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　　自 20 世纪 90 年代以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。与前几次并购浪潮相比，此次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购与企业核心竞争力的构建紧密结合起来。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是十分重要的。

　　一、企业并购的基本动因

　　企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。

　　在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，．实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出： “ 没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。 ” 从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效：　　

　　第一，并购能给企业带来规模经济效应。这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。

　　第二，并购能给企业带来市场权力效应。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法 “ 内部化 ” ，达到继续控制市场的目的。

　　第三，并购能给企业带来交易费用的节约。企业通过并购可以从以下几方面节约交易费用：首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。企业通过并购将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题；最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。

　　除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因。随着冷战的结束，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军事对抗为主转向了经济竞争。同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。正如联合国贸易与发展会议在《 1996 年世界投资报告》中指出的那样： “ 合并和兼并是它们最偏爱的国外生产途径。事实上， 1994 年和 1995 年所增加国外投资中相当一部分是企业并购引起的。 ”

　　二、企业并购的新特点　　

　　企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从 19 世纪 60 年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在 19 世纪末至 20 世纪初，其高峰时期在 1899-1903 年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，形成行业寡占。通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过 10 亿美元，其产量占美国市场销售量的 95 ％；第二次并购浪潮发生在 1915 至 1930 年之间， 1928 年 —1929 年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取 “ 大鱼吃小鱼 ” 的办法并购大量中小企业。此次并购另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个 50-60 年， 1967—1969 年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于 1975-1992 年间， 1988-1999 年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现了 “ 大鱼吃小鱼，弱者打败强者 ” 的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购的目标也逐渐拓展到国际市场；第五次并购浪潮始于 1994 年，至今方兴未艾。这次并购浪潮和前四次相比，出现了一些新的特点。

　　第一，跨国并购得到进一步发展。自 90 年代中期起，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购。据联合国贸易与发展会议公布的统计数字， 1999 年全球企业跨国并购比上年增加了 35 ％，涉及金额达 7200 亿美元。美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团、美国环球影城公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而欧洲企业收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒、英国石油对美国阿莫科石油的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业、法国的石油公司收购比利时的炼油厂、菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。

　　第二，巨型化趋势更为明显。近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也不断创出新高。 1998 年 4 月 6 日起，在短短 7 天的时间内，美国连续发生了 6 家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达 725 亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达 7000 亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖 100 多个国家和地区的 1 亿多客户。 2000 年 1 月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾 1150 亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。 2000 年 1 月 10 日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达 3500 亿美元。 2000 年 2 月 4 日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以 1320 亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。

　　第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如， 1997 年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。　　

　　第四，企业并购的动机在于寻找战略优势。在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出： “90 年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动 80 年代生意人的急功近利在这里不起作用。 ”

　　第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持。早在 19 世纪 60 年代，自由竞争的资本主义逐步发展到了顶点并逐步向垄断资本主义过渡。经历这一转变过程的经济学家马歇尔在其《经济学原理》中探讨规模经济发生的原因时，提出了著名的 “ 马歇尔冲突 ” 。从此，围绕垄断与竞争、规模经济与竞争活力之间的矛盾在理论与实践中从未停止争论过。在 90 年代以前，西方各国尤其是美国对企业并购的管制比较严格，大型并购案往往是不允许的。在此以前美国甚至禁止企业之间联合开发技术和合作研制新产品，因为它认为企业之间的联合开发会损害竞争和创新，很有可能导致企业之间的合谋。但近年来，各国纷纷放宽限制，打破行业内部市场限制，并允许相关行业内有经营彼此业务的企业合并。各国企业许多重大兼并活动的成功，没有当局的默许乃至支持是不可能顺利实现的。

　　三、核心竞争力：企业并购的实质

　　第五次全球企业并购浪潮所呈现出的新特点表明，随着经济信息化、全球化进程的日益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。企业的竞争优势究竟如何形成 ? 传统的以梅森一贝恩范式为代表的 “ 结构一行为一绩效 ” 理论和波特的以这一理论为基础的竞争战略认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所在产业基本的竞争结构。但越来越多的事实表明，产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。正是在此基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多的企业的重视。

　　核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出来的。他们认为，企业的核心竞争力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为 “ 提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 ” 。而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。

　　核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。思科公司通过并购提升自己的核心竞争力而获得成长就是一个典型的案例。思科公司成立于 1984 年，是世界领先的网问阿互联解决方案提供商，在 ATM 网络方面占有市场最大的份额，互联网上 80 ％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的 IT 企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了 20 多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。思科公司的案例告诉我们，企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使企业并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象。这是通过并购构建企业核心竞争力的基础；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。在这一阶段，要求企业具有较强的知识管理能力。

　　近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业也掀起了一股企业并购的热潮。但很多企业的并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识，从而使一些企业并购徒有 “ 大 ” 的外表，根本没有形成企业的核心竞争力。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的 “ 泡沫 ” 。在 “ 做大 ” 中突出 “ 做强 ” 应成为我国企业经营的新理念。

