跨团队沟通与协作

1. 课程介绍

发言人  00:02

你好，我是XXX。欢迎来到职场沟通与表达系列之跨团队沟通与协作。你会不会有这样的疑惑？不知道为什么公司里总是会自然而然的形成所谓的部门墙。平时大家相谈甚欢，一到协作的时候这堵墙就自动出现了，沟通上各种不顺，甚至引发争吵，分配的任务也不知道谁来负责。为什么我们要让不同部门团队的人在一起协作会这么难？有人说是因为大家都守着自己的一亩三分地，没有人愿意站出来主动承担。我不这样认为，这并不是一个公平的比较。

发言人  00:41

在公司中团队是最基本的单位。理论上员工对于工作的认知就是以团队作为出发点，员工的目标规划和绩效在团队当中都是非常明确的。但比较而言，跨团队协作没有这么明确的目标跟规划，也没有对应的绩效评量标准。员工在跨团队协作中其实是不知所措的状态，心没有归置到一起进怎么可能往一处使呢？所以要实现良好的跨团队协作，需要有人有意识的通过沟通来帮助大家拉齐认知，树立共同的目标和规划，驱动大家朝同一个方向前进。那么谁会是那个站出来的人呢？

发言人  01:25

这门跨团队沟通与协作会从三个层面为企业培养解决跨团队协作问题的关键角色。首先这门课程会赋予学员创业者的沟通思维，把握沟通当中的主动性、互动性跟探索性，鼓励大家在跨团队协作中成为主导者，帮助伙伴树立共同我的目标方向。其次这门课程会帮助学员深入分析跨团队协作中成员的想法，从而对症下药。课程会从决策机制的层面帮助学员剖析对方在协作过程中产生的想法和对应的关切，用虚根解损的分析模型来制定自己的沟通策略。最后这门课程会从跨团队协作的不同场景出发，分析对应的沟通策略和沟通方法。课程不仅限于从沟通层面上讲沟通，而是将项目思维、产品思维和赋能思维与沟通有机结合，讲授直指业务场景的沟通方法。

发言人  02:28

我是XXX，千万GMV沟通课程主创，职场沟通与表达教练，曾为上千名学员提供职场方向的咨询与答疑。职场离不开沟通，更离不开沟通思维。这门课程中，我会把沟通的底层逻辑和实战技巧融合在一起，一次解决跨团队沟通与协作问题，这门跨团队沟通与协作致力帮助学员形成跨团队协作的系统思维，助力企业内部效率提升。希望他能帮到你。 

2. 跨团队沟通为什么这么难

发言人  00:02

你好，我是XXX。欢迎来到职场沟通与表达系列之跨团队沟通与协作。跨团队沟通是职场沟通当中的一大难点，在绝大多数的公司都是这样。为什么这个问题会这么普遍？最本质的原因在于在公司中，团队是公司运作的基本单位。多数的制度其实都是将团队作为基本的出发点。比如说公司的业务架构是以团队的形式进行划定的，然后员工的绩效多数也都是按团队来进行一个评定。所以团队就成为了员工对工作或者说对于职场的一个基本认识。员工在思考和解决问题时，也都是以团队作为基本的出发点。

发言人  00:48

而这就会带来一个问题，当我们现在要打破团队，强调团队之间的协作时，往往就会和原来团队的工作安排、流程衔接，甚至是思维方式产生冲突。这些都会导致我们在跨团队沟通和协作中遇到困难。而更可怕的一件事情是，我们在职场中，往往会被我们的角色所束缚。什么意思呢？比如说我是一个产品经理，我就会站在产品经理的立场进行思考。我是财务人员，我就会站在财务的立场进行思考。即便是面对同一个问题，不同人关注的点可能完全不一样。这也就导致跨团队沟通协作往往会遇到位主义的障碍。这种阻碍往往是无意识的，以至于没有人会发现。所以当我们要解决跨团队沟通协作中的问题时，首先需要解决我们怎样从认知上跳出我们原本的这种本位主义，以更大的视角来审视这个问题。

发言人  01:53

我们先来厘清两个认知，第一个认知是，为什么一定要做跨团队的沟通与协作？在职场中，个人的力量往往是有限的。一个人你说他再厉害，他所能创造的业绩，他所能达成的成就，一定是有天花板的。想要突破这个天花板，靠自己的力量是很难的。这个时候你就需要学会借助团队来突破自己的业绩上限。或者说你要学会用扩展团队的方式，来让自己的整个工作模式有聚合和倍增的能力。用这种方式去拓展自己的能力边界。

发言人  02:34

第二个认知，我们要聊一个更大的话题，那就是个人跟公司之间到底是一个什么样的关系。这里先跟大家做一个简单的思考，有多少人觉得个人和公司之间，就是公司花钱请我做事，所以公司让我做啥我就做啥。有人这样觉得吗？这里我们不评价观念的对错，我跟大家分享一个我自己认同的看法。

发言人  03:03

在《重新定义公司》这本书中有一句话非常有意思。他说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。这句话有意思的地方在于，它彻底改变了公司和员工之间的关系。

发言人  03:19

如果按照我们前面所说对公司的理解，就是公司有自己的意志，而员工只需要帮助公司执行跟实现他的意志，员工是不需要有自己的想法的。但事实上每一个职场人应该都知道一件事，那就是我之所以加入这家公司，大概率不仅是因为我要帮助这家公司去实现他的意志，还有我希望在这个过程中获得某些东西。比如说我希望获得某些从业的经历，我希望从这个地方学到些什么，或者我希望借助这个平台实现些什么。所以在这个过程当中，个人跟公司之间应该是一种互动关系。

