创新思维与解决问题

1. 创新思维与解决问题是职场必备的通用能力

发言人  

我们今天所探讨的课题是创新思维与问题解决。我是本次课程的老师邹亮。先做一下自我介绍，之前我在东芝、博世、海康都曾经做过我们的这个产品类的项目管理，还有问题解决的一些工作。大家知道东芝是做笔记本的，我当时在东芝笔记本这个设计中心里面，就是负责我们产品的很多的问题分析。但这些分析是在产品前端的问题研究，包括FA，包括我们的一些失效分析这些内容。

发言人  

在日本这家企业里面，在冬至里面我们学会了日本人对于问题分析解决的一整套的逻辑思路。其实就是不断的去追戏，去追根本原因的这样的一个思路的过程。当然也形成了大量的产品类的案例，因为电子行业是一个比较成熟的行业。当我从电子行业出来到其他行业的时候，我发现原来这套分析技术在其他行业同样适用。

发言人  

之后我去了博士。在博士是在研发中心从事项目管理质量管理的研究。在这个环节我发现在博士里面它主要研究内容是如何分析过程的质量的一个管控过程的问题分析和解决。就是如何做预防，而不是在客户数问题发生在做事后的补救。这个时候又给我对问题分析解决有个更系统的一个观念之后，去了海康。

发言人  

海康是一家民营企业，是一家快速成长的独角兽型的企业。在这种快速发展下，它一定会遇到各种各样的问题。之前我在外资企业的一些从业经验，就在海康这里就进行了进一步的一些应用。就是针对新产品、新客户、新的一些应用环境的话，如何去解决产品类的一些问题。所以在我的从业经验里面，一直都在与创新型思维和问题分析解决。

发言人  

在打交道之后，开始从事培训和咨询的工作，这个时候会进入更多的行业。当我面临不同的一些行业，不同的团对的时候，在我们面对问题的时候，我忽然发现它的背后的逻辑竟然是相通的。原来我所使用的这一套思路依然是管用的。所以我们这次课程就是给大家分享的是这些通用实用且管用的一些你分析的一些技术。

发言人  

好，我们看一下之前我去过的一些企业，就是做成功过的一些企业。大家看有电力行业、国家电网，而且有萧山发电厂、燃气发电厂等等。发电厂其实在发电厂层面，他们的问题又是相通的，我是通过培训和咨询来打通行业。当然还有一些制造型的企业，包括大家知道的比亚迪、潍柴动力，方太、老板等等等等。制造型企业它的产品各不相同，但是它都会遇到一些产品类的一些问题，内部管理问题、协作问题、绩效问题，投入产出比就是我的业绩问题。在这些问题现象各不相同，但后来发现解决问题思路都是相通的，大家的痛点也是相通的，而解决答案其实也是相通的。

发言人  

好，之后我又扩展了这个行业，包括进入航天行业、金融行业以及轨道交通行业和通信行业。我又看到了不同各种各样的一些问题。后来发现对于解决问题思路上它依旧是相通的。所以这个时候我不再纠结我进入哪些行业了也不再纠结我看到哪些问题。而在于我怎么把这些问题放入一个框架之下，最后产出我们想要的这个结果，也就是解决问题。当然在解决过程中，我们会有一些创新性的一些思维，这些部分会在不同的场景下去反复应用。所以归根到底，我发现我的价值在哪里呢？就是把我学到的一些解决问题的一些思路和方法，通过教练的方式与学员进行沟通和传递，以解决问题，以示范和打样的方式让大家知道这套系统是管用的。

发言人  

好，那么我最终的结论是什么呢？就是创新思维和问题解决。它是我们每一位职场人员所必备的一种通用的能力。当你具备这种能力的时候，你就能让职业生涯进入一种良性循环。而有些人会遇到瓶颈，突然发现我可能工作3年到5年，我所面临的问题，面临的事项，把我整个的精力都拖散了。但是问题又是重复的，没法跳出这个泥潭。那怎么跳出来呢？其实就是需要我们再往下深一步，再升两级，去看到表象背后的这个因果关系，找到根本原因，采用少量的措施来解决对我们来讲一个大的困难。

发言人  

好，我们再谈一下我们整个课程的逻辑设计，我们课程分为三段，第一段是如何去发现问题。就我们有时候面临的问题，可能不是我们真正要去急的问题，它只是一个现象。那个现象层怎么回到系统中去看到我们真正要解决的问题点。这时候需要发现问题的一些视角，我们在这里主要介绍发现问题的三个讲。接着当我们真正的正确的定义问题之后，我们就开始解决问题了。这时我们就进入解决问题的一个通道。我们解决问题有标准的相对标准的五步法。当然你说七步法八法都行，那我们先从五步法着手，进行问题的解决。

发言人  

好，当然还有一些比较难的问题。比如说我们说需求类的问题，需求不清楚的问题，还有包括如何让我们的产品，让我们的服务在市场上有竞争力。因为没有什么生意是独一份的对吧？所以我们都有在市场上有竞争对手，客户都有选择。所以针对我们自己在市场中的定位，如何运用竞品分析来提高我们的产品或服务的这个卖点和竞争力，这也是一个专题。所以我们第三部分是创新思维的两大专专题。所以整个课程是以三段方式来进行呈现，每一步都是以进阶的方式。

发言人  

好，那么整个课程的学习方法，我们来交代一下。我们在课程上主要是告诉大家一些方法，但这些方法我们会通过案例去呈现。这些案例体现的是我们解决这些方法，我们解决问题的时候，我们用了哪些模板，用了哪些表单。所以我们整个课程交付是方法模板加案例的方式。但是对于各位来讲，你如何去转化成为你自己的一项能力的话，你是需要把我们课程讲到的知识模板和案例消化吸收，然后在我们的工作场景中进行应用。你用的越多越熟，那么你这个转化的能力就越强。

2. 按照解决问题的流程进行思考才是最重要的

发言人  

好，我们从一些生活中的案例开始切入。大家看啊这是什么案例呢？这是前段时间我去上海上海的车展，大家都知道是吧？特斯拉事件，刹不住车。虽然它很有魅力，是不是？外观也很好，百公里加速也很快，但是刹不住车，吧？

发言人  

那针对这件事情，就是我们生活当中真实发生的一个问题。这个问题最后会是什么样的结果呢？其实大家可以把它当成一个案例来分析。所以我们认为问题分析解决存在我们生活当中无处不在，而这些就是我们真真实实发生的一些问题。大家可以看后面的走向是什么。但是我们可以套用一下我们问题分析解决的一些思路，来看它是不是按照我们的这种结构化的方式去进行展开的。

发言人  

好，这是我们生活中的一个案例，需要大家去跟进的那接着我们再看另外一个案例，就是在工作当中，之前我们也解决过一些问题。比如一些产品类的一些企业，它会出现工作犯错的问题。比如这样一家设计公司，它出什么问题呢？它的那个产品图纸错误，累积了上千张，而且这个图纸它是在不同产品上可以借用的那原来图纸错误了，我再进行借用，发现图纸又错了，图纸越积累越多。但是他们在分析原因的时候会说，这样的问题是什么原因呢？责任心不足，员工粗心大意，员工的经验不足。

发言人  

如果是从这些角度切入的话，那么会发现只能换人了。换了一批人，后来发现还是会遇到这样的问题。所以这一个场景的问题，我们认为其实他并没有抓到问题的根本。其实很多人犯错误并不是人的问题，而是整个的机制问题。如果我们只盯着人去找原因，而没有看到背后的这个机制的话，我们可能就跑偏了。

发言人  

比如我们这个道路交通，我们会发现路上总会有些拥堵，对吧？每天都在拥堵，但你仔细观察一下，那个拥堵是那辆车的问题吗？是那辆是那个司机的问题吗？我们发现这个拥堵，每天堵的就那么几个点，其实是跟我们道路的规划和设计有关系。所以不改变道路的规划和设计，单从司机角度去改善的话，其实是没有用的。所以我们在解决问题的时候，是需要跳出问题，回到系统再进行管察。而我们面临的问题有我们周围可以观察到的问题，有我们工作中的问题，还有一些生活类的问题。