文献来源：电大在线

2.2 企业价值增值与核心竞争力

　　在中国目前企业的发展目标可能是多元化的，如利润的增长，社会责任，税收，环保等等，但企业发展的真正目标应该是价值的增值。因为最大限度的增加股东财富，必将促进企业劳动生产率的提高，从而带来企业产品国际竞争力的提高，就业市场的繁荣以及社会生活水准的普遍提高。在市场竞争中成功的企业，如康佳，海尔等都使股东，当地政府，消费者以及员工获得了利益。粤美雅在其全盛时期被当地人戏称为第二财政局，不仅市场占有率连年保持第一，而且促进了一方繁荣。而那些技术设备落后，负债累累，人浮于事，经营难以为续的企业给整个社会带来的负面影响是不言而喻的。
  
　　企业的价值实际上是该企业未来现金流量的折现，它是衡量企业经营绩效最理想的方法。因为无论是计算每股收益还是净资产收益率都过于短期，偏重当年的企业效益，最多也只反映未来几年的信息。有不少上市公司都简单地以为只要设法提高报告当期利润，其股票价格就会上升。但中国证券市场的实践已证明事实并非如此，通过关联交易或其他非正常经营手段夸大企业当期利润，无助于企业获得理想的市盈率水平。一个合理的解释就是每股收益并不是企业价值的全部。目前大家使用的会计方法在对存货，折旧，投资收益及其他一些会计科目的不同处理使报表使用人很难始终如一地对企业价值作出判断。   

　　只有当一个企业对资本投入的回报超过资本成本时，才会创造价值。而要创造价值，首先需要发现价值驱动因素：提高企业的核心竞争能力是企业价值增加的有效手段。
  
    核心能力 (core competence) 理论是美国经济管理学家 C.K 普拉霍莱德， G 。哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系， 是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《 FORTUNE 》 500 强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。  
 
　　核心能力通常被描述为 “ 独一无二 ” 、 “ 与众不同 ” 、 “ 难以模仿 ” 或竞争优势。但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面： (1) 公司员工的知识和技能； (2) 公司的技术开发和创新能力； (3) 公司的管理和生产经营能力； (4) 公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。
  
　　抽象地描述 “ 核心能力 ” 的概念固然容易， 但对于某一个具体公司来说， 要培育和树立能够使其保持市场竞争优势的 “ 核心能力 ” 却绝非易事，甚至可以说， 不管是局外人还是局中人，要准确地把握住某个公司的 “ 核心能力 ” 也都不是一件容易的事情。许多本来极具发展潜力的公司， 往往就是因为没有及时地把握机会培育自己的核心能力，或者说一直迷茫于究竟什么是核心能力而坐失发展良机。事实上，只有建立在基本队伍、技能、客户群、业务领域基础上的盈利能力或者至少是维持能力才是企业生存的根本，无论有多少资金投入，没有稳定的员工队伍和客户群，没有突出的技能和基本的业务领域， 一切包装和所谓的 “ 雄心壮志 ” 都只能是 “ 海市蜃楼 ” 而已。国内很多所谓 “ 国际化、集团化、产业化 ” 的上市公司纷纷落马， 根源恰恰在此。  
 
　　在对上市公司的具体调研过程中，可以发现对其进行定量的业绩预测是很困难的， 但公司的核心能力是个定性的东西，相对而言比较好把握，只要公司所有的信息都表明公司一直在加强或维持自身的核心能力并一直是在充分利用其核心能力为公司创造利润，我们就可以判断这样的上市公司是可以实现持续增长的。  
 
　　企业的发展潜力也同样取决于其核心业务竞争力。一家上市公司之所以能在激烈的市场竞争中保持发展，其关键是核心业务的选择及产品切入点的选择。如果能造成一种对内兼容，对外排他的技术壁垒，那么就能在市场中保持相对的竞争优势。在核心产品推动下，可以在主营业务上向下向上发展连带产品，以保持其竞争优势。企业的增长应该是持续稳定的增长，企业的增长优势应该是综合的优势。在高新技术产业中，我们常看到企业昙花一现，在某一阶段内比较火爆，但由于过于热衷短期发展而忽视了长期发展，所以没有实现持续的增长。
  
　　在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争能力。一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。
  
　　专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。因为专业化生产的设备及资产均是专用性的，容易由于市场变化而套牢，故在市场化很快时风险较大，难以防范。多元化发展战略通常被认为是克服专业发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，第一可以分散风险，即 “ 东方不亮西方亮 ” ；第二因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应。因此，早期的一些上市公司将资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险，给股东以好的回报。然而，实践证明多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。例如多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果导致公司顾此失彼，陷入困境。现实中，不少企业因多元化战略而一度危机重重，如深宝安，深金田，白云山等等。
  
　　许多企业目前已开始反思多元化发展给公司带来的困境。 90 年代中期以来，一些公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。深万科经过一系列重大业务重组，缩减多元化领域，回归专业化，在房地产领域中争取最优，树立竞争优势，并取得了显著的效果。

　　当然国内许多企业重新回归专业化发展路径，实际上是有前提条件的：一是它们已在这一专业领域中有不俗的表现，二是建立了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展和培养这一核心竞争力。
  
　　企业的核心竞争力与企业现时拥有的资源，过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事一个专业领域有关。如深科技的磁头研发技术是它的核心专长，也成为其竞争力的重要支撑。如何培养公司的核心专长，可从如下几个方面着手：
  
　　第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。事实上，在市场需求多样化的今天，公司进行差异化经营与管理是非常必要的，决不能总搞 “ 大路货 ” ， “ 大路货 ” 的市场风险太大了；   

