浅谈研发项目经理

首先市场上大致分为三种公司

• 第一种是项目型公司，这样的公司没有自己的产品，每次都要整个项目重新开始没有积累，所以这样的公司是赚钱最累的，这样的公司只需要项目经理。

• 第二种是产品型公司，这样的公司可以大批量复制产品然后卖给各地的用户，这样的公司需要产品经理和项目经理。产品经理需要把控产品从需求到销售的整个流程。

• 第三种公司是赚钱最轻松的，即运营型公司比如“中石油”这样的资源型垄断企业。

那产品经理 和 项目经理的区别是什么呢？

先下个定义：产品经理 = Market PM and R&D PM，即解决市场需求的项目经理 加上 研发项目经理 大致等于一个产品经理。

在公司前期只有一个产品的时候，公司老板基本就属于产品经理。当公司的产品多起来之后，由于老板精力有限就需要有产品经理来负责产品的整个流程。但是由于产品经理对人的要求比较高，所以有的公司用另外一个方法来替代，及市场需求方面的项目经理 加上 研发项目经理 来代替产品经理。

项目经理的职责

本文介绍的主要是研发项目经理，他的职责最重要的有三点：

• 拥有良好的沟通能力。
• 善于协调并行工作。
• 高效决策，快速实施。

其中协调并行工作非常重要，需要你做好计划，并且认识到并行工作可以大大的提高效率。

如何锁定目标

项目经理最需要关注的四个因素，STQC-范围、时间、质量、成本，又俗称多，快，好，省。不同的项目要求不一样，比如

在华为最开始要抢占交换机市场的时候，时间是最重要，你的产品必须第一时间占住这个坑，因为是极短的时间做出来的产品，所以华为这个时候的交换机产品就经常出问题，经常看到华为的研发人员直接住到调试现场来弥补产品的质量问题。 而后期当华为的交换机产品要进军国外市场的时候，这时候产品的质量是最重要的。因为一旦质量出现问题，可能会出现一系列很严重的索赔问题。

所以做为一个研发项目经理，首先需要对这款产品有个清晰的认识，要认识到产品最关键的因素是什么，有可能是“时间”，也可能是“质量”，也可能是“功能”。

如何收集需求

需求收集主要来自于客户 和竞争对手。在对客户进行需求收集的时候需要注意 应该提一些广泛的、开放式的问题，比如：历史产品使用的美好回忆；使用产品失败的经历描述等。

一款产品只有找准定位，有所创新才有可能成功。当然如果一个类型的产品已经创新到没有什么可以创新的时候，这样情况下可能只能拼价格了，就好像目前的PC行业，索尼为什么PC业务做不下去了，而苹果的mac反而比以前卖的更好。

如何估计工作量

什么是工作量和工期，举个例子

比如我一个人吃一顿饭需要半小时，那我吃饭的工作量就是半小时，然后我和另外一个人边聊天边吃饭需要两个小时，这时候我吃饭的工作量其实还是半小时，但是工期就变成两个小时了。

工作量估计的时候

• 应该让某项活动负责人参与该项活动的工期估计；
• 可以任命一位有经验的人进行所负责项目的工期估计；
• 历史数据可以作为参考；
• 估计应既富于挑战性，又考虑实际情况。

如何维护老产品

当研发项目团队完成产品开发之后，可能需要进行新产品的开发，这时候比较好的做法就在PDT团队中挑选1~2位有经验的老员工 再带上几个新员工 组成LMT(生命周期管理团队) 对老产品进行维护。

这样当老产品出现问题的时候，可以先由LMT团队进行处理，形成FAQ，相当于一个防火墙的作用，这样减少对转入新产品开发的PDT团队的影响。

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