发言人  

各位都是出入管理者对吗？我们有自己的一个团队，那么针对团队的话，我们也会想到如何去激活团队的一些工作创意，如何产生一些新点子。也就是说这个问题的话并不是针对我们眼前的一些事情，而是考虑如何去提高我们的效率。

发言人  

但是一般现状是什么呢？就是大家都很忙，如果你问现在是大家什么状态，一般都说我没有时间太忙了。那忙在哪里呢？

发言人  

发现又忙在一些应付一些加班，在救火，应付一些问题的发生层面。而当我们休息的时候，我们会发现真正你有时间的时候，你也不会去做一些规划和预防类的事情，而会很想着我再休息，所以就等着下一轮的加班救火发生。所以整个就形成一套恶性循环，在解决一些重复的问题。所以如何跳出我们日常的这种循环，能达到更高的一个工作的一个状态。

发言人  

如何产生一些创意业绩性的一些工作。所以这也是可以作为案例来进行产生。这类问题的话不是解决型，而是我们朝目标或者朝未来的方向去开展的一些工作。这些都是我们的主题，我们有了这些主题，有了方向，才可以去解决，才可以去进入解决问题的这个流程。好，所以归根到底，前面我们只是抛出了问题。

发言人  

接着我们要真正思考的是，我们要把这个问题丢到一个框架下。这个框架就像一个小程序一样，经过这一整套流程，能够达到我们想要的一个结果，也就是按照解决问题的流程进行思考才是最重要的。不是散点状，而是系统化结优化。

发言人  

好，这里我就给大家一个小小的一个地图了。各位都是职场人士，各位在职场工作中都有你的流程，都有你的协作。实际上我们所有的问题发生都是在这个系统下发生的，这里给大家一个小小的练习，横向大家可以把自己的工作流梳理出来。比如我这里面举的例子是需求调研、需求分析、立项、规划启动、设计开发、测试、发布和售后。那这个流程可以根据我们自己的情况进行调整，当然这个肯定不是一个人做到底的对吧？纵向有客户、售前产品经理、项目经理、开发工艺或者我们其他的业务流程的一些角色。所以横向过程，纵向角色这就形成了一个区隔化，就像我们的棋盘一样。

发言人  

好，这个时候大家可以去挖掘自己的一些痛点。我工作中经常出现的问题是在什么阶段，是什么角色，具体发生的问题是什么样。大家可以把自己遇到的所有的问题，都在这个棋盘上变成棋子，把它罗列出来。我们做这件事情的目的是看到这个痛点的定位。从痛点的定位来从系统上去找它可能这个开关在哪里，它的解法在哪里。

发言人  

好，这个是一个小的练习，大家可以把课程暂停，然后把自己的痛点全部挖掘出来。大家看一下自己的痛点分布是怎么样的那这些痛点分别是在哪个环节产生？这个环节的目的是要把我们一些浑身痛的问题，比如没时间、没资源、没精力，或者产品问题太多等等。把这些浑身痛的问题，把它分解成一些具体问题。

发言人  

好，至于这个痛点地图，我们是可以进行变形的那这里面我们就举一个案例，比如说我们有很多是做产品或服务的，都可以以这种逻辑来进行。横向依然是过程启动、概念、计划、开发、验证、小批和量产。纵向的依然是分工、市场设计、技术质量、供应链，或者是我们做服务的，做银行的，有自己的一个协作的分工。那中间是什么呢？是我们的工作流，是我们的工作任务，中间这个菱形是我们的这个决策点、评审点。所以通过这样的一个框架，就把我们整个业务流梳理出来。

发言人  

这是一个更详细更具体的一个地图。它是根据我们的行业进行了一个应该说是详细化。在这个地图下你再看我的问题在哪里，这个时候我就会更具体的去定位我们的问题。

发言人  

好，举个例子，比如说我们做了一项产品和服务，但是客户不认可。把产品做出来之后，客户好像不太愿意买单。那这类问题在地图上你会发现，从呈现的结果是在后端，那就是把这个产品，把我们的服务已经推向市场之后，客户的反馈。但是发生端在哪里呢？发生端可能丛在启动立项调研阶段，可能这个问题就已经发生了。证明我们的开关是在这个地图的前端。

发言人  

好，那问题来了，我们在这里看立项评审这个环节，这个开关该怎么做呢？实际上我们的解法是把这个环节再重新打开，看立项评审的依据是什么？立项评审的话，我们有什么验证的一些手段和方法在这里起作用。补丁去改变整个项目的一个产品的服务的一些基因，后期才有好的结果。所以我们很多人往往看到的后期的结果不好，但是真正要解决的话是要把它拉通到整个体系下去进行分析。

发言人  

好，所以这里这个小小的这个章节是希望大家看到，就是三面式的思维会让你陷入泥潭，就是让大家不断去吐槽，但是却解决不了这些问题。真正要解决的话，我们发现通识类的部分就是把整个业务过程结构化。通过结构化的思考，然后去找到我们的问题的开关在哪里。它一定不是发生问题这个点，而是在前端。然后我们把这个开关按了一下，最后这个事情才能进入良性的一个循环，所以这是我们整体的一个思路。

3. 三类问题视角

发言人  

那么现在我们来看如何明确问题。那什么是问题呢？其实问题来源于我们对这件事情的一个期待。举例子，家里小孩考试考了80分，你说是问题还是不是问题？如果他上次考了60分，今年考了80分，那么不是问题，对不对？还进步了。但如果他上次考了90分，这次考了80分，他目标是100分，那这就是问题。

发言人  

所以我们的问题是我们的现状和我们期待之间的差距，就因为有目标有期待的问题才会产生。所以我们要看一下我们对我们现在工作，或者我们对这个业绩的目标是什么，跟现状之间的差距是什么。我们现在定义的话就是我们工作中会进入一个舒适区，这个舒适区是什么概念呢？我们认为舒适区是什么状态呢？就是大家能忍就不是问题，但往往这个问题什么时候能解决呢？就是不能忍了，这时候才问题才能进行真正的解决。

发言人  

所以现在我们要自问一下，我们对现有工作能忍吗？现有的工作能不能更轻松一点？工作量能不能更少，成本能不能更低？我们的无用功能不能更少，效率能不能更高，客户能不能更满意？这都是在我们在原有的现状下，再形成新的一些期待和目标。当有新的目标产生，新的期待产生，那中间的差距就是我们待解决的问题。所以我们是需要有问题意识。

发言人  

我们发现其实当你做基层员工，当你当管理者，当你作为高层的时候，你会发现对问题的认识状态是不一样的。往往你会发现，我们在让下面的员工完成一个任务的时候，你会发现他认为不是问题，你这种推进起来就非常的难。也就是大家对这个期待，对这个要求是不一样的。

发言人  

当我们发现一个特点，我现在已经去了几百家企业了。发现越优秀的企业他的要求就越高，他的要求甚至很变。比如我们之前缺一家企业，他之前跟做服务器机柜的？他跟传统的浪潮等等这些企业培训，或者是跟这些企业合作的话，发现是没有问题的。但是他有个新客户叫特斯拉。当他跟特斯拉在合作的时候，他原有的管理能力和管理的状态忽然间被打破。因为特斯拉不接受说你这个达不到我的要求。

发言人  

这个时候你看期待变高，要求变高。问题产生。所以他会重新对自己的工作流进行优化，去解决很多问题，去想很多办法。

发言人  

那根源是什么呢？根源是有更高的要求产生了。所以我们发现在工作当中，你要想进步的话有三点。第一点就是竞争。比如说在竞争格局下，客户甲方他要求你必须要这么做，必须要达到这样的要求，所以这个是一个很大的一个动力。第二是我们说竞争对手当你还不做的时候，当竞争对手他开始做了，我们就开始比较紧张了。比如说我们之前去中国邮政，四通一达这么快的一个发展变化，这么高的一个绩效，对中国邮政就是非常强的一个冲击。所以这是竞争对手导致的一个变化。

发言人  

第三个就是我们所谓的领导的愿景，我们领导愿景的话，他在作为内在的驱动力，拉动大家朝更高的方向去发展。所以我们认为对于员工来讲，其实我们不要想我们现在工作是不是已经足够好了。实际上你放眼5年到10年，我们的工作是永远都有进步空间的。我们要跟越要求越高的领导和要求越高的客户合作。因为是他们把我们拉入一个更高的工作水平和台阶，好，所以这就是我们要拥有问题的一个意识的一个状态。