　　第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心竞争力的前提。部分上市公司并不真正了解自己的资源实力和创新能力，甚至往往过高估计了自己的能力，进入了许多当时看来有盈利空间但对自己来说又十分陌生的领域，最终以失败或亏损告终。寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途径；  
 
　　第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力；  
 
　　第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质理控制等都很有经验，在市场经营方面也有良好的业绩等等。  
 
　　改革开放以来，中国经济经过二十年的高速发展，已经迎来了实物供应量总体过剩的买方市场时代。中国多数产业也已进入市场充分竞争时期。在目前的市场环境中，唯有提升企业的核心竞争能力，方能达到提高企业整体价值的经营目标。
  
　　首先，掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。
  
　　其次，核心竞争能力也体现在取得相对成本优势。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率就会有大量资本涌入。由于该行业在在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略是取得相对成本优势。
  
　　最后，是形成特有品牌国内外一些拥有知名品牌的公司其有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐，红塔山等。名牌产品由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，因此给企业带来了巨大的经济效益。知名品牌的巨大市场穿透力增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。

文献来源：中国企业战略传播网

2.3 运用知识管理打造企业核心竞争力
王家明

　　世纪之交，人类社会迎来了知识经济时代，二十一世纪将是知识经济时代。知识经济的到来强烈地改变着经济发展的规律、经济增长的方式和经济制度。相应地，企业经营管理的原则、组织和管理思想、管理理论也由工业经济为基础向以知识经济为基础发生根本性的转变。新时期的企业如何适应这一新型的经济形态，并获得生存和发展，成为新时代的紧迫课题。重塑企业的核心竞争力（ Core Competence ）势在必然。下面笔者从知识管理角度对此进行研究。

　　一、 知识经济时代商业模式和市场关系的变迁

　　从人类社会经济发展史来看，农业经济、工业经济、知识经济三种经济形态先后交替，不断演变发展。知识经济始于 20 世纪 90 年代初，并以知识为核心经济要素，其外在表现形式就是互联网的出现和数字化时代的到来。知识经济的特征可以从与工业经济的比较中看出，见表 1-1 。

表 1-1 工业经济和知识经济的特征比较

特征比较	工业经济	知识经济
推动力量	蒸汽机、电气革命	电子、信息革命
核心要素	资金	知识
主导产业	制造业	知识信息产业
生产方式	标准化	柔性化
效率标准	劳动生产率	知识生产率
资产投入	有形资产为主	无形资产为主
管理对象	物质流、资金流	知识流、信息流
社会主体	工人阶层	知识阶层
分配方式	岗位工资制	业绩付酬制
经济增长方式	周期性	持续性
技术特征	大规模生产技术	以知识为基础的智能化、数字化、柔性化技术
生产特征	计划性、集中性、自动化、规模生产	市场性、分散型、网络化、敏捷生产
产业特征	资金密集型产业，制造业为主导	知识密集型产业，高技术产业与服务业为主导
管理特征	科学管理、讲求效率	信息化管理，讲求适应性与创新
市场特征	区域性，相对稳定	全球性、多变与多样性
基础设施特征	铁路、公路、航空	信息高速公路

　　知识经济的到来，必然导致对竞争战略和商业策略理论的根本性变化。当前市场营销学的侧重点是市场需求和顾客、公司及竞争对手之间的竞争性力量。长期目标则是以更低的价格更好地满足顾客需求，同时获得高于平均水平的利润。或者可以借用关系营销学的术语将之描述为，在不引起竞争对手恶意反击的前提下与顾客发展一种互利合作的关系。

　　而知识经济时代，需求、客户关系变得很快，预测它们几乎不可能，市场营销观将会发生根本性的变化，公司更应注重 " 虚拟匹配 " ，即努力确认新的价值空间和价值状况。每个公司都必须保证自己拥有密切的顾客联系，并使之有助于增加可感知的价值，减少有形价值链和虚拟价值链之间的磨擦。（见表 1-2 ）

表 1-2 商业经济模式的变迁

关键概念	工业经济时代	知识经济时代
营销观	消费者需求；以竞争三角为重点，也即消费者、竞争者及公司自身	顾客联系和虚拟匹配
竞争优势	通过同类战略和一致性行动	通过灵活适应、网络系统和组织知识
资源配置	有效市场细分	有意义的顾客导向化
定位	研究开发和大众沟通	一体化和多样化
推崇的调整机制和行为模式	针对高交易费成本的等级组织	针对低交易成本的市场或混合结构

　　资源来源： " 如何提升公司的核心竞争力 "

　　与此同时，供应商和顾客的关系、中介以及购买方式和地位发生了显著的变化。（见表 1-3 ）

表 1-3 新型的供应商 - 中介 - 顾客关系特征

	传统	新型
供应商	◆ " 保持安全距离 " 的关系 ◆ 电话、邮件、电子数据交换	◆ 电子联系 ◆ 电子支付、电子订单、发票以及付款的混合使用
中介	◆ 独立实体，单独的流程 ◆ 人工的和实时的信息交流的混合	◆ 企业联系的延伸，共享的流程 ◆ 实时信息交流顾客
顾客	◆ 与原厂家有一些沟通 ◆ 口头反映、电话访问的混合；信息复印件	◆ 与厂家有直接联系途径 ◆ 电子途径访问产品信息、信用等级和客户服务能力