发言人  04:06

公司选择员工是因为你可以帮我做事。反过来，员工选择公司是因为我可以在这个地方做我想做的。从这个意义上，你可以把公司理解为一个公共的办公空间，他会帮你完成一些基础而琐碎的工作，比如说帮你缴税，帮你交社保，甚至是每天安排食堂吃什么等等。你就是在这样的环境下进行创业的，来提供你的价值。不仅你是如此，你的同事也是如此。所以我们今天讲跨团队的沟通与协作，你完全可以理解为是一个个小型的商务合作。你可能是产品经理，他可能是技术，我们都是创业者。在这个创业的背景下，跨团队沟通他解决的议题就叫做我应该怎么跟别人达成合作。在创业的语境下，这件事情很好理解。

发言人  05:03

我提供你想要的你提供我想要的，我们把力量聚合在一起，就可以做成一个大的项目。那在这个过程中需不需要沟通，你需不需要去跟他讲说，你为什么要跟我合作，而我又能提供给你什么？我们以这个视角来理解，你就会发现跨团队的沟通是一件你必须要去做的事情。如果你不去对接外界的资源，你自己一门心思的闷头干你能够做成多大的事情？对不对？所以这是我们真正意义上对于跨团队沟通跟协作的理解。你要把自己当成一个创业的团队，然后把你的事业做大好。那随着我们有这样一个认知后，怎么样做好一个公司内部的创业者跟协作者，需要你做好三层心理上的准备，我们称之为主动性、互动性跟探索性。

4. 用创业者的心态去沟通

发言人  00:02

你好，我是刘立伟。欢迎来到职场沟通与表达系列之跨团队沟通与协作。我们说要做好跨团队的沟通，需要在心态上具备主动性、互动性跟探索性。

发言人  00:15

我们先来讲主动性，人很容易陷入到一种无意识的被动当中。我不知道你有没有看过小朋友写日记，就那种小学刚开始学写日记的小朋友，他写的东西，那个时候他们的日记一般都怎么写，今天爸爸带我去动物园，然后我们看了狮子，然后我们看了老虎，然后我们看了大象，然后爸爸给我买了冰淇淋，然后大家去坐了过山车，我很高兴，然后我们就回家了。你会发现在他的叙述当中，所有的事情都是一件一件掉在他头上，看到狮子、老虎、大象，全部都掉在他头上。这个过程中他完全没有选择，他爸带他看啥他就看啥。

发言人  01:01

小朋友是这样，可是很有意思的一件事情是，很多人长大之后，他思考问题的方式还是这样。比如我举例，你问一个销售的同事，你这个单为什么跟丢了？他说因为客户觉得我们家产品不合适，或者是啊因为我们的产价格太贵或者你今天问一个下属，你的这个报告为什么没有按时交？他说因为这个报告工作量太大，或者是我昨天生病没有时间做等等等等。你会发现在他们的叙述当中，也都是因为有别的原因发生了，所以他没办法，这个就叫做被动性的叙述。

发言人  01:42

可是你仔细想想看，对一个销售来说，当客户说你的产品不合适的时候，是你要选择你要继续争取这个单子还是放弃。对不对当客户说你的价格很贵的时候，你可以选择你要继续向客户塑造价值，还是跟客户说，那太遗憾了，我们的价格都是定好的。对于一个下属来说，他生病也好，他觉得任务太多也好，这个时候他可以选择我提前跟你做沟通，这个问题应该怎么解决，还是到时间交不了，那交不了就交不了喽。对于主动性的人来说，所有事情发生了，可是不代表这一切都是我的遭遇，我没有办法改变，相反它可以变成我们的一种选择。我当然也可以选择放弃。作为一个销售，你可不可以选择放弃某些不适合的客户？当然可以，我没有说你要去争取所有的客户，可是问题在于你的思考方式里面，这件事情是不是你主动去做的。这个时候我们就叫做有主动性。

发言人  02:49

好，主动性我们讲完，接下来我们来说互动性。互动性也是一个很重要的话题，这里我们可以跟大家分享一个很有趣的观念，叫做没有人只是一个NPC，什么意思呢？NPC你应该知道吧，就是游戏中的虚拟角色的意思。你在打游戏的时候会遇到各种白胡子老头给你发任务，还有各种各样长得奇形怪状的小怪、boss，这些游戏角色都是算法设计好的，它放在那里唯一的作用可能就是发任务给你，或者是等着被你刷游戏世界里面，这很正常。

发言人  03:28

可是很多时候我们会把这种思维带回到工作当中。比如说今天老板骂了一个同事，你去问他说老板为什么生气？他说谁知道为什么老板就经常这样，你就会发现在这个人的叙述当中，老板存在在那里唯一的作用就是骂他一顿。那你会这样评价你身边的人吗？说实话这种思维比我们想象中的更普遍。

发言人  03:56

我可以给你分享一个我之前在奇葩说集中学长分享的一个案例，很有意思。直中选的夫人，我们叫葛丽姐。葛丽姐有次去做头发，她去的是那种满老式的发型屋，给她做头发的是一个五十多岁的阿姨，因为那个阿姨跟葛丽姐蛮熟的，做头发的过程当中，那个阿姨就一直在跟葛丽姐聊。我老公真的很烦人，我们家的厨房已经很老了，到处看着都脏兮兮的，也不好打理。我就跟他讲了一几次，我们重新装一下厨房，他就不同意，不管我怎么说呢，他都不同意，就这么一个话题。

发言人  04:35

那个阿姨抱怨了整整有半个小时，格力姐终于忍不住问出了一个灵魂的问题，她为什么不让你装厨房？然后那个阿姨说出了一个非常经典的答案，谁知道他为什么不让我装？她这个人就这样，这也不让那也不让，听上去还是这位阿姨在抱怨她的老公。可是这同时也说明了一件事，如果这位阿姨她从来不关心她的老公到底是怎么想的那她跟她老公的相处真的会很不容易。

发言人  05:08

同样的道理，如果我们在跨部门沟通中，遇到同事不愿意配合工作，我们脑中只有一个想法，叫做我就知道没有人会愿意帮忙，所有人都想着自己的事情。我们就是把这些同事都当成是NPC，他们都被设定的程序，所以就只会拒绝你的请求。那你说这样的沟通又怎么会达到效果呢？