发言人  

好，我们在解决问题的时候，大部分的工作可能都会是一个解决性的问题。就是我们的事情已经发生了，客户投诉已经发生了，产品已经出问题了，我们的服务已经造成了很大的浪费了。这个时候才会想着去解决问题，这个叫解决发生性的问题。实际上我们做了半天，只是把这个事情拉回到他原来的那个应该有的一个状态。所以解决这类问题是必须，但是是没有业绩。我们更应该考虑的是为什么这些事情会发生，该怎么去在系统中去预防。也就是这一问题不发生才是合理的。好，这个是发生型问题的一个定位，那接着我们还有另外两个类型。

发言人  

如果说我们在日常工作当中，已经达到了一定的这样绩效水平，而且已经持续一段时间。但是当我们新年有新的目标的时候，我们会发现新的目标会驱动我们去产生一些更高的一些工作内容。其实这个是什么呢？就是解决一些目标设定性的问题。就比如小孩80分已经很好了，它是没动力的。但是如果设定目标90分，它就有新的工作要产生了。那我们现在的产品的合格率，比如已经达到99%了，你觉得已经很好了。但是在汽车领域它可能要求是百万级，百万分之几，那么这个时候新的目标又产生了，就会有很多的改进问题解决。

发言人  

还有一类叫解决未来发生型。比如说我们的电动汽车类，电动汽车类的话，即使没有电动汽车，你会发现也挺好，传统的燃油车你还是能用。那为什么电动汽车现在这么火爆呢？它真正要解决的是未来能源枯竭的问题，或者是我们的可再生能源在未来有一天没有的时候，我们该怎么去运行，怎么去减少环境污染的问题。所以这里是解决长期视角的一个问题，就是未来型。

发言人  

好，所以大家看一下我们在解决问题的一个段位。大家是在大部分工作是在解决第三类问题，解决发展性问题，还是解决设定性问题，还是解决未来指向性问题。对于这个价值来看的话，解决第三类问题，我们都是在救火，实际上都是浪费，所以如何预防是第三类问题的重点。如果你的精力都耗散在第三类问题的话，那你的第二类、第一类问题又占多少呢？其实我们应该是尽量从第三类问题脱身，去解决第二类和第一类问题。因为这类问题的话，它的价值量会更大好。

发言人  

即使这三类问题的话，其实它的解决的流程是一样的。所以在这里我们告诉大家解题的思路，这就是我们问题分析和解决的步骤和方法。我们设计了一个索引，首先五步法，从第一个问题数据分析，根因分析，改善措施和标准固化。如果我们想让问题彻底解决的话，是按这五个步骤去开展。那每一步是有每一步的要求的。比如在定义问题阶段，我们要明确正确的问题。一开始问题范围如果收的过大的话，我们是没法解决的，类似于浑身痛的问题是没法解决的。所以在这个环节定义问题，我们是要做切分，划定我们问题的边界，然后梳理我们的流程去找痛点，然后再设定我们的目标，设定这个小目标，越聚焦问题越好解决。

发言人  

好，在数据分析的，我们是通过数据分析来找到一些主要的一些要素和原因，就是在做进一步的一个切分。这个时候是以数据为准，如果不以数据的话，其实每个人的想法都是不一样的。通过数据可以很好的帮我们去定位关键的问题点，通过这个时候我们才能深度的分析，抓到一些重点。在根因分析的时候，我们经过现场的一些调研，原因分析和根因分析，我们要找到它背后的机理，然后通过解决这个机理，按动这个开关来进行解决。

发言人  

好，找到了这个原因，找到措施的话，我们还要进行改善。这个改善又分为临时措施和我们的，应该叫真正的改进措施。一个是短期，一个是长期的。比如说客户那边出现问题，我们换货，这都是临时的那这个问题怎么产生的，我们内部怎么改善，这才是长期的。

发言人  

好，当把这个问题解决掉之后，我们还要举一反三来看一下这个改善的效果如何。如何能够横向推广到其他的产品和服务当中，如何它的价值如何进行复制，如何推广应用。所以我们是这五个步骤，这些要求点。

发言人  

当然我们在经济问题解决的时候，我们还有团队层谁来做？还有工作任务分工，具体拆解的每个工作是什么？怎么做规划？第三个就是我们过程中的一些成果是什么？很多时候我们把问题解决了，但经验只在我们脑袋里面，这个时候别人没法向你学习，别人只有出了问题问你的时候，你可能能帮他支招。但你不能系统的教别人，让他去让他自己具备解决问题的能力。所以在这个过程中，我们是希望大家要留存一些过程的一些表单，过程一些数据。以通过案例的形成来教授大家这个解决问题的思路和方法。好，这就是我们解题的整体的思路，在不同的问题下都可以运用这套模板。

4. 职场问题分类与解决问题的10项基本意识

发言人  

好，我们再来看一下职场中的改进活动的一些类型。这里面我们把它粗分的话，可以有问题解决型和创新型课题。问题解决型是在原有基础上做一些迭代和改进。比如我们燃油车的一些新款？那创新型是解决从来没有过的事情。比如说自动驾驶，以前没有自动驾驶，现在我要进行自动驾驶的研究。好，那么在这个目标设定上的话，对于问题解决型，它是像走台阶一样持续改进的。但是创新型的话它是要解决一个之前从来没有过的一个目标。

发言人  

好，原因分析阶段的话，我们是以这个问题找原因为主。但是在创新型的话是要通过我们的目标去找寻最佳的一个方案，解决大解决方案和解决思路。问题解决型是以数据为主，创新型是以目标导向的一个评价比较选择为主。好，在工具类的话，问题觉型是以数据分析为主，非数据分析为辅。创新型大部分是解决模糊性的问题，模糊性的需求，模糊性的一些应用方案等等。

发言人  

好，在我们的一些公司内的话，如果再进行细分的话，可以分为五类。比如说现场型，特别是我们一些营业厅，客户的一些投诉类问题，这属于现场型。还有一些服务型，比如我们的内部工作流程、招聘流程、财务流程、用车流程等等。还有攻坚性，比如针对我们的一个工艺问题，针对我的一个软件产品问题，如何去公关，这是公关性问题。还有管理性问题，比如说如何能够把我们的员工的离职率能够降低，如何提高我们员工的满意度，如何提高我们的工作的效率，这些是管理型。当然还有一些创新型，比如新产品、新服务、新方法、新技术这些，这是创新型。所以在我们的职场中，可以分成这两大类或者是五小类的这样的一些改进的课题活动。

发言人  

好，在进行这些课题活动的时候，我们还会依据我们的一些步骤和意识，整个大家都知道PDC plan do check action的四步是吧？那如果把它拆细一点，我们可以把它变成五步或者八步。那我们解决问题的这个过程怎么对应呢？比如我们定义问题，明确的问题，把握现状，设定目标，找根硬件对策，这些都是属于plan这个阶段。好，那么当我们建立对策之后进行实施的时候，这是度的阶段。当我们确认效果，看这个效果要不要调整的时候，这是check阶段。然后当我们进行固化的时候，举一反三的时候，经验案例推广的时候，或者是我们的一些管理文件进行优化横向推广的时候，这个是属于A级的action的阶段。

发言人  

在这个步骤跟PDC其实是有对应关系的那在我们在解决问题的时候，还需要具备一些最基本的一些意识。如果你的这个态度没摆正的话，看似进行了这些流程，但实际上效果不好。那这些基本意识有哪些呢？我们认为解决问题的基本意识有这十项，我们逐一来给大家介绍一下。

发言人  

第一个就是我们说客户至上。很多人觉得客户至上好像跟我没什么关系，我在公司里面就是其中一个环节，对吧？那客户这么远，跟我之前的工作没有强强关联，所以这是口号。

发言人  

实际我们认为真正的客户至上什么意思呢？其实就是我们工作的下游就是我们的客户，他对我们的工作有什么样的要求。我们的工作在交给下游的时候，他有没有给他造成困扰，他的需求有没有得到满足。所以从这个角度讲的话，下游就是我们的客户把他服务好就是我们应该做的事情。我们还在想我们的工作中有哪里需要提升呢？问问我们的上下游，我们就能清楚我们的改进点。