　　资源来源： " 数字化时代的竞争：互联网如何改造公司战略 "

　　为了适应上述变化，企业必须及时地调整自己的竞争战略和管理模式。和工业经济时代一样，构成一个企业成长壮大的关键因素是它的核心竞争力，只不过随着经济形态的不同，核心竞争力的内容和组成发生了根本性的转变。在知识经济时代，最有竞争力的公司是那些最有效地利用了单个雇员的知识并在雇员中有效地实现了知识共享的公司。知识管理成为最为有效的企业管理手段，企业要尽可能地通过知识管理来重塑、提升自己的核心竞争力，以适应这一新的经济形态。

　　二、 企业知识管理基本理论

　　知识包含人、财、物等硬资源和时间、信息、技术等软资源的结合以其无限性、边际收益递增的优势成为经济长期增长的动力。而企业的知识管理是指通过显性知识和隐性知识的共享，寻找新的途径，运用集体智慧提高企业的应变和创新能力。

　　企业知识管理的内容大致可以分为：

　　（ 1 ）企业对于相关信息和知识的收集、整理和初步的加工，对员工的基本知识素养的管理；
　　（ 2 ）知识的学习；
　　（ 3 ）知识的创造；
　　（ 4 ）建立知识的知识支撑体系；
　　（ 5 ）知识工程。

　　简单地说，在知识经济时代，企业知识管理是把知识（信息）作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新、知识交换以及企业内部知识的共享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥员工和集体的智慧，在知识创新中谋求生存和发展。

　　三、运用知识管理重塑企业核心竞争力的思路

　　根据前述知识经济时代的变迁和知识管理基本理论，本论文提出企业在知识经济下重塑核心竞争力的思路如下：

　　（一）通过战略思维模式转变与价值创新在策略上超越竞争对手

　　1 、克服 " 积极惰性 " 。伦敦商学院战略与国际管理学副教授唐纳德 · 索尔认为，当企业环境发生变化时，最成功的公司经常是反应最迟钝的，面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，往往不能作出有效的反应，眼睁睁地看着销售额和利润的下降，最优秀的雇员离开公司以及公司股票市场值的下跌。这种现象他称之 ?quot; 积极的惰性 " （ Active Inertia ）。积极的惰性只有四个特征：战略思维模式变得盲目；经营过程僵化为例行公事；关系变成了镣铐；价值观僵化为教条。这四个特征又称之为 " 失败的动力学 " ，即领导型企业会停留在促使他们最成功的思维和工作模式上，而当企业环境变化时，曾经带来的成功模式反而会带来失败。知识经济的到来是如此迅速，那些传统的在工业经济时代获得成功的企业尤其要克服积极惰性，通过一系列深思熟虑的阶段性改革来适应新的竞争环境。

　　2 、力戒 " 强势逻辑 " 。德克萨斯大学工商管理博士约瑟夫 · 皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷戈里 · 德斯认为，当公司内部的信息体系不能正确反映公司的真实状况时，战略就会发生错误。其原因在于企业内部长期形成的共识在指导管理决策时的重要性甚至会超过它所应该反映的客观事实，称之为 " 公司的强势逻辑（ Dominant Logic ） " ，这些既有的共识 " 界定 " 了或者说 " 构建 " 了公司关于 " 战略性 " 的内容，包括可行的竞争策略、高级管理层的利益、政策实施时工具的选择、理想的公司结构类型等，还将公司观察事实的视野限制在一个极小的范围内。由于知识经济给社会经济带来的巨大变化，企业必须防止 " 强势逻辑 " ，在制定战略时所依赖的内部指导体系必须达到两个一致：（ 1 ）其假设或前提应该与外部竞争环境的实际情况相一致；（ 2 ）它们内部相互之间应该保持协调一致。建立并检验所提假设的牢固基础，包括五个相互独立又紧密联系的管理措施：促进理解（使假设、前提与信条明确易懂）；确定优先性（检验最重要的假设与前提）；检验一致性（确定假设有效的基础）；加强交流（使整个公司都参与其中）；监管与更新（检验经营理论）。

　　3 、突破战略。知识经济时代为中小企业超越一流公司带来了无穷的机会。伦敦商学院教授康斯坦丁诺斯 · 马尔基茨认为中小企业超越一流公司必须采用突破战略。突破战略包含六条简单而基础的原则：（ 1 ）战略的目标是为公司选择一个独一无二的战略定位；（ 2 ）为了选择战略定位，战略首先必须列出尽可能多的可选择项；（ 3 ）在列出所有的选择后，战略必须作出明确的选择；（ 4 ）所作出的选择组合必须能够不断得到增强；（ 5 ）这种选择组合必须在不减少灵活性的情况下与公司环境相协调；（ 6 ）这种选择组合就是公司战略，它要正常地发挥作用，还需要适当的制度支持。上述理论提示着知识经济时代企业发展的战略创新，正反映了经济形态的转变促使企业不应停留在既定的游戏规则上，而要力求不停地寻找新的战略地位和机会，只有不断创新的公司才能在知识经济时代长久生存。

