《格鲁夫给经理人的第一课》阅读笔记

一、序 重温《格鲁夫给经理人第一课》

创业的基本技能->如何管理

经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出

具体方法:

• 加速每一项管理活动执行的速度。

• 提升每一项管理活动的杠杆。

• 调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。

如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因:他要么不会做，要么不想做;不是没能力，就是没动力。

事实证明，在经理/员工关系中，一对一谈话不仅是一个基本要素，或许更是一个经理人可以获取到关于企业知识的最佳来源，不进行一对一谈话的经理人对企业动态的了解将非常有限。

关于是否和下属做朋友问题(安迪的回答):

关于这个问题，每个人都必须自我评判是否足够专业和恰当。也许可以做如下测验:想象一下你要给一个朋友做出严苛的绩效点评。你会不会有些尴尬？如果答案是肯定的，则不要在工作场合交朋友。如果你坦然自得，你应该就是那种私人关系会加强工作关系的人。

经理人两个方面影响员工的产出:激励和培训

作为经理人，亲力亲为和放权哪个更好(这个简单问题足以筛选出最优秀的前5%的经理人，而淘汰那些从未深入思索自我能力的95%的人)？

安迪对此的回答是:

分情况，尤其要视员工情况而定。如果员工对任务的成熟度不高，经理人手把手培训就非常重要。如果员工足够成熟，那么适当放权则更为恰当。

举个例子:下属的工作不佳。我的同事反应:"就得让他犯错，这样才能学到东西!"这种做法的问题在于该下属的学费变成由客户来承担。这是绝对错误的。

 

无价的故事(来自格鲁夫分享):

你对管理书籍的说法很有意思。最近我的书架上满得没有位置了，所以我面前有两个选择:扔书或换个大房子。很容易选，但扔管理书吧！但是有个困难。几乎每一本管理书都是作者本人送给我并给我亲笔题字签名的，如果把这些题字都扔掉会让我很难过。所以我把每一本书都翻开，把题字页撕下来，然后把书都扔掉。现在，我有一堆很漂亮的题词页，并且也给好书腾出了空间。

 

二、导读 格鲁夫教你高产出管理

 

德鲁克曾经说:“管理可以学习，但是很难教导”(意思是经理人的自我启发是非常重要)。

 

我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来做出(2017年12月-2019-9月年所在的创业公司的经理经常这么说)

 

想要成就卓越，你必须是一个乐观主义者，因为卓越的定义就是，你在尝试做一件大多数人都不认为会成功的事。而绝大部分乐观主义者都不会关注坏消息的先行指标。

其实我们不是任何"老板"的员工，我们每个人都是自己职业生涯的员工。没人欠我们一个饭碗，我们必须自己当家。认清只有我们自己(不是我们的"老板")才是自己的主人。为打赢越来越激烈的"保职战"，我们得好好提升自己的"产能"，增加自己的附加价值和生产力，不能有丝毫懈怠。一天24小时我们都应该竭尽全力追求进步。

 

三、序言 从20世纪80年代的巨变谈起

 

全球化简言之就是"商业无国界"。这种现象带来的结果是，整个世界将被视为一个单一市场，每个人都必须与世界上其他具有同样能力的竞争，而不再局限于与一家公司或本土产商竞争。因此，竞争者将不计其数，且绝大部分"来者不善"。

英特尔公司当时处于这样的情况，面对着日本的DRAM产商大举入侵美国市场，最后不得不壮士断腕，放弃这项立业的产品另起灶炉，并转战微处理器市场。

 

你的公司只有两条路可走:一是调整自己的脚步，二是坐以待毙(以常规来说，18岁上大学，22岁工作，60岁退休，一个人的职业生涯长达36年，不过随着科技和医学的进步，人的寿命将会越来越长，不仅仅对于公司而言，对于个人而言也是这样，你可以选择锐意进取，也可以当一天和尚撞一天钟，当全球化冲击越来越广，越来越深，你所面临的不仅仅是国内还有国外)。

 

全球化还有另外一个影响:随着产品和服务的品质差别越来越小，"时间"就成为唯一的竞争优势。

 

新环境的规则:

• 事情的发生速度越来越快。

• 事情总有人能做--如果你不干，我们就另请高明。

 

四、认识你的组织

 

本书涵盖三个基本概念:

• 产出导向管理

• 团队意识(经理人如何提高下属的工作效率以及每天工作堆积如山，而时间又有限，到底有哪些特别的事得先解决？为解决这个问题，作者提出"管理杠杆率"，它是衡量各种管理活动对提高团队产能的作用的指标，高杠杆率的管理活动才能带来高产能)

• 团队中的每一个个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。

 

我们必须认清"无法预测未来"这个事实，但这并不等于"我们应该就此放弃计划"。

• 首先，我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工(因为消防员永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们时刻保持警惕，随时整装待发)

• 其次，公司应该减少管理层级以加强应变能力(随着电子邮件盛行，信息互动变得更便利，管理者过去需传递信息的任务将由计算机来承担。减少管理层级的结果是，每个经理人必须管理更多的人。在英特人的管理哲学中，主管和下属间的例行性一对一会议是基本功课之一。它主要的目的在于彼此传授技能及交流信息。与此同时，下属也提供主管所需的信息，让主管了解他们如何开展手头的工作)

 

五、经营你的职业生涯

无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工--你还是自己职业生涯的员工。你随时都在和上百万和你一样在经营着自己职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更热衷于此。但你先不要把矛头指向你的同事--他们只是沧海一粟，众多竞争者还隐藏在公司的竞争对手那里。所以，如果你想打赢这场"保职战"，就得好好维持你的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境，必要时还得从这家公司跳到那家公司，或是从一个产业跳到另一个产业....关键就在于你要认清，只有你是自己的主人，如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。

需要好好想一想(如下所示):

 

• 你在公司里是真有贡献还是只是一个传声筒？你如何增加附加价值-这唯有靠你不断地设法增加你的产能。你是一个经理人，而这本书的中心思想便是"公司的产能是经理人个别产能的总和"。理论上，一天24小时你都该竭尽全力追求进步，提高产能。

• 你的工作是不是无关紧要？或者你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？

• 你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？(只是看看书可不算)或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？(这叫坐以待毙)。）