发言人  05:34

其实大多数人都没有一个所谓预设好的立场。一件事情只能这样或者那样吗？你可以跟他沟通，也完全可以找到他愿意做出改变的理由，可是前提是你愿意这么去做，这就我们讲对于互动性的理解。

发言人  05:53

举个例子，假设你是产品经理，你要跟一个技术的同事提需求，然后那个同事跟你讲做不了，那你可以当他们是故意在拖延工作，甚至是甩锅。但你也可以约个时间跟他聊一聊，这个需求为什么做不了？是有哪些困难吗？这些困难有没有办法解决？那我们可不可以讨论一个哲中的方案？在做跟不做之间其实还有非常大的空间。当你进入这一层的沟通，你们之间的互动关系就会变得不一样。

发言人  06:28

最后一个部分我们来讲探索性。如果说互动性强调的是我们要找到彼此之间的共识，探索性强调的就是我们要接纳双方之间可能的差异。有的时候你未必同意对方的行为，可是你愿意理解对方的动机。这句话有点抽象。

发言人  06:49

我举个例子同样是职中学长分享给我们的一个案例，这个故事发生在职中学长上小学的时候，他说那个时候他特别也不能理解一件事，就是他班上的同学经常会有人没写作业。老师就会到班上让这些同学都站起来，然后问他们你为什么不写作业？所以我当时就心想，这老师你是没有童年吗？为什么不写作业？难道你不知道吗？就不想写。

发言人  07:18

当然老师问这个问题也不是真的想知道为什么，而是借着这个话头，他可以继续训斥同学，顺便可以警示一下其他人。比如同学说忘了，老师就会说忘了，那你吃饭有没有忘？或者同学说作业太多写不完，老师就会说你时间都去打游戏了，当然写不完。总之不管同学说什么，老师都一定有话等着。

发言人  07:42

可是很有意思，有一次他听到同学讲他为什么没有写作业，而老师还真的就接受了。那是在语文课上，老师把一个没有做作业的同学叫起来，问他说你为什么没有写作业？那个同学是这么说的，他说我爸爸是海员，一个月才能回一次家。昨天我爸爸回家，我们一群人出去吃饭。吃完饭之后，我本来想回去写作业，但我爸说今晚又晚场电影，要不要一起去看？我不想说不。那个老师沉默了几秒，挥了挥手就让他坐下了。

发言人  08:25

当然老师并不是接受说你没写作业这件事情是对的。但当他听完这个故事之后，他突然一下子就理解了这位同学为什么不写作业，他就不忍心再继续骂下去了。所以我们说在沟通当中一个很重要的点就是即便我们之间彼此有分歧，可是我们能不能理解彼此之间的动机。就像那个不写作业的例子一样，当老师把不写作业的同学叫起来，试图告诉所有的同学说，他们都是坏孩子，你们不要跟他们学的时候，其实大家内心的感受不会是这些人好可恶，而是你们这群人真的好倒霉。这就是因为我们能够理解他们的动机。

发言人  09:08

从这个故事当中，我们需要理解一件事，那就是在跨团队的沟通过程中有分歧是一件很正常的事情。但关键在于对我来说，我能不能理解双方背后的动机。这就决定了我们这次的沟通最后会去到一个什么样的结果。到底是不欢而散，还是我们之间可以达成某种共识，这就叫做探索性。到这里我们就讲完了如何拥有一个好的创业者心态，如何用创业者的心态去做跨团队的沟通。我们要记住三个要点，主动性、互动性跟探索性。这也是我们整个课程的一个基调。希望你能够内化为你的自我要求。 

6. 跨团队沟通中，对方是怎么想的？

发言人  00:02

你好，我是刘立伟。欢迎来到职场沟通与表达系列之跨团队沟通与协作。讲完了跨团队沟通的主动性、互动性跟探索性，那我们就来看一看如何跳到对方的立场来理解对方的想法。当你理解了对方看待这件事情的视角的时候，你就知道你所提出的要求，你所给出的回应到底传达给了对方什么样的信息。进而你才有可能知道我要提供给对方哪些信息，以及我要帮对方解决哪些问题，才能达成一次成功的跨团队协作。

发言人  00:40

我们之前有谈到所有的协作，你都可以理解为是两个创业团队之间的联合。所以协作的过程本质上也是决策的过程。当对方决定要跟你协作的时候，也就意味着他脑海中已经走完了一次决策的流程。那这个流程是什么呢？理解了这个流程，你才会明白要怎么顺着这个流程跟对方沟通。

发言人  01:06

我们先来学习个人决策的模型，叫做需根解损。这个模型来自美国俄亥俄州立大学所做的研究，研究人员针对世界范围内的小型政府进行了一项研究。所谓的小政府就是他所在的国家面积小，人口少。他们就发现小政府的决策逻辑会相对单一且倾向于保守。其实这也很好理解小政府所面临的所谓战略级的发展机遇是相对比较少的。所以在他们的决策优先级上，维持现状就成为了重要的价值取向。而这一点恰恰跟个人的决策不谋而合。

发言人  01:47

我们说在跨团队协作中，重要性较高的跨团队协作往往不需要个人来做判断，公司或者领导层面就已经拍板了。需要个人来做决策的重要性会比较有限。在这样的情况下，能否策动对方的决策机制，就决定了协作是否能够达成。

发言人  02:09

说了这么多，需根解损到底指的是什么？当人们倾向于维持现状时，他们思考问题往往会经历四个阶段。分别是考虑这件事情的需求性、根属性，解决力跟损益比。这几个概念都是翻译过来的，它比较拗口。我们先来看看这几个概念都是什么意思。

发言人  02:29

首先需求性。需求性就是一件事情需要还是不需要做。我们举个例子，像产品经理跟技术人员提一个需求，那技术人员的第一反应肯定是这个需求需不需要做。如果现有的技术就已经可以解决，那完全不需要做一个新的需求吗？当然如果产品经理反馈的问题是现在的功能可能不好用。那这个时候就需要进一步的判断不好用的程度，值不值得做一个新的功能。