　　4 、柔道战略。这是由哈佛大学商学院教授大卫 · 约菲和剑桥管理学院教授迈克尔 · 卡萨曼诺所提出。其核心是柔道三要素 -- 快速、灵活和杠杆，同样适用于和大的、较为稳固的公司相竞争的小型公司，包括三条原则：（ 1 ）快速移动到无人争夺的领域以避免白刃相争；（ 2 ）保持灵活性且当受到强势力量的直接攻击时就让步；（ 3 ）要利用杠杆即利用对手的体重和力量来对付他本身。

　　5 、价值创新 -- 高速成长的战略逻辑。知识经济时代是一个激烈竞争的时代，使高成长性公司脱颖而出的关键在于价值创新。较不成功的公司采取了传统的方式：在他们的战略思维中，保持竞争中的领先位置占了统治地位；而与之明显不同的是，高成长公司对赶上或打败竞争对手几乎不加考虑，他们努力寻求的是通过我们所谓的价值创新的战略逻辑使自己不直接与对手发生对抗，传统逻辑与价值创新逻辑比较见表 2-1 。

表 2-1 传统逻辑与价值创新逻辑的比较

战略的五个方面	传统逻辑	价值创新逻辑
行业假设	行业状况是给定的。	行业状况是可以改变的。
战略焦点	公司应该构建竞争优势，目标是打败竞争对手。	竞争不是参照标准，为了在市场上占优势，公司应该追求价值的最大扩展。
顾客	公司应该通过目标顾客细分和按顾客要求提供服务，保持并扩展顾客基础，公司应该关注不同顾客评价之间的差异。	价值创新应以顾客中的大部分目标并乐意让一些现存顾客评价中最具有共性的东西。
资产和可发挥的潜能	公司应该充分利用现存的资产和潜能。	公司不能被其已有的一切所限制。它必须问自己：如果我们是从头开始干的话该做点什么？
产品和服务	行业的传统边界决定公司提供的产品和服务，公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化。	价值创新者应该就顾客的需求进行考虑，即使那些需要公司提供超过本行业的传统产品和服务。

　　（二）通过组织设计获取竞争力的基础结构优势

　　1 、知识型组织与传统型组织的比较

　　知识经济的发展要求企业改革传统的组织形式，构建出一个新的知识型组织形式，以便于在公司内迅速创造并传递新的信息源，以获取以知识为基础的竞争优势。管理大师彼得 ·F· 德鲁克（ Peter F. Drucker ）认为， 20 年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的 1/3 ，其组织类型更像是医院或交响乐队，而非典型的制造企业。戴维 ·A· 加文（ David A. Garvin ）认为应建立学习型组织，并将之描述为：系统化地解决问题，采用新方法进行实验，从过去的经验中学习，从他人最好的实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识。   知识型组织（或学习型组织）与传统型组织比较见表 2-2 。

表 2-2 知识型组织与传统型组织的比较

	传统型组织	知识型组织
公司结构	· 繁琐的汇报要求 · 庞大，僵化	· 灵活的分支机构 · 较小，分散化
决策过程	· 不明确的联系途径 · 视野狭小的资源配置	· 完备的交流系统 · 分享与交流知识
职能部门	· 部门之间的界限与隔阂 · 不同地方 / 任务的员工互不联系	· 团队拥有数种职能 · 大量任用边界跨越人员
奖励制度	· 各机构自行制定 · 严格的数据标准	· 系统的制度 · 与风险行为相联系
经营的改进	· 各分支机构间极少交流经验 · 网络对个人发展无关紧要	· 鼓励分支机构间交流经验 · 网络是最重要的
企业文化	· 不鼓励学习与风险性行为	· 鼓励个人的学习与发展

　　2 、企业组织设计的源动力

　　交易成本是企业组织机构优化的源动力，其硬件基础是信息技术系统的建立，具体表现为：
　　（ 1 ） 信息技术系统降低了企业内部的管理成本；
　　（ 2 ） 信息技术系统降低了企业组织间的交易成本；
　　（ 3 ） 信息技术系统改变了企业与消费者之间的联系模式。

　　3 、知识型组织设计模式

　　知识型组织的特征是扁平化、柔性化、虚拟化。主要结构为 " 网络 - 层次型 " ，包括六个系统：（ 1 ）管理系统；（ 2 ）文化系统；（ 3 ）知识交流系统；（ 4 ）组织系统；（ 5 ）支持系统；（ 6 ）技术系统。具体阐述见表 2-3 。

表 2-3 知识型组织的六个系统

知识型组织的六个系统	注解	要求
管理系统	在知识型组织中，领导者和管理者通过五种方式以支持个人和小组的学习和发展。	（ 1 ） 建立学习行为的榜样； （ 2 ） 提供有利于学习的系统； （ 3 ） 鼓励员工创造新思想； （ 4 ） 确保知识和学习的传播； （ 5 ） 共享领导。
文化系统	文化是把组织连接在一起的粘合剂。组织的文化包括整个组织共享的心智模式、价值观和员工的行为标准。	（ 1 ） 必须支持和奖励学习和创新行为； （ 2 ） 鼓励员工的不耻下问，以及员工之间的交流； （ 3 ） 提倡员工的冒险和实践精神； （ 4 ） 允许员工犯错误，并把错误看成是最好在学习机会； （ 5 ） 帮助员工树立正确的价值观。
知识交流 系统	一个自由的、开放的知识交流系统是学习型组织的血液循环系统。	（ 1 ） 能创造有用的新知识； （ 2 ） 能使员工接触到战略信息； （ 3 ） 有利于外部环境的扫描； （ 4 ） 有利于知识在组织内的传播； （ 5 ） 促进员工相互支持。
组织系统	知识型的组织结构。	（ 1 ） 应克服组织内部部门划分的障碍； （ 2 ） 有利于跨部门、跨组织的工作和学习。
支持系统	良好的业绩支持评价系统。	（ 1 ） 作为组织发展的指示器； （ 2 ） 确认有待发展的领域； （ 3 ） 跟踪员工个人的发展。
技术系统	技术能改变工作和学习的方式。	（ 1 ） 使接触商业和战略信息成为可能； （ 2 ） 提供更有效的学习方式和过程； （ 3 ） 促进团队的学习。

