越来越多的企业内部实施了ERP系统，但是大多数企业抱怨ERP不行，不适合企业发展的需要，太死板，一旦企业有新的需求，顾问说做个案，个案做了N个，不知什么时候是个头；又数据不准，最后到财务的数据都是一堆垃圾信息，这ERP还能使用吗？
一、原因分析
1、
大多数现象出现的快速发展的成长型企业中，由于改变了企业内部的组织架构和部分岗位的工作职责，导致ERP系统中原有人员权限的更改，又加上调整后对ERP新需求和新功能的迫切需要，从而引发了从ERP操作层面的不满情绪，再加上其它外部因素的促成。
2、
ERP项目小组形同虚设，ERP项目上线时还存在，一旦成功后，大家就淡忘了，一旦出现ERP故障会直接找IT部门，IT部门找出症结后，只依靠IT部门的力量很难协调生产、采购、技术、销售部门之间的厉害关系，最后导致不了了之，甚至出现更严重的事情干脆推脱不管。ERP项目负责人也无法协调各部门之间的厉害关系，可以说“心有余而力不足”。
3、
企业部门的流程是根据企业老总的意念随之更改的，根本不考虑ERP中的流程，如ERP不能适应，企业高层就抱怨ERP了。
4、
当时销售ERP时，销售人员可以说把ERP吹得天花乱醉，可以帮助企业解决销售、采购、生产、库存、财务等等问题，企业内部有过高的期望值，实事求是的说是可以帮助企业内部解决此类的问题，ERP流程是固化的，一旦启用必须按ERP中的流程来做，否则会出乱子，但是个别细节问题，是无法管控的。
5、
数据是ERP系统的血液，如果数据从录入有问题，就算是每个环节没有问题，到最后都是一堆垃圾数据。
6、
ERP项目没有个一个整体的规划，没有一个总的方向，像一个无头的苍蝇一样，瞎闯瞎撞，撞到一个问题解决一个问题，都是“头痛医头、脚痛医脚”的治标不治本的现象。
二、企业应用ERP成功的现象
1、
各种数据准确无误；
2、
符合ERP上线时的预测目标；
3、
销售、采购、生产、库存、财务的管理上得到了规范，事前、事中、事后都得到合理的管控；
4、
企业内部可以随时查看所需的各种报表（结束手工报表的时代）；
5、
各种数据为企业高层，提供一个良好的经营决策、投资等辅助分析工具。
三、关系ERP实施成功的要素：
1、
企业内部管理流程需规范，ERP是“锦上添花”，而不是“雪中送炭”，当企业内部的管理流程发生改变，最好请求专业的管理咨询公司同时结合ERP系统来做一下论证，具体分析一下情况，以保证公司管理流程改变的同时可以和ERP系统中的流程相匹配；
2、
企业内部ERP项目小组权责的具体化，且得到企业高层的积极支持，在出现问题时请求协调各部门之间的关系；
3、
企业内部日常ERP管理时，直接负责人需熟悉企业内部的流程，以做到管理和ERP系统无缝结合；
4、
随着企业内部管理水平的不断提升，一定会出现个案的开发等问题，针对个案开发需谨慎，不要大刀阔斧的新增、修改ERP系统的功能，在以后的升级、维护中会出现很头痛的异常情况；
5、
企业内部ERP项目小组成员，需有良好的沟通、协调能力，ERP系统并不能解决所有的问题，有些还是需要制度辅助和其它因素来保证实施成功的(制度包括：考核制度、培训制度、实施制度等);
6、
企业内部使用ERP系统的相关部门，要树立全局观念，要注意"木桶理论"的影响，要注意"团队效应"，要建立一个高效的团队；
①一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的"木桶理论"。
②ERP是站在整个企业的高度上来开发和应用的，各个部门都是相互牵制，相互制约的。一个部门的一个小小失误，会影响到各个部门。一定到把各个部门都要考虑进去，要把它当作一个整体，不要顾此失彼，须知最后ERP实施的效果，是看"木桶"中的"最底的一块板"，而不是"最高的"。
7、企业制定ERP系统的战略规划，按照规划有序分步骤的进行实施，在规划ERP时，要分阶段实施，不要在最短的时间内上全部的模块，切忌"一口吃成胖子"；
①企业内部上ERP讲究效率，总以为效率高就有一个好的结果，ERP实施是一个过程，每个环节需稳扎稳打，否则会是沙滩上的高楼，早晚会倒塌的。合理的时间规划是必须的。
8、不是所有的模块上了之后就可以一劳永逸了，需知管理是不断变化的，ERP系统中也须做相应的变化，否则会有那么一天ERP系统下岗了。ERP系统的实施是一个“实施、优化、再实施”的闭环过程。
四、结束语
ERP系统实施时，不是安装、部署一个软件，而是结合企业管理流程使用ERP系统来固化企业的管理流程，来提升企业的管理水平，为企业创造效益。需企业内部人员的全力支持和足够的重视，合理的人力、财力的投入，ERP系统才能在企业内部实施成功。
