概述
组织是为实现短期经营目标和长期战略目标而协同工作的一群人集合。项目与运营是组织借以实现目标的两类工作。
治理
指统治，引导与控制，最先用于政治领域。通俗的讲，任何职位比你高的人对你的工作的指导，支持和监控就是治理。
以公司为例，公司建立董事会来执行公司治理。公司治理是由一系列规则所组成的框架，董事会会据此处理公司与股东
及其他干系人的关系，确保公正，透明和责任落实。以下是公司治理中的具体内容：
1.关于如何处理公司与股东及其他干系人的权责利关系的规则。
2.关于如何协调各干系人的利益矛盾的规则。
3.关于董事会如何代表干系人对公司业务进行监督和控制的规则。
4.关于公司如何向各干系人发布业务信息的规则。
公司治理为公司业务管理提供宏观指导及干系人支持，公司首席执行官必须在公司治理框架下开展管理公司。
在公司治理的指导与支持下，公司运用组织结构和组织文化协调公司行为。
组织结构是有形的硬规则，组织文化则是无形的软规则。
任何一个项目都在一定的组织环境中开展，项目管理工作要受组织环境的影响。
组织治理，组织结构组织文化都会对项目产生实质性的影响。
项目经理及其项目管理团队必须弄清楚组织环境会对项目产生怎样的影响。
项目治理
项目治理是组织为项目建立的高级别的指导，支持，监督与控制框架。由项目管理委员会执行。作为项目的最高决策机构，
项目指导委员会在项目中的地位相当于公司中的董事会，由各主要干系人的代表组成。
项目治理是联系组织治理和项目管理的桥梁。
项目治理把项目经理无法有效处理的项目政治问题（协调干系人的重大利益矛盾）剥离出来，交给项目指导委员会处理，以便项目经理
能专心于对项目本身的管理。
主要作用包括：
1.提供项目方向的指导。确定项目的总体目标和目的，确保项目符合公司的战略。
2.提供高层及外部的支持。
3.监督项目管理工作。根据项目信息，考察项目管理工作是否符合要求。
4.控制项目进展。做出重要变更的决定，调整项目方向或纠正项目执行中的重大偏差。
组织结构与组织文化
项目执行组织和组织结构与组织文化，是对项目及其项目有直接影响事业环境因素。
组织结构及与之配合的规章制度是项目所面临的硬环境。
组织文化则是软环境。
组织结构是PMP考试的一个重点。
PMP讨论了五种组织形式，在每种形式中，项目经理的地位和权利都有所不同。
他们是：
职能组织（直线型组织），弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵，项目式组织。
规模小，技术简单，专业单一的项目可以在职能式组织中完成。
规模大，技术复杂，多专业的项目则需要靠项目式组织来完成。
规模中等的跨部门，跨专业项目则需要依靠矩阵式组织。
职能式组织
职能式组织是最传统的组织形式。组织内部按职能，专业来划分部门。在这种形势下，没有单独的项目部门，项目只有放到各
职能部门中进行。职能式组织也叫直线式组织。在职能式组织中，项目经理及所有项目成员都是兼职做项目，项目经理基本没有
权利。
| 优点 | 缺点 |
| 同一职能部门内的沟通，协调，决策，比较容易 | 与其他职能部门没有沟通，护士其他职能部门在项目上的利益 |
| 项目成员兼顾职能工作和项目工作 | 职能工作容易优先于项目工作 |
| 同专业者一起，有利于专业技术提高 | 不利于跨部门，跨专业的沟通与合作 |
| 职能部门为员工提供职业发展平台，员工职业路径清楚 | 没有全职的项目经理，项目经理没有权利，无法简历项目管理职业路径 |
矩阵式组织
为了同时利用职能式组织和项目式组织的优点。
主要特点：
1.借资源
2.两个老板
这两个特点决定了矩阵式组织中的项目经理并没有管理项目的全权。
在矩阵组织形式下，项目经理控制着项目，但不一定控制资源。资源往往由职能经理控制。
职能式矩阵==弱矩阵
项目式矩阵==强矩阵
紧密型矩阵==团队成员集中办公是开展团队建设的一种手段。
矩阵式组织在项目管理中用的最多，适合中等规模的跨专业项目。
矩阵式组织中，项目经理和职能经理都对项目有一定的职权和职责。
原则是：
项目经理负责：做什么，什么时候做，为什么要做，以多大的成本做。
职能经理负责：有谁来做，怎么做。
矩阵式组织优缺点
| 优点 | 缺点 |
| 有专职的项目经理，有一定的权力 | 项目经理正式权力不足 |
| 允许项目成员兼职，提高人力资源利用率 | 有两个老板，导致分心和报告工作量增加，项目和职能工作对资源的争夺 |
| 各职能部门参与项目，项目能取得他们的支持 | 职能部门之间为争夺项目利益而展开权力斗争 |
| 项目经理和职能经理对项目的双线领导有利于项目方案优化 | 项目经理与职能经理之间的权力斗争 |
| 有利于横向沟通 | 结构复杂，管理难度大，需要大量规章制度 |
| 项目完工后成员有家可归 | 有退路的项目成员可能对项目不太忠诚 |
项目式组织
整个组织按项目划分成一个个的项目部，项目经理对项目有完全的管理和控制权力。项目成员只需向项目经理报告。
项目成员都全职为项目工作。
| 优点 | 缺点 |
| 项目组织结构简单，边界明确，权责清晰 | 无法共享资源，导致项目之间重复配置资源 |
| 项目经理有管理项目的全权 | 职能部门不参与项目，对项目无动于衷甚至反感 |
| 项目成员全职工作，对项目忠诚度高，沟通及决策速度快 | 项目结束后，成员无家可归，导致项目收尾阶段成员不安心项目工作 |
| 有利于在组织中简历项目管理职业发展路径 | 成员因专注项目工作而失去与外界同行交流的机会，影响其专业技术发展 |
三种形式对比
| 组织形式 | 优点 | 缺点 |
| 职能 | 可兼顾项目和职能工作 | 无取值项目员工，易忽视项目工作 |
| 矩阵 | 允许员工兼职，资源使用率高 | 沟通与管理工作复杂，需要大量规章制度 |
| 项目 | 项目经理权力大，对资源有控制权 | 造成资源重复配置，资源使用率低 |
复合型组织
实际上，大多数组织都会在不同的时候，针对不同的工作，在不同的层次上，采用不同的组织形式。大多数组织
采用复合型组织形式。
项目联络员和项目协调员
项目联络员没有任何权力。
项目协调员有一定的权力，可以向公司高管汇报。
事业环境因素
事业环境因素是能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素。事业环境因素是项目不能直接影响，但是会直接影响
项目的那些因素。项目管理一般不会导致对事业环境因素的更新。
只有两个过程（建设项目团队，管理项目团队）会导致事业环境因素的更新。
组织过程资产
组织过程资产是来自执行组织的，正式或非正式的政策，过程，程序，模版和知识库，用于帮组项目成功。
组织过程资产是组织中最重要的无形资产，是从过去的项目上积累起来的。项目管理中几乎每个过程都要利用
组织过程资产。
实际工作中，组织过程资产与事业环境因素是交叉的。
一项政策或规定，究竟是资产还是环境。取决于项目经理的态度，如果你想主动的利用它，他就是资产，如果你不想利用它，
又不得不遵守他，他就是环境。