发言人  03:00

公司里所有的人力都是有成本的，所以做一件事情的前提一定是这件事情需要做在需要性的维度上，让对方也同意，这是个问题，需要解决，这是很最重要的。比如如果你是产品经理，你跟技术说有客户反馈我们的功能不好用，那技术问有多少客户反馈过这个问题，你说就一个，这显然是没有什么说服力的，对不对？当然我们在理解需要性的时候也要理解一件事，就是不同的人他判断一件事情需不需要做的标准可能不太一样。所以我们需要通过沟通跟提问去跟对方确认他的标准是什么。你就可以跟他确认，他觉得这件事情不需要，那原因是什么，以及他觉得什么样的问题才需要解决。通过这些问题你就可以问出来一些关键的信息。

发言人  03:58

第二个部分叫根属性，这个词比较抽象，你可以简单理解为根属性的意思是说这件事它的确需要做，但这件事需要我来做吗？这往往是跨团队沟通中亟待解决的问题。你可能会觉得这不就是甩锅吗？其实不是，只要是一个成体系的公司，它有自己内部的组织架构，那每个人就是有分工的这就意味着每个人的工作就是会有它的边界。如果你不能掌握这个边界，或者不知道如何有效的突破这个边界，那在跨团队协作当中就会遇到非常大的阻碍。

发言人  04:38

比如说今天客户反馈了一个问题，你想请技术的同事去给客户做讲解。可是这其实应该是运营部门的同事负责的工作。那刚好你跟这位技术同事都不太会沟通协作，就会卡住。其实这个时候就有两种处理的方式。一个当然是你要弄清楚每个部门甚至是岗位他的职责。另外一个则是如果你实在需要这位技术大神的帮助，那你就需要让他感受到这件事跟他是有关系的。当然有时候会遇到有些问题，它就是处在真空的地带，公司也没有说明这个事情应该谁去做。那这个时候协作的前提就是把你跟我的问题变成我们的问体。根属性是相对于持有问题的主体而言的。根属性的存在并不是说让彼此之间泾渭分明，而是提醒你跨团队沟通的关键是让对方跟这个问题有关。

发言人  05:44

第三个部分叫解决力，解决力的环节主要解决两个问题。首先有一些问题一听就很有需要性，也能找到对应的负责的人，但就是推不下去。比如说你是业务部门，你希望找人力部门的同事一起组织一场培训，来提升团队与成员的士气。我相信人力的同事会很乐于配合你做这件事。但你们在推进过程中就会遇到一个卡点，那就是什么叫做提升团队成员的士气？我们要怎么衡量这件事？人力请一个比较擅长打鸡血的老师过来，他给大家讲课。你说部门的同事会不会觉得这个老师就是来帮给我洗脑的，浪费我时间，反而他会对培训充满抗拒。

发言人  06:36

像这种情况，就是因为在描述问题的时候，它太模糊，没有具体的行为指向，以至于没有人知道这个问题该怎么解决，以及能解决到什么程度，那就很难投入的来解决这个问题。所以我们说谈解决力的需要一个前提，问题的描述需要具体可衡量。这会极大程度的增强对方参与协作的动力。

发言人  07:03

管理学当中有一个非常重要的原则叫做smart原则。当然我们在实际沟通过程当中，很难检验这五条是不是统统符合。所以我们可以给自己设定一个更直接的检验标准，你向对方传达的诉求，能不能让对方知道还需要做什么，以及对方知不知道应该如何交付。

发言人  07:27

其次解决力的大小往往决定了这次协作的收益。在工作中发现问题并不难，难的是如何解决问题。我印象很深的一件事情是之前我遇到一家公司，公司内部还有很多矛盾，所有人都能看到。但公司解决这个问题的方式只有一个，叫做团建。这就很典型，叫做面对问题的时候解决力不足。公司内部的矛盾可能是因为工作分配不合理，也可能是因为薪酬不合理。这些问题都会实际影响员工的体验。用团建这种方式，试图靠提升大家的关系来掩盖矛盾，实际的成效就会非常有限。

发言人  08:11

我们在跨团队协作当中也是一样的。比如说我作为销售需要工单，一个大客户想请运营部门的同事帮我提供一些服务。结果就是做了很多服务之后，这个单还是没拿下来。这对于协作的同事来说就是一个不小的沉默成本。所以像这样的协作，最起码得让协作的同事知道我做的事情到底发生了什么样的作用。宝洁在新员工培训时，会要求员工向同事提需求的时候，一定要说清楚四件事，有一个什么样的事，需要对方做什么，对方做的事有多重要，以及向对方表达感谢。这一套公式就是希望帮助对方评估解决力。

发言人  08:59

最后一个部分，我们讲损益比这个概念中最核心的一件事情是时间是一个有限的资源。你请对方做的所有事都会对他其他的工作造成挤压。公司对员工的绩效是需要做考核的，KPI也好，OKR也好，都帮员工定好了工作的优先级。所以跨团队协作需要在对方的工作优先级中找到生存空间，而不是试图颠覆对方的工作优先级。这个时候很重要的一件事情就叫做如何站在对方的立场，帮他去衡量其中的利弊关系。以及更进一步的，你如何让跨团队协作的这件事对对方来说利益变大，然后对应的损失变小。当这件事情明显利大于弊的时候，对方是不是就比较乐于配合你。所以在沟通过程中做什么事对方当然关心，但对方更为关心的是如何理解这件事情背后的利弊，以及为了达成跨团队协作，你需要帮对方解决一些后顾之忧。以上就是需根解损的决策流程。你可以想想看，在以前那些没有成功的跨团队协作中都是卡在了哪个环节。 

