标,測试用例数不能比客户方低(客户方有同一内容的单元測试),于是PMO就负责传达单元測试要求、收集单元測试报告、催着大家做单元測试,单元測试报告收上来。并达到要求之后,单元測试也就结束了。
接着上面的SIT測试说,先是測试案例编写,这段时间。项目组拼命写。PMO人员就拼命数。每天统计当天每人写了多少案例,每一个系统有多少个案例,这事说起来简单。真做起来的时候就发现对这个加上客户方至少5方合作的项目来说,真不是件简单的事。提交上来的内容有总的、有当天的、还有拿着别人的东西当成自己的提交的,还有总的和当天的掺着提交的。总之五花八门什么样的都有,要一个个的分出来,数对了。
測试案例统计完了之后,就開始统计測试案例測试情况了。測了多少、通过了多少、有多少个bug,一天天的统计。问測试经理为什么不搭建TD或者别的系统时,答曰:太费事!
于是就一直这么数着。
除了測试之外,另一件事就是需求变更,越是到了測试阶段,越是有多多的变更。PMO的作用就是各方的接口,客户把需求提到PMO,PMO找项目组相关负责人确认是否变更,不能变更的反馈给客户,变更的盯着项目组的一步步变更别出错。
数測试相关的数,事实上说究竟也没多少工作量,一个人足够了,而需求变更的管理,一个人也足够了。那PMO剩下的人干什么呢?有了。SIT測试不是人员紧张时间紧张压力大吗?都去帮忙啊!
于是我2个月的项目PMO经历这么结束。