发言人  

好，第二个意思是什么呢？就是要不断的去追问，很多时候我们是为了做而做。我们之前去了一家国企，这国企他遇到什么问题呢？就是我可能把我的这个本职工作，把我的用车流程做的特别细，特别完善，也特别的合理吧？那导致结果什么呢？导致结果就是大家用车的时候都不愿意用我的流程，原因什么呢？太复杂。所以这个环节我们要不断的去追问，我们是把这个手段特别看重，还是把我们这项工作的目的特别看重？

发言人  

用车流程目的是让我的用车的人能够快速的方便的来进行用车，那这是我的目的。但如果我我只是把这个流程做的很细，却忽略了这个目的的话，那么我们就跑偏了。所以这个时候我们要不断的去追问，我们工作的目的是什么？要达到什么效果，需要去不断去深挖。

发言人  

好，第三个是需要有当事者意识。因为我们大部分谈问题，谈着谈着就谈成了公司的问题、疫情的问题、环境的问题、国家战略的问题、这个行业的问题、别人的问题，别的部门的问题。所以这个就违背了我们这个原则。这个原则叫什么呢？叫当事者意识，就是第一性的一个原则。

发言人  

举个例子，有一天你回家发现你太太在打小孩屁股，你说别打了别打了，小孩子不懂事。于是你就喝了杯茶说淡定，结果你太太说不行，一定要打她。今天做的事情太过分了，你知道他做了什么吗？他说在你刚刚喝的茶里撒了泡尿。这时候你一听态度还能像刚才那么淡定吗？估计会男女混合双打。

发言人  

所以大家看一下之前之后为什么是两种不同状态呢？就是因为第一开始那个事情跟我没关系，但当这个事情跟我有关的时候，我才会积极主动，我才会参与到里面。所以我们在解决问题的时候，如果你认为这是别人的事，别人的原因，你就失去了改进的一些机会。只有认识到我们自己是当事人，才会从我们自身去想办法要怎么解决，要达到什么样一个状态。所以当时意识也是个非常重要的状态。

发言人  

第三就是我们的基本意思就是要把所有的问题数据可视化。很多时候我们找不到问题，一点是因为没有数据看清楚整个流程。所以我们用一些可视化的一些工具和方法，把整个问题的过程流程数据呈现。这个问题自然就呈现出来，解决答案也自然会出来，这是顺理成章的事情，所以在这个时候，我们特别强调的就是我们整个的一些工作中的一些工作，那些数据，还有一些流程，是需要把它梳理出来清晰化，这非常有助于我们问题的解决。

发言人  

好，第五个的话是需要依据我们的现场还有事实来进行，往往我们解决问题的时候，之前我们在一些民营企业的时候怎么解决呢？当问题发生的时候，大家就坐在会议室里面进行开会。这个领导说这可能是什么原因，那应该怎么做？下了一堆这个措施。另外的人说，不对，我之前的经验是这个问题怎么样，又下了一堆措施，结果一场会开完，下了十几个措施，大家一起去做吧。其实这种就是它产生了跳跃了，是通过他之前的经验来解决问题，而不是通过事实和数据。

发言人  

其实更应该做的事情是把现场现物，还有我们现实的一些相关的一些人员，在现场进行调研调查之后再进行解决。要依据事实，而不是依据我们之前的一些经验。因为真正的问题只有少数几个，但是你通过想象可以想象出N种，但这N种都是虚无缥缈的，都是假象，是吧？所以我们这里的原则就是要依据现场和事实来进行。其实这个时候运用的并不是大家的所谓的头脑，而是要大家去感知，用大家的去看、去听，去用用这种方法去进行问题的分析。

发言人  

好，接着我们在问题分析的时候，第六个意识就是要进行彻底的思考和执行。这一点就是我们发现很多的问题的重复，就是因为我们格局太小了，我们只针对这个点的问题反复在琢磨在研究。其实我们很多的问题它是相关联的，整个公司它是一体化的，业务是端到端的。所以这个时候我们需要打开，需要从横向从系统的去分析这个问题，而不是针对这一个点。这个时候是需要大家有一个比较强的一个解决问题的一个意志的，就是我一定要把这个问题解决掉，而不是说我能忍别人的事情又推走。

发言人  

好，第七的话就是我们要特别关注解决问题的一个速度比如说一杯水放在旁边，你即使什么也不做，这杯热水它也会凉的。所以我们解决问题也是一样，环境在变，条件在变。如果你不现在去解决的话，那环境条件都变了，这个时候你原来的措施也就没有用了。所以针对我们的一些问题的时候，速度是第一位的，我们要快速的应对客户的一些需求，采取一些眼前就能做的一些事情去切入这些问题，而不要去做等待。因为越等待的话，我们的后果就越严重。

发言人  

好，第七个就是我们需要一个公开的一个公开的一个问题解决的一个氛围。包括我们公司的内部，包括我们跟供应商，都是需要做这样的一个坦诚相待的这样的一个状态。举个例子，之前我们在在一家企业的时候，我们供应商出了问题，我们的PCB板，我们的我们这个产品制造过程中不良率很高。找了这个供应商，供应商说我们给你做这个产品。结果没地方放了，我们就放在仓库的一边。就刚好那天下雨，刚好屋顶漏，刚好雨林在你的板子上，刚好我们没发现，刚好送到你这边，刚好出问题。所以大家听到了没有？其实他整个的描述好像是在怪天气。

发言人  

但实际上我们真正来看的话，其实应该诚实一点，其实就是跟我们的内部管理有关系，所以这个时候我们要以诚实公正的态度来反思，反思我们这项过程中我们各自该怎么去改善，而不是做一些推诿，或者给一些假的一些理由来进行搪塞。好，另外我们是需要进行彻底的一些沟通。我们发现很多问题的产生都是因为我们自己有盲点，有盲区，我们少了一个信息，后面就栽了个跟头。所以这个时候，我们需要与客户或我的合作的一些相关人员，跟他进行多努力多沟通。然后输入这些信息之后，这个问题就会自动去解决。我们认为当你前期知道的时候，这些盲点没有的时候，其实你就不会去踩那个坑了，对吧？

发言人  

好，最后一个的话就是我们问题解决是需要全员去参加的，而不是某个部门的事情。很多公司一看问题解决都是售后的事情或都是质量的事情。如果有这样的意识的话，我们就忽略了自己的职责了。所以在我们在进行问题解决的时候，我不能一个人去干这个事情。而是要建立一个团团队，通过团队的方式去收集信息去解决。这样大家有个共同的一个成长，而且这个改善效果也可以达到最大化。

发言人  

好，那么在这个动力上大家看一下，只要我们具备这个当事人的意识，并且具备我们前面讲到的这些意识的话，那很多问题都是是可以去攻破的，是吧？因为我们认为大家面临的这些问题，跟火箭升天这样事情来比的话，都是小问题，都是可以搞定的。所以我们认为问题解决的话，主要是看我们有没有这样的一个当事人的意识，一定要解决的这样的一种意志那有这样的状态的话，是问题也不是问题，好吧？好，这个环节我们可以做个小练习，这里面我们给了一个模板，就是针对这十个意识，大家去反思一下我在这个过程中哪些环节做的比较好，哪些环节做的还不够好，那下一步我该怎么改进，所以这个是做一个小练习。只有把态度摆端正的时候，把意识摆端正的时候，我们再用后面的无法才有效果，好吧？

发言人  

好，现在我们回顾一下，前面我们讲了就是我们生活中的问题，还有我们工作中的问题，还有我们所社会中所见到的问题。其实他整个的问题解决的一个状态或者是方法都是相通的那我们要解决问题的话，首先要了解我们的目标是什么？我们的目标和现状的差距是什么。另外我们解决问题的话，我们需要具备十项最基本的一些意识。当这些意识没有做到的时候，我们只用这些方法。只是套了一个空壳而已，所以这是在前期我们在第一阶段摆明问题的三个状态，还有摆明我们自己的态度的一些内容。