8. 跨团队沟通的 4 个沟通原则

发言人  00:02

你好，我是刘立伟。欢迎来到职场沟通与表达系列之跨团队沟通与协作。从需根解损中我们提炼出四个沟通原则

• 原则1：以问题为导向，对应需求性。
• 原则2：与对方相关，对应根属性。
• 原则3：明确而具体对应解决力。
• 原则4：为对方兜底，对应损益比。

发言人  00:28

第一个原则，以问题为导向，强调指出问题并让对方认可，这是一个问题。从这件事本身出发，必须具备一定解决的必要性。我们前面有讲过一个例子，如果一个同事跟你反馈，客户说产品有问题，这个时候你该怎么办？是直接按照客户的要求修改吗？像这样的情况，你需要先跟同事确认有多少客户提出过这个问题，看问题是否具有普遍性。如果并没有多客户提，那就要看提出的客户是不是重要的客户，而这个问题会影响他后续的使用和续费。

发言人  01:08

以上问题的确认，都是为了确定问题解决的必要性。反过来，如果你希望让同事跟你一起协作解决一个问题，那就需要努力的证明这个问题是需要得到解决的。你是否准备好了足够的事实跟证据决定了沟通的效果。

发言人  01:27

针对以问题为导向的这个原则，我会推荐你使用SCQA这个经典的表达模型。所谓SCQA是指背景冲突问题跟答案，这四个英文字母的首字母。也就是先说明发生了什么事，然后造成了什么影响，然后带来什么问题，最后我觉得该怎么办。举个例子，我今天希望运营部门能够支持我去打单，那我就可以说客户对于后续的服务有一些要求，我怕冒贸然承诺后期无法交付，但是客户现在又需要明确的回复，所以能不能请运营的同事跟我一起去跟客户做个说明，这样就把需求性的问题讲清楚了。

发言人  02:14

第二个原则，与对方相关。在跨团队沟通过程中，有时候会感觉对方的积极性不高。出现这种问题多半是因为他觉得他在帮你解决问题。我们在后面的章节会特别讲到，帮忙其实是一种不正式的协作形式，可能导致的问题就是在对方的心中，我是在帮你忙，那你凭什么还这么多要求？一旦进入到这样一种状态，不仅协作很难推进，同时还会造成同事关系出现嫌隙。所以我们说要达成协作，需要事情跟所有人都相关。

发言人  02:49

我之前听有些教跨团队沟通的老师会强调，你要请领导跟对方的领导做沟通，自上而下的推动协作。这个说法有一定的道理，毕竟领导出面推这个项目，那这件事情很自然的就会跟对方相关。问题在于不可能所有事情你都请领导出面，所以还是需要自己学会如何和对方沟通。这个时候你可以使用的沟通方式就是延伸问题的影响。

发言人  03:19

举个例子，我之前有个学员，他做报告需要一个数据，就去找对应的部门要。对方却说这个数据是机密，那不能随便给其他部门看。其实他需要的就是一个用户数据，那公司也没有规定说这方面的数据到底能不能看，但对方部门给与不给也都说得过去，这件事情就卡住了。后来一个老同事跟他支了一招，也就说这个报告是季度会上汇报给几条线的大领导的，需要对应的数据来呈现经营状况。如果没有数据，就会显得分析比较薄弱。到时候领导可能会问，所以请对方提供一下，汇报的时候也会说明对方在数据方面给到的支持。

发言人  04:06

这个说法的解决思路是对方并不对这份报告负责。但既然要呈现给领导看，那么数据的提供者跟报告的制作者就变成了利益共同体。如果没有对应的数据做支撑，这块工作不清晰，麻烦就变成了大家的。同时它还可以帮助体现这个部门的贡献，那何乐而不为？这就把个人的问题延伸为了大家共有的问题。

发言人  04:33

此外切记沟通过程中不要表现为这件事情你会我不会，所以就应该你来做。这样其实很容易招致对方的不满。为什么我能力强，我就应该做，那听上去跟道德绑架没有什么区别，所以不是对方应该做，而是我需要对方的帮助。说法稍微变一下，效果完全不一样。当你说你应该这么做的时候，对方的反馈多半是我凭什么应该。可是反过来一件事情，我的态度是我需要你的帮助。那这个时候对方当然还是有可能拒绝，但是他不会觉得你这个人很可恶，毕竟你只是在表达你的需要，即便对方拒绝，那他还是会感觉到有点不好意思，说不定他咬咬牙就帮了。把握好这一点，能让跨团队沟通的成功率倍增。

发言人  05:23

第三个原则明确而具体。我们刚才特别讲过，明确具体才能谈解决力。因为你只有提出一个明确而具体的要求后，对方才有可能去判断我能不能做，以及做这件事情我会花费多少精力。职场中不存在无底线的，没有任何成本的帮助。如果你的要求不够明确，计提最有可能的结果就是拖着。不是说对方有意拖着不做，而是在这样的情况下，他无法向你做出任何有效的承诺。因为只要他承诺了这件事，责任就转移了。

发言人  06:00

如果任务目标不够明确，这就会成为一个烫手的山芋。我们类比到公司外，就会比较容易理解。如果你跟客户签订的合同，没有约定明确的服务范围和服务项目，你敢签这个合同吗？所以在沟通中你需要帮助对方打消这个顾虑，最直接的办法就是分配任务前做好任务的拆解。

发言人  06:24

比较经典的例子就是其他部门跟设计提需求，虽然不像甲方要求什么五彩斑斓的黑这么离谱，但也经常说不清楚自己要什么样的设计。因为整体的感觉是没有办法传达的，经常出现的情况叫做你做出来我就知道我不要什么了，这样是非常低效的。所以比较好的一个方式是我们把整个任务拆开。在这个设计当中我要给什么样的人看，要呈现什么样的信息，整体是一个什么样的风格，把这些要素拆开，然后再让设计的同事根据你具体的要求一项一项的check，最后出来的就会是你想要的东西。其他跨团队协作的工作也都可以用同样的思路再做一遍。