　　（三）通过专业智能化管理营造内部竞争力

　　知识经济时代，实际上是从后工业时代开始，企业成功与否更多地依赖于智能水平和系统能力，而不仅仅是有形资产。员工智能的管理（并将这种智能转化为有用的产品和服务）正迅速地成为当今社会最重要的管理技能。

　　詹姆斯 · 布莱恩 · 奎恩（美国达特茅斯大学教授）等人认为，组织的专业智能表现为四个层次：

　　（ 1 ） 认知知识（知道是什么）：是对某个学科的基本了解。
　　（ 2 ） 高级技能（知道是怎样，即诀窍）：将 " 书本知识 " 转化为有效的技能。
　　（ 3 ） 系统理解（知道为什么）：是关于某个学科因果关系的深刻理解。
　　（ 4 ） 自我激励的创造力（关心为什么）：包括取得成功的干劲、动力和适应能力。

　　通过企业的专业智能管理营造内部竞争力的主要途径有：

　　1 、开发专业智能。具体方法：（ 1 ）雇用最优秀的员工；（ 2 ）加强早期开发；（ 3 ）不断增强专业挑战；（ 4 ）评价与淘汰。
　　2 、充分发挥专业智能的潜力。具体包括：（ 1 ）使专业人员能够在系统和软件中获得知识，提高他们解决问题的能力；（ 2 ）鼓励专业人员共享信息；（ 3 ）围绕智能进行组织。
　　3 、再造公司的研究活动。包括：（ 1 ）对新工作方式进行创新；（ 2 ）通过创新进行学习；（ 3 ）在公司的所有层次进行创新，而不仅仅是在公司的研究部门；（ 4 ）从 " 创造公司 " 的角度进行创新；（ 5 ）同顾客一道携手创新。

　　（四）通过市场竞争策略创新获取外部竞争力

　　1 、创造新的市场空间与机会。是指企业通过跨越传统概念的竞争边界进行思考，以达到价值创新。具体从替代品市场、战略性集团、顾客链、互补品市场、行业的功能导向和情感导向以及发展趋势等方面进行创新。

　　（ 1 ）替代品市场创新：知识经济时代由于新品开发革新速度大大加快，产品周期大大缩短，随时有被更新技术、更新设计的其它产品所替代，因而每个公司不仅与本行业内其它公司竞争，而且还与其它能提供替代性产品和服务的公司进行竞争。反过来，公司经理通过经常跨行业思考替代性产品能创造许多的新市场空间和机会。
　　（ 2 ）超越现有的战略性集团创新：战略性集团是指某个行业采用一个相似战略的一系列公司的总和。它通过按照价格和性能这两个尺度进行大概排名，价格的上升一般代表了性能上相应的提高。大多数公司的目标是在一个战略性集团内提高他们的竞争力，但往往超越现有的战略性集团能开创更多的新市场空间。
　　（ 3 ）延伸顾客链创新：实际上每一种产品都存在一个顾客链，他们直接或间接地参与了购买决策过程。在这个顾客链上，购买者、使用者、影响者往往并不是同一人，因此通过对传统目标顾客的反思，区分不同的顾客类型有助于公司得到新的认识，从而重新设计价值曲线的形状，把重点放到以前忽视的那部分顾客身上。
　　（ 4 ）互补品市场创新：潜在的价值通常隐藏在互补品产品和服务中，发现它的关键就是要了解顾客选择某种产品或服务时他实际需要的是什么。通过关注与自己的产品或服务价值相关的互补品也可以创造新的市场空间。
　　（ 5 ）在产品功能和情感吸引力上创新：一个个行业内的竞争通常并不仅仅限于产品和服务本身，而且还涉及到商品和服务的吸引力。一些行业的竞争主要围绕可以计量的价格和功能，它们的吸引力是理性的，而另一些行业则是围绕感觉进行竞争，它们的吸引力是感性的。情感导向的行业常常会提供许多额外的东西，提高了价格却没有改进功能，如果将这些东西剥离，就可能创造出一个更简洁、更低价的新市场；相反，功能导向的行业可以通过为产品增添一些情感因素来吸引新顾客。
　　（ 6 ）趋势思考创新：所有行业都会受到社会发展趋势影响，深刻洞察这些趋势半会如何改变顾客价值可以积极规划未来，创造新的市场。

　　2 、为顾客创造价值。顾客永远是第一位的，在知识经济时代同样要对顾客的需求进行深刻细致的了解，并更多地突出个性化以及和顾客建立亲密关系（实际上知识经济已为厂家与顾客之间建立了直接联系的途径）：

