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模式：常识的结构化

——以5W1H为例

张西振(东经控股集团总裁顾问)

因为和侯象洋议论“会议记录的格式”问题，想起这个会议记录的常规格式实际上是“新闻五要素”——时间、地点、人物、事件、结果——的应用。于是百度一下“新闻五要素”，找到了一个“5W”：When何时？Where何地？Who何人？What何事？Why何故？碰巧这个网页上还有一个H：How怎么样？有了这个提示，也就在头脑中把“新闻五要素”与管理课程中的“5W1H”联系起来了——原来它们是同一个东西！

顺着这个线索“挖”下去，渐渐地与日思夜想的“模式语言管理”联系到了一起——这个例子，不就是一个“模式”的形成过程吗？

无论一个人是否学过新闻写作，都会在头脑中存有一个朦胧的常识：如果想把一件事情向别人讲清楚，就离不开时间、地点、人物、事件、结果等几个要素。平常我们说话，也许不一定每个要素都用上，但要讲清楚，就不能太离谱。

就是这样一个“常识”，在1948年被美国人哈罗德•D•拉斯韦尔在一篇题为《传播在社会中的结构与功能》文章中总结为新闻的“5W”模式（也翻译为：谁（who）?说什么（what）?对谁（whom）说？通过什么渠道（which channel）?取得什么效果（what effect）?），因为这个5W模式简洁而清晰，遂成为传播经典，在新闻传播学中取得了不可撼动的基础地位。《大众传播模式论》一书这样评价：时至今日，拉斯韦尔模式仍是引导人们传播过程的一种方便的综合性方法。虽然有许多人试图发展或者推翻这个模式，但多数情况下怕是离不开它。

不知道在什么时候，这个新闻5W模式被引入管理课程中，成为一种通行的管理方法，或者说成为一种常规性管理工具——被称为“5W1H”工作法，并发展出丰富多彩的应用版本。比较通行的说法是：

1 W——What，任务的目标是什么？
2 W——Why，任务的目的是什么？
3 W——When，任务的时间要求是什么？
4 W——Who，任务的参与人员有谁？
5 W——Where，任务执行的地点在那里？
1 H——How，我清楚如何做吗？

工作任务的下达者要用5W1H来规范自己的指令，工作任务的接受者要用5W1H来向上司确认共识，并用5W1H来与上司探讨明确衡量完成任务的标准。

还有人把5W1H发展为解决问题的工具，画出这样的一张表格（到这里变成了5W2H了，下面这张表格由张正龙提供）：

5W2H28问	1层次	2层次	3层次	4层次	结论
WHO	是谁	为什么是他	有更合适的人吗	为什么是更合适的人	定人
WHEN	什么时候	为什么在这个时候	有更合适的时间吗	为什么是更合适的时间	定时
WHERE	什么地点	为什么在这个地点	有更合适的地点吗	为什么是更合适的地点	定位
WHY	什么原因	为什么是这个原因	有更合适的理由吗	为什么是更合适的理由	定原因
WHAT	什么事情	为什么做这个事情	有更合适的事情吗	为什么是更合适的事情	定事
HOW	如何去做	为什么采用这个方法
有更合适的方法吗	为什么有更合适的方法	定方法
HOW MUCH	花费多少	为什么要这些花费	有更合理的花费吗	为什么是更合理的花费	定耗费

也有人把5W1H应用于市场研究：谁买（who）？为什么买(why)？在何处买/使用(where)？何时买多少(when)？习惯什么品牌(what)？如何买(how)？通过5W1H描绘，可以把消费者购买行为的轮廓呈现出来。

还有人将其用于求职分析：我是怎样一个人（Who）?我应该做什么工作（What）？我为什么做这份工作（Why）?我要在怎样的环境里工作（Where）?我应该怎样去工作（how）?是不是考虑我的职业规划了（When）?

有人用5W1H于分析企业危机公关传播（等于新闻学的直接引用）：为什么危机会出现（Why）？针对谁传播（Who）？表达什么立场（What）？何时表达立场（When）？采用何种传播渠道（Where）？怎样进行危机公关（how）？

通过这一个例子我们可以看出，所谓“模式”，实际上就是把人人都知道的“常识”加以结构化，然后让大家可以方便的应用，甚至可是说是“套用”。西方人，特别是美国人对这种方式方法达到入迷的程度，所以人家创造出那么多管理工具让我们来学（其实中国古人也懂得应用模式化的方法，例如《易经》64卦，不就是64个模式吗。只是我们没有很好的继承下来）。而一旦我们领会了这些模式、方法、工具的本意之后，就会说，这些其实我早就知道。但是，由于这些早就知道的东西没有模式化，也就不能成为“组织的能力”，需要依靠每一个员工的“悟性”来传承，这就很难保证能够传承下去，或者是否能够传承到位。前一阵子在北京听原华为副总裁周辉讲课，听到一个华为的“1234销售公关模式”就很受启发。大家都知道针对政府或者国有垄断机构推销，需要一些“灰色”的推销公关手段，这些手段是一些业务能力强的销售人员“悟”出来的，也可能在公司内部口口相传，但是很少见到一个公司把它模式化。而华为就做到了这一点，他们把推销公关活动模式化为：1个培养——培养未来的客户领导人；2个支撑——各地在当地城市的办事处、高档私人会所；3个平台——学校、医院、体育；4个部门——……（算是秘密，就不说了）。华为不但把这个总结为全公司共享的模式，还编成培训课程，作为各地销售办事处主任的上岗培训考核项目，这样一来，大家运用这个模式，也如同运用5W1H那样简单明了，并且还在应用中有所提高、有所创新，而这种创新则又被纳入新的培训教材中，实现了组织知识的积累和继承。

5W1H模式还启发我们，“模式语言管理”中的“模式”要有一定程度的“空筐化”，才能被灵活应用。这是今天秋天张西振和王甲佳一起去玉环拜访天河水（天河水，本名吴福平，《与霍金对话——中国自然哲学之于新宇宙学》、《文化全面质量管理——从机械人到生态和谐人》两书作者，“○”管理方案创始人）的时候天河水教给我的。天河水打了一个比喻：“床前明月光，疑是地上霜”这首诗就体现了“空筐化”，它描述的情景是具体的，又是适度抽象的，任何人都可以看自己的“床前明月光”，这就是“模式”的生命力所在——一个“模式”可以派生出无数的具体案例，当然必须遵守模式所限定的条件，解决模式所能解决的问题，不能不加分析的滥套模式。