发言人  07:14

最后一个原则，为对方兜底。在跨团队协作的过程中，必然要面对跨团队的任务跟原本团队的任务之间产生冲突。如果你只负责提需求，不负责帮对方协调和解决问题，那对方配合的意愿可能就会打折扣。毕竟没有人会愿意自己平白无故的多一个给自己布置任务的领导。所以当你发起一个跨团队协作时，作为项目的发起人，你需要帮对方做一些必要的协调。比如说在优先级的问题上，如果你希望你的项目置于比较高的优先级，你的做法不能是告诉对方我这个要什么时候交付，而是我先确定对方原本的优先级是什么。如果有冲突，那我需要跟对方的领导进行协商，项目的优先级有没有可能做调整，为对方创造出完成任务的空间。当然要说服领导，就需要这个项目有足够的重要性，以及如果在项目优先级上发生冲突导致出现问题，那这个时候你需要顶在前面。

发言人  08:20

其实项目制跟部门制一样，都是公司内部的一种责任制。这就意味着项目的负责人跟部门的负责人一样，要有所担当，跨团队的协作，尤其需要这种觉悟，才能让更多的人愿意跟你合作。此外为对方兜底，还包括主动成就对方。

发言人  08:41

当你是这个项目的负责人，那项目结束之后一定是由你来跟领导做汇报的。你在汇报的过程当中需要让所有人的付出都有所体现。这是我们在跨团队协作中能够给予团队成员的回报，千万不能遗漏任何一个人。所有人做了什么能体现在最后的报告当中。这一份报告其实就是你的信来背书。如果你能让每个人都被看到，甚至得到对应的回报，那他们一定比较愿意跟你合作。因为跟你合作是能够得到这样明确的收益的。

发言人  09:15

以上就是我们根据个人的决策流程所归纳出的跨团队沟通的原则。其实这里面不仅有沟通的原则跟方法，还有在职场当中为人处事的原则。所有的协作都建立在信赖的基础，所以让自己成为一个可靠的人是沟通的王道。

10. 跨团队“协作”的沟通方法

发言人  00:02

你好，我是刘立伟。欢迎来到职场沟通与表达系列之跨团队沟通与协作。前面的课程我们讲了跨团队沟通的原理跟观念。这节课开始我们具体来说跨团队沟通的沟通方法。我们习惯性的会把涉及不同团队成员的工作都称之为跨团队协作。但实际上不同的协作目的对应不同的协作方式所需要的沟通方式也不尽相同。

发言人  00:30

我们需要先细致的来理解一下，我们常说的跨团队协作都包括些什么。公司有自己的组织架构，有生产部门、销售部门、营销部门等等，大家各自会有各自的分工。现在我们需要把各个部门的人单独拿出来，让他们进行协作。先要明确一件事情，那就是为什么要让他们之间彼此协作？对这个问题的不同回答会催生出三种团队成员之间的交互模式，分别是协作、服务跟赋能。其中协作是我们最常见的，所谓协作是以项目为限，所有的成员共同完成一个任务。所以协作需要参加的成员在一定的期限之内，高频的进行项目的互动和沟通。

发言人  01:21

其次是服务，这里的服务跟我们通常理解的不同是x as a service的意思意思是提供某种标准化的工具来解决特定的问题。服务是对协作的一种补充。如果所有的项目都需要临时组成协作团队，那人力成本就会很高。所以为了降低人力成本，有一些标准化的工作我们可以单独提出来，做成一个可复用的产品或者是工具。我们举个例子，我们要去做一个直播的系列讲座，那就需要请设计部门的同事帮忙设计讲座的海报。用协作的思路就是在项目当中我们加入设计的同事，我有需要的时候可以跟他提。而用服务的思路就是请设计的同事做一个海报的模板，每次把讲座信息填写到模板上即可。服务的这种形式需要的就是准确沟通你的需求。

发言人  02:20

最后是赋能，赋能强调的是外部的支持。一方面赋能团队不需要进入项目，相反他们需要提供的是不一样视角的知识或者是技术赋能。另一方面他们提供的也不是标准化的服务，而是具体问题具体分析的智力支持。这三种不同的交互模式都会有不同的沟通要求。

发言人  02:43

我们先从协作开始讲起，协作是为项目服务的，所以沟通的关键是项目的进展。比如项目推进的节奏，我要解决什么问题，或者我需要什么样的帮助等等。协作的模式核心就是保证项目能够落地，所以我们在沟通的时候会注意以下四个方面的内容，对齐进展、成果、阻碍、需求。

发言人  03:09

首先项目的进展，进展相当于是对于行程的总体把握。项目的进度会反映目前的项目方向是否存在问题，速度是否符合预期。所以我们在沟通进度的时候，最重要的是建立进度条。已完成的工作占总体进度的百分之多少？和预期相比是快了还是慢了。如果慢了的话，那是主要工作的投入不够，还是完成的工作效率需要提高。顺着这个脉络梳理一遍，进度的部分基本上就清楚了。

发言人  03:43

其次项目的成果，项目的周期越长反馈就越慢。所以在中途就要把目前达成的成果标记出来，作为团队的一个激励事件。在标记成果时，千万不要眉毛胡子一把抓，先根据成果对项目的重要性排个序。比如说有些成果是项目成功的前提，那我们就要视之为项目的里程碑，需要专门的进行对齐。还有一些成果是数据上的增长或者是经验上的沉淀，那这先有什么说什么，然后项目的阻碍，这里要先厘清一个迷思，就是项目遇到阻碍是件很正常的事，不是说遇到问题就一定要自己搞定，没搞定就是你无能。尤其作为项目的负责人，最重要的就是协调各方的资源来保证项目成功。所以如果需要其他人的帮助，一定要在对齐的过程当中明确的提出来。

发言人  04:41

当然这里就会出现一个比较考验职场人功力的问题，那就是哪些阻碍应该自己解决，而哪些阻碍应该去求助。基本上你可以把这个理解为一个经济问题，考虑怎样做效率比较高就可以了。当然对应的你需要鼓励项目的成员遇到问题的时候要主动求助，不要等问题累积到不能解决。

