《领导梯队 拉姆查兰》 读书笔记总结--2021年的第35/100本

备注：精读在：《领导梯队 拉姆查兰》精读 读书笔记总结----《创业必读书第12本》--创业第三关做好业务：1.如何做好组织管理的第1本

 

目的：如何搭建公司的领导梯队？

       答案：领导梯队 = 基层员工 + 一线经理（管理他人）+ 部门总监 + 事业部副总经理 + 事业部总经理 + CEO。 每个阶段都有领导技能（胜任新职务所需要的新能力），时间管理（分配时间精力资源，决定如何高效工作），工作理念（信念和价值观非常重要，让工作聚焦重点）三方面的要求。管理者按照这三方面进行准备，准备好了就有资格升职。 然后升职之后，明确让他知道这个层级的要求，培训他，让他合格，合格之后奖励他。 对全公司的人进行培训。

      领导梯队的常见错误：在一个岗位做好了，就以为在另一个岗位也可以做好。在现有的层级，做着低于薪水的工作； 领导梯队出了问题，70%的原因在他的上司。选错人才，让表现不佳的人在岗位上太久，不善于倾听反馈意见。

     如何培训：问他的职业规划；他的目前职位的问题和成就；问他的职业抱负。并建立领导梯队的明确要求。

    领导梯队在小公司的：管理自我---一线经理---部门总监---CEO。

    资料参考：https://www.zhihu.com/question/324782274

 

职位级别	一句话总结	工作理念	时间管理能力	领导技能	常犯的错误
基层员工	通过在计划内出色地完成任务来做出贡献，通过不断地高质量的技术和专业化，做出更大贡献。	本职业专业化；出色地完成任务；遵循公司价值观。 如果不能改变价值观，就必须走人。	按时上班；按时完成任务。	工作技能：进度管理，工作计划；技术和业务能力；团队协作能力。
团队leader
一线经理	带团队做项目，通过他人完成任务来取得自己的关键成果。	重点是：从自己做做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变。（这里开始评估绩效） 把时间用于帮助他人，教练辅导是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。 只有经理确信亲和力是一个必要的因素时，他们才会在行动和感情上做到平近易人。	越来越多的时间用来管理，而不是事必躬亲	工作计划，知人善任，分配工作，激励员工，教练辅导和绩效评估；
部门总监	不做任何个人贡献（一线经理还要做一些个人贡献），选拔好一线经理，让一线经理们高效配合，完成部门目标。	这里开始是纯粹的管理工作。 管理一个部门。 管理工作比个人贡献重要，重视其他部门的价值和公司整体利益。 部门总监要授权给一线经理，如果你亲自检查项目，就剥夺了一线经理的权力。	主要精力用于管理工作中	选拔人才担任一线经理（他们总是提拔专业能力出色的员工，而不是真正具有领导潜质的人才。如果一位软件项目经理更愿意设计软件而不是管理他人，就不能提升他担任项目经理），为一线经理分配工作，评估一线经理的进步，教练辅导一线经理，跨部门合作，全局性考虑问题。	当着他们的下属的面严厉批评一线经理，让他们觉得毫无权利。应该私下而不是批评。 考核部门总监：最重要的是他培养一线经理的成功率。
事业部副总经理	给几个相关部门制定业务战略，让跨部门冲突无阻。	管理多个部门。 大局意识，长远思考；重视其他部门的价值和公司整体利益。 要成熟，智能角度看，成熟指的是多个角度来进行思考的能力，成熟的领导应当学会委派任务和信任下属，而不是亲自参与长篇对话。 如何提高自己能力：到不同职能部门去工作，这是宝贵的经验。	花时间学习本专业以外的知识。	与其他部门协作；与其他部门争夺资源。管理自己专业以外的其他工作；制定业务战略实施计划，确保业务领先于竞争对手。	不能从项目导向变成战略导向；不重视兴趣不大的工作。
事业部总经理	制定事业部的目标。	从盈利和长远的角度考虑问题。要承认自己的无知，找到值得信赖的专家，主动询问更多问题，然后弄清楚核心业务的流程。 三角分析工具：战略，组织能力，人员能力来检测自己。	他们不需要去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思	制定业务战略规划；敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚有效地和各方面的人员沟通； 必须完成极度利润，市场目标，产品计划和人员管理，同时兼顾未来3-5年目标的实现；  对支持性部门（人力资源部，法务部，财务部）的欣赏和支持。	考虑把事情做的更好而没有考虑我们应该做这件事吗？
集团高管	关注事业部经理的成功，帮他们调配公司资源。	事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注的是事业部经理的成功。  集团高管是领导事业部总经理，批准他们的业务规划，而不是亲自去管理工作，一旦挑选了合适的事业部总经理，他就不再插手业务部门。	花大量的时间和事业部班子成员沟通。	评估财务预算和人员配置战略规划；教练辅导事业部经理；冷静客观地评估管理的资源和核心能力；发现和管理新的业务。
CEO	为公司设定目标，并通过培育公司软实力，通过各种沟通方式激励全员工等，保证执行到位和实现目标。	对人事要有准确的判断，并且要让公司具有强大的执行力，能完成目标。要激励各层员工的潜力，尤其是基层员工，他们是业绩的直接完成者。 真正有影响力的CEO会通过分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的积极性。 理想的CEO成长路径是：在其职业生涯的早期就具备了在公司核心业务部门的多个职位的工作。通过管理一个全新的业务和人力资源部门来锻炼能力。   CEO必须建立公开和坦诚的沟通氛围，最好每月与下属进行有效地沟通。 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型；保持与董事会密切沟通和协作；倾听各利益方的意见。  作为公司的最高领导，他必须是一位远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。CEO必须清楚，年度业绩报告取决于死四个关键的决策，他们必须把这些决策放在有限的未知，并持续以他们为中心开展工作。	要在公司软实力建设方面投入时间；不要忙于外部应酬而忽略内部管理。	善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展；设定公司的发展方向；培育公司的软实力，通过各种沟通方式激发全体员工的潜能；确保执行到位；管理全球化背景下的公司。