5. 问题解决的底层逻辑与标准化步骤

发言人  

我们接下来我们的课程，我们的课程在中间部分，就是我们像我们的这个问题解决的这个步骤的话分为五步。第一步是定义问题，第二步是数据分析，第三步是根因分析，第四步是改善措施，第五步是标准固化。所以我们后面的部分会按照这五步路五步法来进行展开。最后我们还有一个plus还有一个彩蛋，就是关于我们的一些创新的一些专题，所以这是第二个部分。

发言人  

第一个问题的话，我们先看一下整个的问题解决的一个框架。那解决问题的一个底层逻辑是什么呢？很多时候我们会面临很多问题，但是最终这个问题怎么解决的呢？其实我给大家分享一下我的感受，其实很多的问题是表象层。

发言人  

比如我们之前去过一家企业，它是做船的，他的财务他遇到什么问题呢？就是买这个造船的时候，发现这个物料还没有按时到料，导致我的生产延期等等这些问题。好，这个叫现象层。如果你只看到这里的话，你觉得好像都是供应商的问题，而且你就会困在这里。这个在现象层的话，大家都很痛苦是吧？但是我们要从现象层再往下深挖，找到问题点是吧？

发言人  

找到问题点我们就需要澄清到底哪一类的供应商会有问题呢？是不是所有供应商都有问题？其实并不是，是不是所有环节都有问题？也不是。所以这个时候我们经过我们系统化分析，是要聚焦问题点。还记得我们前面讲的这个痛点地图吗？或者流程中的痛点地图，其实就是帮我们找到那个关键的开关在哪里。

发言人  

后来发现这些供应商燃料不足，主要是集中在发动机。发动机主要集中在欧美国家，欧美国家主要集中在他们比较认可同并并且他们有船期，他们是没有办法随着我们的计划去变更的。所以在这里我们聚焦到问题点，不是供应商的问题了。

发言人  

而这类供应商我们如何去合作的问题，那么在找工找根本原因，为什么会发生这样的事情呢？除了供应商他并没有根据我们的需求去做调整之外，我们又又有什么问题呢？我们后来发现，我们并没有根据我们经常会发生的这个交期会提前的这个情况做调整。也就是我们直接把生产计划丢给了供应商。结果供应商当我们后面生产计划调整的时候，供应商没有变。

发言人  

有没有说供应商的问题？实际上是我们发现这一类发动机的这些产品，每次都是提前两周，每次都提前两周。欧美发动机这块儿，我们真正应该做的就是在生产计划出来之后，我们在做采购计划的时候，给供应商签合同的时候，我们提前两周不就好了吗？所以我举的这个案例，它是一个真实的案例，对于我们这些做来看的话，就是优先从自己的业务流程上去找原因，找我们能够改善的原因。

发言人  

好，这个时候我们就把根因定义成了我没有通过生产计划调整出采购计划，交给我们的供应商去签合同。从这个角度没有做好我们的订单的这个预测。但这个预测它又是有规律的，所以我应该做提前量。所以我找到这个根因之后，我再进行对策，这个对策就变得很简单了当我们通过现象层dog的一层找到根因的时候，这个对策是呼之欲出的。

发言人  

针对我们的发动机我们会有这样的问题，那其他的物料会有什么情况呢？针对其他的物料，我们也可以按照同样的逻辑去分析。包括我们之前去了另外一家公司，这家公司是做显示器，做显示器做的非常大。他也会遇到这样的问题，他的现象层是我的销售的订单预测这个预测量预测的不准是吧？我按他的预测下了我的生产计划，但我的生产计划后来发现后来没生产，导致我这些物料变成呆滞库存，消耗不掉，这个问题该怎么办？好，我们还是这个原理，是不是所有环节都有问题？是不是所有无聊都有问题？是不是所有订单都有问题？

发言人  

其实发现不是，虽然我们是做这个显示器面板的，但我发现面板是通用件，它怎么都能消耗掉。但什么是个性化？什么个性化物料呢？我们发现是外观键。所以它真正要解决的是我们在下单的时候，不同客户的外观件的管理该怎么做。外观件如果能够压缩它的生产的周期，少备货，那么就能抵御这种订单变化的这种情况，因为我们去了很多公司，确实是面临到这个订单预测不准确的这个问题。

发言人  

两方面对于前端的话，就是我们的销售要定期跟客户去碰，把这个计划不断的逼近真实。另外一方面在我们备料上，我们要看到28原理。可能不是28原理，可能是一九原理。就只有百分之几的物料对我们造成的困扰最大。那我们怎么去进行管理，这两方面进行处理。

发言人  

好，我刚刚觉得这些案例这只是现象，它真正体现出来还是要从我们的问题现象层到问题点，到根因层，再到对策。在这个过程中，其实我们会有一些底层的部分是可以用到的。就是问题深入分析的一个技术和系统思考的一个技术。不要就问题谈问题，而是要把它系统呈现它的整个全貌，然后进行切入去找到那个28原理。另外我们还需要对流程进行解构，还要通过预防思维把问题前置。这些都是我们底层通用的部分，所以这是我们问题分析解决的主轴。

发言人  

我们再来看不同问题的现象，相通的解决问题的思路和方法是什么？这里面我们把整个的解决问题也把它流程化。第一步定义问题，第二步数据分析，第三步根据分析，第四步措施的实施，第五步标准的固化。这五个步骤我们把它打开了，接着里面细节是什么？

发言人  

这里面我们是用流程图的方式来呈现解决问题的步骤。发现问题的话，前提是啊你要先收集数据。比如说客户投诉也好，客户反馈也好，销售数据也好。而通过这些数据收集来进行对比，对比自身过去，对比其他部门、对比整个公司，对比同期等等，对比竞争对手，这些方式去找到我们的一些差距点。好，然后找到这些差距，我们再通过看哪些问题更重要更紧急。从趋势恶化上，这个恶化趋势越大，我们去选择一些重要的问题，好瞄准重要问题，我们再进行层次化分解，人机料法环测等等这些方式去层层切分，去找到我们真正要攻击的一些对象。在这个环节的话，我们要运用三线原则，现场现物现实，就是要拿到现场的一手数据，而不是二手数据。

发言人  

好，明确现状情况下，我们再进行目标的一些量化。什么时间，什么时候做到什么程度，要给一个自己的一个具体的目标。如果没有定好目标的话，就是没有好坏之分的。

发言人  

好，那么在定目标之后，我们再进行根因分析的时候，我们会给大家介绍有三个方法。比如说我们的鱼骨图法，比如说我们的5I还有我们的反向问卷这些方法。所以通过这三个方法的话，我们可以对问题再进一步切分，找到根本原因。找到原因之后，我们再进行措施实施。

发言人  

这个时候我们会有提出对策的十个视角，这是给大家一些参考。还有就是我们对策排序的一些试点，就是如何评价一个好对策。比如说经济性，比如说可行性？比如说风险性，比如说我实施的效果，比如说我实施的一些成本等等。我们通过这些视角来优先选择对策。我们直接干对策，那些对策不一定是啊最佳的。所以我们要用一种对策评价的方来优中选优。

发言人  

好，接着我们就形成了对策的一个计划。这个计划在实施过程中，我们要对对策的新进行情况进行一些评价，有没有解决我们当前的一些问题，运行的效果是不是达到我们的预期？效果评价如果是ok的那我们就进行横向推广了？把这些好的做法横向推广。但如果评价效果发现没效果，那有可能我们要回头了。是我们原因分析的不对，还是措施只是指示的，还是措施执行的不到位，还是我们压根儿就把问题给定义错了？好，那这个时候就要回头再来一次是吧？

发言人  

如果平台效果还不错，我们就请进行人标准化流程，案例的梳理，工作手册、指导书的修改，还有我们现场作业的一些提示等等等等。这个横向展开就像我们裂变一样，把一个好的做法在公司里面进行横向推广，产生复制化的一些价值，像开连锁店一样对吧？好，另外我们在整个过程中，是希望把过程中一些做法案例化。别人看你的这个结果，他是学不到任何东西的对吧？所以要看你整个案例过程，他是可以学习到的。所以我们把过程共享化好，然后再促进新的一轮改善。所以整个是一个PDC的过程，哪怕你放宽五年、十年以后，还是会遇到问题，还是要解决问题，但是这个流程是一样的。