　　（ 1 ）真正了解顾客；（ 2 ）争取一劳永逸的服务；（ 3 ）促进增加价值的自我服务；（ 4 ）提供一站式购物服务；（ 5 ）让顾客设计产品；（ 6 ）把能力转变为服务；（ 7 ）建立长期顾客关系等。

　　3 、注重品牌与商誉资产价值。知识经济时代更加注重无形资产的价值创造，知识管理的三大资产之一就是市场资产（或顾客资产），而品牌和商誉资产是其中较为重要的一部分，对服务等行业而言，它们的价值至关重要。即使是以提供产品为主为行业，它们的价值甚至远远超过有形产品所提供的价值；尤其在产品差异化不大的行业里，品牌和商誉资产价值的高低往往直接决定竞争的胜败。因此，创造并维护良好的品牌、企业形象和商誉往往能构成企业市场竞争的核心竞争力之一。

　　总之，知识经济时代运用知识管理塑造企业核心竞争力的关键因素是知识和信息等无形资产的管理、运用与价值转换；其关键工作方式在于大胆的创新与不断的创意，以适应迅速变化的外部环境。

文献来源： KMCenter

2.4 中国 IT 企业核心竞争力与持续增长
黄志光

　　对于这几年投身 IT业的企业家来说，感受得最深的就是大起大落。事实上，自98年中国IT业开始步入高速发展时期以来，这种大起大落就表现得十分明显。企业的沉浮，行业的兴衰就如像被放大的物体，既一览无余，又如过眼烟云。

　　IDG 95年开始在中国做风险投资，98年到2000年间共投了53家企业，基本都和互联网有关，在2001年至2002年互联网低潮的时候，只从搜狐上赚到了钱，甚至还有很多网站倒闭了。而到了今年，随着互联网的回春，易趣被雅宝收购、3721被雅虎收购，IDG在中国互联网方面的投资又开始获得了丰厚的回报。

　　然而，互联网的回春只是 2003年为数不多的亮点之一，2003年IT产业总体上还处于一种疲乏的发展时期。从和大家探讨的结果来看，目前大家面临的最大问题就是核心竞争力和企业持续增长的问题，而这又主要集中在“企业的经营规模与新的增长点”、“国际化的时机与机会”、“中国IT的合作联盟与专业分工”等几个方面。

　　遭遇瓶颈

　　对于 IT企业来说，机会永远都有，市场也总会有需求。对于创业者或市场新入者来说，只需要找到一个合适的产品、合适的技术、合适的团队，然后建立一个比较好的认知模式，就能以此生存并壮大。而对于一些涉足较早的老牌IT企业来说，他们所面临的最大问题已经不是产品的问题，而是如何培育出自己的核心竞争力、打造百年老店，实现基业长青梦想的问题。

　　资本是这几年大家谈论得比较多的问题。对于创业型企业来说，表现得最多的还是对资本的渴求，希望能得到资本的垂青。有两年大家只谈投资，不谈产品，不谈投资，就仿佛找了钱就好办了。但从去年开始，企业对资本的态度已经发生了很大的变化，在表现得资本的期待的同时也表现出了对资本的敬畏。我曾经打过一个比喻， “对IT企业来说，投资人就像火车头，企业就是站在火车顶上拼命的跑，企业即使意识到在前面有一个山洞，很可能就会被撞下来的，但他也不能由自主。”徐少春说他原来挣过一千万，也亏过一百万，但没怎么感觉累。但现在却不得不时刻小心，稍有不慎，媒体就会评论，股价就会波动，“让人感觉好象我就做不下去了，迫使你不得不时刻提升自己的能力。”但有了资本之后，企业的抗风险能力就大大加强了。今年由于SARS等原因，国内有几个上市的IT企业遇到了暂时的苦难，在经营上出现了比较大的亏损，但这都只是暂时的，并不会从根本上影响这些企业的发展。

　　资本重要，技术同样重要，特别是对于那些已经解决了温饱问题的企业来说尤其如此。联想去年做了一个技术大会，要向技术转移。金蝶今年也提出要做技术型企业，前两天刚发布了他们最新的中间件产品。从他们的这种思路可以感觉到，对于中国整个产业来讲，没有核心技术企业就很难真正做强，做大，没有核心技术永远都会受制于人。但核心技术的开发都是有步骤的，什么时候该选择什么样的技术，什么样的技术该选择什么样的路线都需要企业根据市场的变化和自身的情况做出选择。

　　资本和技术都要有一个驱动，那就是市场，还有一个就是政策。美国政府提出的 “信息高速公路”在催生一个巨大的市场的同时也把投资人的热情激发了出来，投资人纷纷把资本投向IT领域，而获得投资的IT公司又将大笔的资本投向技术，技术的突破又激发了政府和投资人的热情，如此循环从而带动了整个美国IT业的繁荣。而情况在中国也有些类似，政策的开放带动了资本的进入，从而诞生了像华为、联想、神州数码、中兴、用友、金蝶等一批在国内外有一定规模和影响力的企业。他们或市场领先，或技术领先，或产品领先，但他们在这两年却都面临着发展的瓶颈问题，具体表现就是经营规模停滞不前、新增长点乏力，而在精神上则是表现为疲乏的状态。