发言人  05:06

最后是需求，需求跟阻碍是一个承接关系。当你需要求助的时候，一定要明确指出你需要他做什么。这个地方我们同样可以使用SCQA的表达方式。具体的内容前面的课程其实有详细的讲述。

发言人  05:23

在跨团队的协作中，沟通的核心目的就是拉齐认知。每个人都肩负着决策跟执行的双重角色，所以保证信息的实时同步会极大程度的决定项目成功的概率。所以不要问有什么是对方需要知道的，你可以理解为没有什么是对方不需要知道的。

12. 跨团队“服务”的沟通方法

发言人  00:02

你好，我是刘立伟，欢迎来到职场沟通与表达系列之跨团队沟通与协作。如果说我们把跨团队的协作理解为是项目，那跨团队的服务本质上是一种产品的提供。不管我是这个服务的使用者还是提供者，我都要为这个服务的生命周期负责。举个例子，很多做to b业务的公司，它提供的业务都比较复杂。销售人员光是讲清楚公司到底提供什么样的业务，都会遇到一定的困难。要解决这个问题，除了让销售人员不断的进行练习，还有一种方法就是制作标准化的销售材料，辅助销售人员进行讲解。这个销售材料的制作就是我们所说的服务。

发言人  00:52

当你需要别的部门向你提供服务时说清楚自己的需求是最关键的。在产品经理的沟通当中，最常见的工具是PRD，就是产品需求文档。当然这里我们不讲PRD的写作，毕竟这不是一门产品经理课。但是我们可以借鉴PRD的思路进行沟通。PRD的写作可以归纳为五个部分，需求的背景、目标、预期的解决方案、预期上线时间跟需求的优先级。这五个部分既是清楚描述自己的需求，同时也是对于需求的约束。

发言人  01:33

我们转化的沟通上来理解这件事。首先需求的背景，我不知道有没有发现，在我们整门课程当中，背景这个词频繁的出现。那为什么我们沟通的时候经常需要交代背景呢？我们需要了解信息在被表达出去的那一刻，其实就已经被加工过一次了。多数情况下这种加工跟事实是有偏差的，只是表达能力好的人，他的还原度高。所以如果对方只是理解了你提出的需求，可能他掌握的并不全面。这个时候就需要背景作为补充。

发言人  02:10

有了背景对方就可以推测问题跟需求之间的一个因果关系，从而更准确的理解。所以当你跟对方沟通需求背景时，需要帮助对方搭建这个因果关系，即出现了什么问题，衍生出了什么需求。其次是目标，这个我们前面解决力的部分也提到过，如果你不能给对方一个明确具体的行为，那对方很难实际做出判断。目标就是你们需要重点沟通的对象，对方需要铲除什么，需不需要做以及能不能做，目标需要非常的清晰。对于很多的产品经理来说，一个不够清晰的目标，那约等于无限延宕的需求。然后预期的解决方案，这属于比较专业的需求。一般不会通过沟通来对齐，而是需要非常详尽的一个调研报告。

发言人  03:04

我们在沟通上需要做到的其实就是尽可能的去还原你的想法。什么叫还原想法呢？在产品经理当中，他们有一个专业的用词叫做原型，这个其实不是产品经理的原创。早在古希腊的时期，柏拉图就提出了原型的说法。原型在沟通当中的用处非常大举个例子，在任何一个地方，专业人士和非专业人士之间的沟通都是有障碍的。

发言人  03:34

好莱坞的一位导演叫斯科特，他想出来一个解决的方法。当初斯科特在拍异形的时候，请了一位美术指导，但这个人其实不懂电影。那我们怎么样才能让他知道他需要做什么样的设计呢？斯科特是这么跟他说的，我们要在太空船当中拍一部大白鲨，大白鲨是斯皮尔伯格非常重你的作品。你这么一说对方可能马上就能够联想到大白鲨上面所有的要素，那他就会知道自己应该怎么样去进行设计，这就叫做原型。

发言人  04:12

是预期的上线时间，所有的任务都需要有期限，这个不需要说，但顺着这个思路，那么就需要你的进度有一个规划，并且你需要跟对方沟通具体的进展。我们在沟通过程中要特别注意沟通进度跟催对方干活之间有一个很大的差别，差别就在于你能不能够给对方建立预期。如果你只是隔一段时间就去问对方一次，你的进度如何，那很容易就让对方理解成你是在催他干活。这里我们有一个技巧，把这个过程的主动权交给对方。比如说你可以提前跟对方约定一个review进度的，会让对方定期跟你同步开发的进度，很有意思。只要他掌握主动权，他就会想办法的去完成他的任务。

发言人  05:06

最后我们来说需求的优先级。这个部分我们前面其实提到过，你需要充当协调的角色，而不是给对方施压的角色。优先级都是基于不同的业务目标定下来的。如果优先级有冲突，一定是业务之间产生了方向上的不一致。这个时候交给对方来协调是没有意义的。需要上升一个维度，把业务之间的关系跟先后梳理清楚。

发言人  05:33

这个问题的解决，就需要找到对应能够拍板儿的人。那可能是对方部门的领导，也可能是更上一层甚至是两层的领导。总之这个问题需要谁来解决，取决于业务的性质。

发言人  05:49

我们说服务一旦开发出来，你轻易就不要做变动了。因为服务的初衷就是用标准化的工具去降低人力的使用成本。所以在需求的沟通跟开发进度的把控上，需要保证服务的可持续使用。开发不是目的，实际能解决问题才是目的。

13. 跨团队“赋能”的沟通方法

发言人  00:02

你好，我是刘立伟，欢迎来到职场沟通与表达系列之跨团队沟通与协作。赋能一度被认为是互联网公司用来自我包装的黑化。但实际上赋能对于公司来说有非常重要的作用。我之前做企业培训的时候，经常能够感受到员工对于自己业务范围内的内容是非常专业的。但对于其他部门的工作所知甚少。这就导致很多的跨团队协作就变成了开会轮流发言。一轮过后，也没有人能够针对以上的内容做总结，那只会形成一个大概的结论，这就让跨团队的协作走向了形式主义。而一旦发现出现这样的认知没对齐的情况，就需要通过赋能来加以解决。赋能是最快能让员工了解其他部门业务的方式。不过需要注意的是，如果你只是给对方一个泛泛的要求，让对方来介绍一下业务，那很有可能这次的赋能就没有重点，员工也不知道跟本部门的业务或者项目怎么样做结合。