发言人  

好，这个流程会有有一些工具方法，我在这里面把它拆解开了？每个环节所用到的核心的一些工作方法是什么？在第一个明确问题阶段，我们是需要找优先级。28原理哪怕你有100个问题，但你真正要解决的是那20%最重要的那20%最重要怎么体现呢？

发言人  

如果我们前期有数据，是要看哪些造成的后果最严重，哪些又比较紧急，哪些如果你不管的话，它的扩大趋势、风险危害会变大。是从这三个视角来进行综合评价，去攻击最应该做的那个问题。把握现状我们就会。

发言人  

层层分解是通过我们的分层法去切入来找到28原理。如果你说这些都有问题，那你就是没找到点上。如果你在都有问题情况下，所采取的任何措施都是洒红药水。所以这个问题的切入人机量法环测、场所、商品、机种、年龄、个人都是我们的切入维度，目的是要找到关键环节。

发言人  

好在设定目标阶段，我们要求的就是要具体smart，这个大家之前都学过，那么解决问题也是需要smart，要很具体，在什么时间谁做到什么程度，这个结果如何去量化。所以这个是在我们设计目标的时候要做的部分。在分析根因的时候，我们用的比较多的就是如果5和5I还有反向问卷，这个是到时候会教给大家的。在建立对策，我们的评价视角这里给大家简单介绍一下效果怎么样，可行性如何？成本高低，风险如何，能不能给大家带来自我成长，当然还有一些其他的维度，这里的环节目的就是我们要在前期多规划，多想一些对策，优中选优，而不是直接上来就干，干了不好再回头，这个回路太大了。

发言人  

好，那在实施对策的话，我们讲求的是速度，就是我们需要快速去进行验证，还有在过程中报联商不断的沟通，然后最后通过结果不断去反馈，这是我们在实施对策要关注点。就是对策实施完了不等于事情解决了，所以说我们需要通过结果不断去做验证。那么在测试确认效果的时候，我们要看到这个问题是不是换个人也能解决，是不是过一段时间它也能管用的，是希望达到一个长效的效果。最后固化成果的目的是在公司内部横向推广，来提升我们的工作能力，就不断的走台阶，让我们的工作达到新的一个状态和水平。所以这是我们在过程中会用到的一些工具方法，先给大家做一个整体的介绍，大概的介绍？像菜单一样，我们先知道这里面有什么内容。好，接着我们再来看，就在前期我们也给大家介绍过这个索引了。就是前面这些思路和工具，最后要变成我的一个计划，这个计划我们在这是用索引的方式。

发言人  

前面我们讲了整体的步骤，接下来我们看着重看工作分解这部分。比如说在定义问题该做些什么，这里面我们要对整体流程进行梳理，要对现状进行描述，标杆进行分析，目标设定还要建立团队，这是我们工作细节的这一部分。在数据扫描阶段，我们要首先你要先收集数据，不收集数据就没有数据进行分析好，然后再对这些数据进行找top项。在原因分析阶段，我们要经过场景去复现问题，才能运用我们所谓的鱼骨图或5Y根据分析好，后面还有行动计划和内部推广这部分，也就是我们把五个大阶段拆成了一些工作的一些内容。大家在进行问题解决的时候，也可以参考这个模板，参考这个模板去套在我们的这个问题上，按照这种步骤去推进解决。所以这是一个一页纸的问题分析解决的一个地图帮助大家做一个导引。

发言人  

好，那么为什么强调这个整体性呢？因为我们认为在问题分解的阶段，我们的计划越多，其实你的整体的工作量，整体投入会变少。但如果你前期不计划走一步看一步，结果你真正投入的时间反而会更多。所以我们在前面讲这些步骤是希望提高大家的计划性。

6. 问题解决第1步定义问题

发言人  

现在我们来看定义问题。定义问题的话，我们首先来看一下定义问题的一些观察视角有哪些。首先我们从更宏观的角度，有些问题并不是我们自己来定义的，是客户来定义的。但也其实也不是客户来定义的，是谁来定呢？是竞争对手来定的。

发言人  

举例子，大家觉得苹果的手机充电速度快不快？很多人觉得苹果手机充电速度太慢了，其实根本就不是苹果手机的问题。那谁谁什么的问题，是因为OPPO华为他们快充做的太好了，所以相对它就变慢了。其实苹果相对于自己充电速度已经比以前快多了，但是抵不过竞对手比它更快。

发言人  

所以我们定义问题视角的时候，首先要从行业来看，理解我们的竞争环境。每个人都可以考虑一下我们的竞争对手是谁啊。我们在竞争对手在比较上来看，我们跟竞争对手的差异是什么。另外我们的标杆是谁，我们可以从谁身上去掌握到，我们下一步还能去改进的一些空间。所以这都是从外部来观察我们内部来看我们更大的一个盲区和视角的。好，所以比如说肯德基的竞争对手是谁呢？这可能并不一定是麦当劳，而可能是谁呢？像现在美团做的比较多，很有可能是美团，所以在这个层面的话，我们的竞争对手可能会发生一些变化，所以我们要分析清楚我们的竞争对手是谁。

发言人  

往往我们会陷入一种误区，我们去很多行业的时候会发现他们没有竞争对手，是吧？比如我们之前去了一家做这个厨房电器的，我问他们有没有竞争对手，他们说我们没有竞争对手。那我说某某家不是你的竞争对手吗？他说不对，他走的是超静音，我们走的是大吸力，所以没有进对手。所以他是从什么角度看问题呢？他是从技术角度看问题，而不是从市场看问题。从市场看问题，找到竞争对手再进行对标，我们就可以很好的去找到我们的一些差距点。

发言人  

好，之前我们去一家车企竟然会遇到一样的问题，我们问这家车企有没有竞争对手，我们大众是你的竞争对手吗？他说不是，大众是燃油车，我们做的混合动力是吧？不是我们竞对手。那我说特斯拉是吗？他说特斯拉也不是，特斯拉是纯电的，我们是混动的，所以不是那么丰田是吗？丰田有一个是回收用电的，他说也不对他那个是回收用电，我们是用电池的，所以不是，所以这么搞来搞去，没有竞对手。

发言人  

但是从市面上来看，你的销售业绩来看你肯定是有竞争，肯定是客户是有选择的。所以我们在平定竞争对手时候，我们考虑的是客户有没有选择。只要有选择你就有竞对手，只要有竞对手，你就要进行PK，找到自己的一个定位。

发言人  

所以这个里面的话，我讲就是更大范围的视角，就是从我的行业环境，从竞争对手，从标杆角度来看我们有没有问题。好，这是更大层面。好，那再往小里看，往小里看。

发言人  

很多时候我们采用经验式的一个解决问题方法，当我们遇到问题的时候，忽然发现还没去调研的时候，就以我的经验，这个问题直接就采用什么对策就行了。比如说我上次我这个皮肤不太好，我用了这套化妆品挺不错，所以推荐你也用。但是发现每个人的肤质是不一样的，所以你用的管用不代表别人也管用。那你这个招数今天管用不代表明天就管用。

发言人  

所以有的时候我们要正确的看待我们的经验。当时代变化的时候，产品变化的时候，是这个产品行业环境变化的时候，原有的经验它不一定适用。所以各位如果你即使很年轻，有那么几年的工作经验，你也不用犯愁。因为我们更多的问题解决方法是面对具体的问题去解决，而不是直接拿你的经验库里去调用你的经验。因为它不一定管用所以这个是我们认为我们在问题定义的时候的一些视角。

发言人  

好，我们在解决问题的时候，很多人就是非常快遇到问题就直接下对策。这是我们之前在民企发现经常会看到的一种情况，没时间做数据分析，没时间做调研，先干了再说，等干了没用再回头。其实你整体看一下，你花的精力其实早就够你前期做这些基础工作了。所以我们认为是按步骤来，而我们认为什么呢？以确定问题定义问题，把握现状，这个占到了整个问题解决的70%。