　　事实上，不只是他们，很多中小型的企业也都面临着同样的问题。不久前，我们曾组织了国内 20余家创业10周年的企业就其10年的发展过程做了一个总结，发现他们之中很多也面临着经营规模停滞不前、新增长点乏力，增长疲乏的问题。

　　差异化发展

2003年的一个趋势就是国际化，提出国际化、进军海外的不仅有华为、中兴这种国际化程度很高的通信企业，也有联想、方正这样的传统PC企业，还有东软、金蝶这样的软件企业，甚至连做配件出身的华旗也提出了国际化的口号。我们还为此做了一个走向海外的系列跟踪报道。

　　但从目前来看，除华为、中兴等通信企业在海外做得还算成功之外，其他企业都还处在起步阶段，有些企业甚至还没有明确的方向。华旗在国内已经做得相当不错了，有了 10个亿的规模。华旗在新加坡设立了一个公司，冯军说，希望能在那伸只脚，从MP3开始，希望以“高价高质量”的诉求来打开市场。虽然走向海外是一个方向，但这个风险是很大的。所选择产品的市场情况怎么样？竞争对手到底怎么样？我的目标市场怎么样？是走技术路线还是走市场路线？现在是否是走出去的最好时机？这都需要企业去判断，去选择。

　　选择的结果就是出现了差异化。国产 PC的日子这几年的日子并不好过，但这并没有妨碍一些新品牌的崛起，深圳新天下就是一个例子。他们瞄准的就是低价的用户群，走的就是低价的路线。在客户买之前，他就说清了，我这质量可能差一点，但肯定够用，而且一定是低价。就目前来看，他们这条路走通了。用友和金蝶今年也加快了差异化的步伐，用友选择了做服务型企业，而金蝶则选择了走技术的路子。但对于国内的大部分IT企业来说，要做到真正的差异化并不容易。

　　现在很多人都说中国制造，很多产品也标注了 “Made in China”，但具体到IT制造这块，除和IBM合资的长城外，表现突出的都是像鸿海、友达、仁宝这些来自台湾地区的厂商。目前，这些来自台湾的大都具备了相当的设计能力和工艺水准，像威盛现在已经能够在芯片组和CPU市场上占有一定的份额。而中国内地的IT制造业大都还停留在组装的阶段，并没有形成一条完整的产业链，靠的只是廉价的劳动力和较低的运营成本。当然，2003年，IT制造这两年的情况也发生了一些改变，内地的一些企业如京东方、翰林汇等也加入了进来。而在技术上，长城在硬盘、清华等高校在下一代显示屏OLED方面也都有了质的突破。

　　产业联盟缺位

　　前不久，国信办的人来我们这调研，我们找了 18位总裁跟他们谈。大家讨论得最多的还是政策。信息化看起来风风火火，很热闹，但反应到销售上却没见多少单子。行业也好、系统也好，制造业信息化也好、电子政务也好，大家探讨得比很多，但用户的需求什么，想做什么，他不清楚，政府也不清楚。我们帮助他理清需求，然后帮助他介绍一下明年要建立什么样的信息系统，帮助他推进一些新的东西，最后用户的成本非常高，而IT企业则没有得到好处。企业的苦恼凸显出CIO地位的同时也说明了沟通的必要。

　　CIO方面，我们和IDC创办了CIO俱乐部，去年又举办了第一届CIO年会，给CIO们提供了一个交流的平台。今年我们更是和国资委合作，将来自全国 191家大型企业以及其他一些领袖企业的CIO请了过来，希望他们促成CIO们能和国内的IT企业进行面对面的交流。需要指出的一点是，除了企业与用户之间的缺乏良好的交流之外，企业与企业之间也没有一个好的交流机制。硬件企业与硬件企业之间、硬件企业与软件企业之间、软件企业与软件企业之间、国内企业与国外企业之间更多的是竞争而不是合作。虽然中国IT产业链的链条已经初步形成，但离专业分工和产业合作联盟还有相当的距离。

　　我们每年的 CEO年都会把大家都请过来，请国际知名的IT咨询机构来做一些基本判断，看看哪些是真相，那些是假相。从这几年的经验来看，对于国际市场状况，对于这几年的发展，专业分析师的分析都相当到位。我们也会请一些专家和政府官员来参加，这样他们在政策的时候就会把大家的看法和意见写进去。另外我们也希望大家能看看竞争对手，看看合作伙伴的判断，相互提些建议，有时候也有思想的交锋，我们希望能促成一些联合，虽然有竞争，但毕竟大家还存在相当的互补性。

　　今年我们还在跟商务部合作，研究 WTO对企业的影响。虽然加入WTO有一段时间了，但真正的危险好象还没到来。很多人都说，很多企业尤其是国际企业来说，加入WTO是一个好事情，但在国外，WTO并完全被看做一个好东西，中国的企业也应该意识到这一点，应该注意到其实未来会更加危险。对国内企业也好、国际企业也好，都必须时刻注意危险。政府没法帮你，这是游戏规则的问题，而且有许多是政府不该负责的。因此从这个层面来说，不管是国内企业也好，国外企业也好、企业也好，政府也好，都应该多联合，多沟通。我们也愿意搭建这样一平台，对产业中的热点，潮流做出务实求真的思考，作出客观公正的报道。