《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读书笔记

 

1        OKR主要解决了什么问题？

绩效考核抑制大家主动性，而不与绩效考核挂钩（松耦合）的OKR，通过目标聚焦（与使命、愿景、战略挂钩）、上下同欲（设置挑战性的个别目标、上下左右对齐），让大家明白工作重心是什么以及为什么来激发自主创新。

2        OKR是什么？

源自德鲁克的目标管理MBO（从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，

目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现他自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标）。

但MBO在实施过程中偏离了初衷（目标既应关注短期，也应关注长期。因此，目标既应包含有形的经营目标，也应包含像组织发展、员工绩效、劳动态度以及社会责任等无形的目标），包括没有全员参与而是自上而下官僚主义、目标制定不是动态执行而是束之高阁。

英特尔的安迪·格鲁夫改进了MBO并发展出了OKR。他认为一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：1.我想去哪儿（Objective）？2.我如何调整节奏以确保我正往那儿去？格鲁夫应用OKR的宗旨是要促进“聚焦”。

首先，他建议以更频繁的节奏去设定OKR，推荐季度甚至是月度。二是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。最后，格鲁夫明白在OKR中强调目标挑战性的重要性。

3        OKR关键注意事项

(1)      要让大家理解为什么实施OKR

(2)      高管参与和支持

(3)      OKR培训

(4)      确保存在一个清晰的战略——战略意味着对基本业务重点的清晰表达和传递。比如我们的客户是谁（目标市场），我们销售什么（核心产品），以及客户为什么要购买我们的产品或服务（价值主张）。在没有战略的情况下制定的OKR，最多只能算做是对OKR模型的肤浅模仿。

(5)      Objective应定性而非定量——Objective应当鼓舞人心，且应是定性描述。Objective旨在充分激发团队，引起他们共鸣，推动他们到达一个新的高度。数字信息应该出现在KR中。【不要考核Objective达成情况】

(6)      避免所有OKR都是自上而下制定的——OKR应该是自下而上与自上而下两种形式并存。你的OKR应当体现出你对上层组织的独特贡献。

(7)      解决KR上出现的一系列问题，如条数过多【不要超过5条】，质量差，KR全是里程碑类【最好定量】等。

(8)      使用一致的评分系统。

(9)      避免制定后就束之高阁现象。

(10)  联结OKR确保同上层组织对齐一致。