发言人  

后面再干的话，只是后面临时再踢一脚，前期比后期更重要，所以所有问题要进行前置，而先解决对策，先定对策的都是错误的。比如说因为别人这么做的，所以我们也要这么做。因为这个对策我比较擅长，因为我感觉这么做有用，我觉得这个对策是目前最方便的最可行的一个对策。那这些我们认为都是浮云，为什么呢？只要没达到关键的结果上，这些做法都是白涛利器，对吧？

发言人  

所以我们正面层的话就是你做这些事情的话是要有分析有根据的。在没有数据的情况下，你是没有办法去做后续的这些改善的。所以我们在问题分析和把握现状阶段，我们关键就是要找到一个正确的切入点。如果你的切入点方向都错了，后面再怎么做都没用，对吧？好，另外我会做我想做应该做，你会选哪个呢？很多人做事的先挑自己擅长的，先挑自己拿手的，先挑自己习惯的，是吧？

发言人  

举个例子，之前我们做一个宠物的一个喂食器，我们做这个喂食器在网上评论来说是有个问题，就是这个狗粮它容易发潮。结果我们里面一个硬件工程师就立马跳出来说，我知道这个问题，我们是应该加一个加热模块，这个加热模块需要多少钱，前期需要开发多少成本，需要怎么一个投入，它就已经进入这个解决问题的通道里了。但是大家有没有反思一下，他在解决这个问题之后，他出现什么问题了没有？他是直接给对策了。至于我们的狗粮发潮这个问题，难道只有加热模块一种渠道吗？我们会发现通过改变包装也可以，通过改变密封方式也可以。而他直接他他是硬件工程师，他最擅长加热，所以他就直接给了这个加热模块这个方法？所以从我们来看的话，不是要选我最擅长的，而是要选我应该怎么做，所以这个是一个方向性的问题。

发言人  

好，那么在这里的话怎么来决定我应该做的事情呢？其实我们是要通过一些数据化，而不是要想当然。如果没有数据的话，那么我们的方法会多种多样？那如果有数据的话，它能证明哪种方法是合理有效的。而且有数据的好处是什么呢？它可以帮助我们去澄清很多的问题，当公说公有理，婆说婆有理的时候，我们把数据拿来一看，数据就是事实，它是铁打的，而其他的个人想法都是可以变化的。好，然后数据可以帮助团队可以更好的达成一些共识。所以这是我们后面会举一些关于数用数据来分析项目的一些案例。

发言人  

好，另外我们发现问题的话，还可以通过更多的一些视角去找问题是吧？我知道大家可能现在当前有你紧急的问题，但是还不一定是最重要的问题，有些重要但是还不紧急的问题，反而也是我们需要去挖掘的。所以我们用七个视角来观察我们还有哪些？怎么这个七个视角都是通过比较的方式来进行的，我们叫bench marking。

发言人  

Bench marking是非常重要的管理的一些方法。首先我们可以跟标杆进行比较，也可以跟我们的一些标准进行比较。跟标准一比差距在哪里？这个都是可以找到一些问题的。还可以跟过去进行比较，以前怎么样，现在怎么样，还可以跟其他部门进行比较，其他部门做的如何，平行部门做的怎么样，来对比差异，找到我的重要的问题，还有当前我的一些痛点苦恼，当前我工作中经常发生的一些问题点就自下而上也可以找到，然后与公司整体的业绩进行比较。还有就是从下一道工序的影响，就是我下一道客户来看他对我有什么反馈，来找我们的一些问题点，还有与基准进行比较。比如我们之前做产品的话规格的偏差，如果做服务的话服务的偏差，这都可以作为发现问题的一些视角，作为切入点。

发言人  

举个例子，如果是苦恼和困扰作为切入点的话，大家可以作为团队去问大家一些问题。就是我在工作中遇到了什么困难，这些困难是什么？我们把困难和困扰进行切入。我们有一张问题，发现了一张表，时间不够用，工作业务范围太散，出差太耗时凡是所有问题你都把它盘点出来，然后在这些问题里面去找共性，去找大家都关心的问题。所以如果你同样有这些时间的话，你是优先去解决大家都关心的那个问题，这样你的投入产出比更大。但是你要达到这样结论的话，你是需要通过一些视角去收集这些信息的。

发言人  

好，另外我们会发现，我们要解决问题？我们会发现有些人就很芒，看似业务很好，但实际上我们会发现，其实越忙的部门他可能问题就越？所以我们反向来看，可能会是这样的一个情况。所以我们从办公室角度来看的话，怎么发现问题呢？就是首先我们以客户的视角换位思考，如果客户站在来我们公司了，他观察我们整个的运作方式来看他会提出什么建议。这是从换位角度来进行思考。

发言人  

好，第二的话就是哪里最乱，哪里的资料最多堆积？5S没搞好，那说明这里的问题也比较？还有就是谁最忙谁找不到人，那越忙的这个人，他可能背后也有问题。因为我们认为真正的高手，他把规划做好，预防做好，其实他不会这么忙乱是吧？

发言人  

好，还有关注成果。你说你过程做的再好，我们看结果，从你的产品的这个结果来看到底怎么样，过程做的顺利还不顺利，从这个角度来看一些问题点，还有就是找一个兄弟部门帮你照镜子。从他的角度我来看我们的业务过程，看我们有没有什么问题。当然别人在观察我们过程中给我们提一些建议，可能会伤我们的自尊。但是他却是很客观的帮助我们的这个角度给我们提的其实刚好是我们的盲点。所以这种换位思考的这种方式，让别人来审核我们的这个做法，其实也是很好的发现问题的一种方式。

发言人  

好，当然我们前期都是在找海量问题，那这个时候信息量会比较大，那么我们怎么进行梳理呢？我们可以通过流程化、要素化、结构化的方式来对我们的信息进行梳理，最后才能找到我们真正要去定义的问题点。好，这种结构化的方法是我们解决问题的一些基本技能。

发言人  

我们来看一个案例，大家还记得我们前面讲的那个图纸错误的问题吗？当时他定义的就是能力不足、责任心不足、粗心大意这些从人的角度去分析的问题。但是如果我们换一个角度，我们把这些信息收集到采用我们前面讲的结构化的方法，系统的方法来分析问题。我们就形成了一个定义问题的一个流程。它整个过程分为设计、审核、工艺、生产部装组装、现场验收？

发言人  

有这些流程，那么问题怎么产生呢？设计给了审核，审核给了工艺，工艺到了生产，生产发现问题，它是找图纸改进，工程师把这个问题解决掉了。但是最前端的设计还不知道好这样的问题，把图纸改进公式，把图纸改进好了。但是系统里的图纸它没有变好，只是为了解决生产性的问题。那不装组装发现问题又给改进工程师，现场验收又给质量工程师。好，所以在中间生产产生了大量的涂错问题，是没有闭环的。

发言人  

所以大家看一下，从这个角度跟设计师个人还有关系吗？这个就像我们道路的交通拥堵一样，因为它的路线是这样设计的，所以谁在这里都会堵，谁在这里都会栽跟头。所以大家看一下前期的那些主观的原因判断就是表面的。但是通过系统排查发现它的机制是有问题的。前面的这个水龙头一直在放水，后面在不断的去擦屁股。真正要紧的是把前面的这水龙头关掉，所以要把这个闭环要形成。所以通过这样的一个业务盘点和梳理，横向一打开，我们才知道你真正要解决的问题不是所谓的员工能力不足，责任心不到位等等这些问题。而真正要提的问题是怎么把这个系统能够打通，这才是我们定义的这个问题点。

发言人  

那怎么打通呢？我们又回到了第一问题阶段，我们打通的点在哪里？我们把整个的横向的业务过程拆分开，分为技术准备、总体设计、服装设计、工艺设计和产品生产等等。这是横向流的过程，纵向分工。那么我们看要做的事情有什么呢？28原理一定不是所有的过程都要做。我们发现过程的平衡点是可以很好的帮我们解决问题的，所以这是我们的一些改进的点。配套评审、设计评审、图纸审核、工艺审核、输出审核，还有我们的制造审核、客户评价，这些是我的关键堵点，我要在这些点去安插我的改进动作。

发言人  

所以这个时候我们的焦点才会这个问题才被定义清楚。如果一开始处于人的意识层面这个问题的话，你是没有办法做后面的事情的。但经过这样的梳理的话，我们很明确了就是干这几件事儿。所以我们在定义问题阶段，运用这样的思路的话，是可以很好帮我们去做问题真正的分析的，把方向先在明确。

发言人  

好，当然我们也可以针对我们工作过程中的一些浪费来进行解决，这就是我们讲我们工作中的一些痛点。是在我们办公室，在我们工作中，其实都是有大量的浪费的那我不知道大家有没有去打过这个，应该是大家有没有去做过核酸，做过核酸的你花了多长时间？我还清晰的记得我第一次做核酸，那个时候因为要出差，出差企业是要求我们提供核酸报告，于是我就去做核酸了。

发言人  

早上八点半不知道流程问前台，前台告诉我要挂血液科的号，挂到号排队。十点钟告诉我给我开了个血检单，而开了个检验单，让我到下午两点钟去做检测。下午两点钟排队做检测，我都打算献血了。后来没想到人家就这么跟我瞄了一下，屁股还没坐热，这个检验就算完成了。好，让我第二天下午五点半去取报告。

发言人  

我下五点半去取报告，开车到医院拿到报告单发现阴性，不知道什么意思，问医生，医生告诉我，就是没事的意思。再看我总共花了多长时间，我总共可能花了一天半的时间，但是大家看一下，对于我来讲增值的时间有多长呢？我们发现就两个点增值，第一个点就是取样环节，第二个点检测环节。至于其他的环节，其实都是可以砍的。举个例子，前期我所有的这种排队挂号，其实对我来讲都没有产生价值，都是浪费。包括我又开车去取这个报告单也是浪费。

发言人  

所以从这个角度，增值比例不超过5%。那你觉得这个现象它是个案吗？我不知道大家有没有去打过这个疫苗，我第一次打疫苗的时候，我发现队伍排的老长了，我总共排队我花了2个小时时间。我就在分析了它整个过程，问题点在哪里呢？常规人认为常规你肯定会觉得医生太少，打针的医生太少。但我真正走过了整个过程，我发现它的最大的卡点是在登记环节。我计算了一下，我一个人登记花了五分钟时间，那么100个人就是500分钟，就将近8个小时。

发言人  

那那我真正看到医生在干嘛呢？医生在那边聊聊天，在等待这边排的人过去。所以你即使增加再多的医生资源也没有用，为什么呢？因为堵点它不在医生这里，而在登记这里，所以登记环节要优化。

发言人  

我第二次在打第二针的时候，我发现痛点发生了转移。因为第二次这个针针剂太少，只有那么几千支那关键是它采用线下排队的方式，你要去取号，结果有些人早上四点钟六点钟去取号，最后八点钟才开始打。所以大量的时间耗散在第一道环节。如果能够像我们在餐厅等餐一样，你能够手机上去叫号叫完号能够提醒你还有半个小时，实际上你很多时间就可以省下来。所以这个是指的什么意思呢？就是我们在解决问题的时候，我们要看中间过程中有哪些浪费点。如果你关心时间，关心成本，你要找到整个环节过程中的重大的堵点，这个时候你的问题才被定义到。但是浪费是一个非常好的一个视角，因为省的就是赚的对吧？

发言人  

好，那办公室的这些浪费有哪些呢？过量的生产，比如我们给下一个环节，他需要之前就给他过多的一个任务，这本身就是一种浪费。你觉得我做了，但是对大对下游它是一种负担。对你做了也没有当场变现，所以你要考虑的是当场做了能转化的工作内容是什么？

发言人  

过量生产在生活中也有很多。举个例子，我每次去超市，本来想去买菜的，进去之后发现这个也搞促销，那个也好，出来买了一车东西，到家一看什么都有，就是菜没买。这个就是过量浪费是吧？

发言人  

还有大家手机里的图片，你的内存122 18G基本都是存图片了。但这些图片真的用到吗？没有用到，但是你要为了这128G要去买更多的内存，对吗？但是都是用来存图片存库存的，实际很少去翻。比如说小孩的超前教育辅导，比如说我家里买了过多的书，这都是过量生产，都是浪费？所以这些是可以优化的部分。

发言人  

还有库存，库存包括了报表文档，当然家里的库存男生永远都差一件衬衣，女孩子永远都差一双鞋，对吧？还有我们的等待，刚才我们举的医院的案例就是在讲，其实在医院里面大部分时间都花在等待？排队2小时，看病五分钟，这就是我们的现状。这些都是我们可以去优化的点。还有过度加工，过量的报表，重复填报表，过度的汇报PPT文化，这些都是属于过度加工的这部分。

发言人  

好，还有返工，返工我们经常做到一半回头，你中间再审一几次，回头所有的业绩都没了。当然还有多余的动作，包括搬运等等这些环节，还有我们的人才浪费。就是这个人本来能干更好的事情的，但我们给他的工作岗位把它给浪费掉了。所以这些都是我们工作中的一些浪费点，是可以我们在从中去找到梳理我们工作过程中的一些改进机会点的问题的那整个目的是什么呢？是用我们最小的浪费给客户提供最大的价值，是吧？这是我们的优化点。

发言人  

当然我们为什么要强调这一点呢？因为我们发现生活中的浪费是比他的增值要多太多了，工作中的浪费也比他的增是要多太多。所以你如果是浪费还没解决掉，你去藁增值的话，其实就是更大的那个石头没搬掉。所以我们认为是方向性的问题，先抓大头，但浪费我们认为是大头。好，那么在解决问题的时候，我们也有三个视角。

发言人  

前期我们也大概介绍了一下，当我找到这么多问题之后，我怎么去做选择。紧急度、重要度、严重的趋势、扩大趋势这三个可以作为判定依据。比如说我问题很多，但我一定是优先做那些最重要的事情。这个是作为一个参考，有些就是你拿到这些问题之后对比一下，也能发现问题的，所以不一定要列这样的表格。

发言人  

我们是希望大家可以用数据去表示一些问题，就是像一些很严重，很重要，这些都是模糊的表达，所以很很重要到底有多重要？如果做我们的问题分析解决的话，它产生的业绩是什么？可以用金额的方式来进行表达。所以这些都是我们希望通过数据去量化的，比如做投资也好，我有三个项目要投资，那到底投产品是什么？一定要通过量化的方式来，所以这个是我们强调的，如果不能量化的话，我们是没法进行管理的。

发言人  

好，我们在职场阶段，除了在工作当中去锻炼我们的问题解决的能力之外，我们也可以从生活切入。比如说如何培养小孩的自理能力，如何陪伴家庭，如何把这个饭菜做得更好，或如何减肥，如何让身体更健康，其实跟我们在解决工作中的领域，这个道理是相通的。所以我们工作生活是不分家的。大家想想看，因为大脑就一个，你的大脑能分成左边的工作脑和右边的生活脑，其实是分不开的。所以我们认为解决问题的能力它也是相通的，都可以作为我们训练的一种方式。

发言人  

好，特别是我们在工作当中，我们是个工程师。但实际上你一下班你就是一个消费者。市面上这么多产品其实都为你服务的。你作为甲爸爸甲方，你也可以做很多的这种体验评价，是吧？所以这种换位思考，工作生活是有很多相通的点的。包括你做的我们公司做的产品也是给别人服务，对于他来讲，他又变成消费者了，所以从这个角度来看的话，我们工作生活是可以进行交叉型的一种训练的。

发言人  

好，那么前面讲的是定义问题的一些视角层、观点层，从找浪费，从系统化分析，从我们的标杆、竞争对手，还有从我们横向对比七个视角，就从各种方式去找我们要解决的问题有哪些。然后通过我们的优先级、重要度、紧急度、扩大趋势，去找到我真正要解决这些问题。当我定义好问题之后，我们就进入了定义问题的一个实施阶段了，是吧？这里面会给大家一些工具和模板来进行应用。

7. 问题解决第2步数据分析

8. 问题解决第3步根因分析

9. 问题解决第4步解决步骤

10. 问题解决第5步标准固化

11. 从客户需求视角打破创新盲区

12. 从客户需求视角打破创新盲区

13. 从竞品标杆思维视角打破创新盲区

14. 学会结构化思考，构建问题解决的良性循环