发言人  01:08

赋能的关键是为员工提供一个看待问题的视角，不同的视角转换才能产生新的认知。我们举个例子，对于后端产品的开发者来说，也许他们了解宏观的市场情况，但他们并不了解微观的客户使用场景。这个时候就需要请销售部门进行赋能，介绍一下客户的情况跟具体的使用场景，把两种视角结合在一起，才能知道后续的产品要怎么样做迭代。所以赋能的关键要解决三个问题，这是在沟通过程当中需要和对方进行对齐的第一个问题，现在的业务上遇到了什么问题？所有的赋能都是针对问题进行展开的，问题界定的准确与否会决定对方的内容是否切实有效。

发言人  02:00

我和团队之前为湖畔大学的一位企业家打磨演讲内容的时候，在问题这个部分就来回沟通过很多次。第一次我们请这位企业家提个问题，他想了想说，他要讲如何打造一家伟大的企业。这的确也是个问题，但这个问题一听就会很空泛。可以想见，他能够给出的回答也一定都是一些大词。比如说诚信经营，以人为本等等。这样对于下面的听众而言启发性就会比较少。

发言人  02:33

所以我们请他把问题提得更具体一点。他说我就讲企业做不大的三个原因是什么？这个问题一听就比刚才那个更具体了。虽然听上去意思其实是差不多的，但这个问题它指向的答案会更加聚焦，也会让人更期待他的答案。

发言人  02:55

本来我们觉得是可以这样定题了，结果第二天他找到我们，说他知道讲什么了。他写下了一个题目，叫做员工破百后企业会遇到哪些危机。这个问题一出来，我们当时都齐声赞叹，无他，这个问题真的太具体了，而且场景非常的明确，直接就能够戳中观众的痛点。赋能如果能够做到这个效果，那对于业务的帮助就是很大的。

发言人  03:25

第二个问题这个问题怎么解决？在赋能沟通中，很容易大家聊的都是观念跟思路，忘记了具体的解决方法。但赋能真正的价值就在于能够拆解问题的根骨。我们说赋能是请有经验的人来分享经验，那这个经验是怎么来判断呢？最直接的一个方法就是让他做一次。当然了不一定是上手操作，但即便是口述，也需要落实到具体的解决步骤上。

发言人  03:56

从对方怎么做中是最能够看出对方解决问题的。思负的赋能其实就是把这个过程标准化沟通的时候，辅助对方把自己或者部门的做法提炼成关键流程，然后再赋能给其他的员工。这就和传统的一对一带教的思路很像，把我说你听，你说我听我做，你看你做我看这四个步骤做一次，再把这个过程标准化。

发言人  04:28

第三个问题怎么确定问题解决了？赋能的第三个价值点是标准，或者叫做指标。问题的解决方法强调的是行为，而问题解决的标准则说明了界限。就工作而言是不存在完美的。所以有价值的是确定验收的标准。从具体的验收标准当中就可以看出现在统一的一个生产标准，或者说叫做交付标准。这些是可以用来指导接下来的实践的。了解了标准就可以推知品控的成本和对应的要求，然后再反哺到项目上。以上的这三个问题指向的就是另一个互联网的黑化了，叫做洞察。从这三个问题当中，我们就能够提炼出其他部门的业务当中有价值有借鉴意义的内容，也就达成了赋能的目的。

14. 跨团队沟通中如何请对方帮忙

发言人  00:02

你好，我是刘立伟。欢迎来到职场沟通与表达系列之跨团队沟通与协作。正式的跨团队协作我们就讲完了。除此以外，在工作当中免不了会有一些基于人情的互相帮忙。毕竟除了一个个明确的项目，工作中还有很多细琐的事情是需要完成的。很多事情可能难度并不高，对方捎带手就能完成。但对方是否愿意帮助你，决定了你工作当中实际的一个体验。所以这里我们需要回归人际关系的本质，来看待跨团队的沟通与协作。

发言人  00:40

人际关系本质上是一种人情的流转，简单来说就是由帮助和被帮助构成的。从来不帮助别人或者从来不接受别人帮助的人都很难形成良好的人际关系。你可能会问，现在的岗位职责分得这么清楚，有什么地方是我需要帮助对方的，或者是需要接受对方帮助的呢？这就是我们观念上需要转变的地方。

发言人  01:08

我先给大家讲一个思想实验，叫做完美的牛肉面店。我们来一起想象一下，你知道一家非常好吃的牛肉面店，你觉得这家牛肉面店可能会有什么样的缺点？这家牛肉面可能很贵，对不对？万一这家牛肉面既好吃又便宜，那它会有什么样的缺点？可能这家店的排队的人很多，对不对？如果他也不需要排队，会有什么缺点？可能他会开在比较偏的地方，很多人都找不到等等。这个假设你可以一直做下去。

发言人  01:49

为什么这个世界上并不存在真正的完美的牛肉面呢？因为所有我们得到的东西，其实它都有对应的价格。一家便宜又好吃的店，通常都需要排队。排队的过程就是你支付的时间货币。而如果你需要去很远的地方是一家店，你支付的可能就是开车的路程或者是搜寻的成本。其实这个实验就是想要揭示一个道理，在我们的生活当中可以用来交换的远不止金钱而已。

发言人  02:21

这个实验讲的当然不只有牛肉面店，而是所有需要交换的关系。我们这里讲的人际关系当然也就包含在内了。当你不知道你可以向你的同事提供什么，或者不知道你需要什么样的帮助的时候，大概率是你忽略了工作当中潜在的机会。举个例子，你看到坐你旁边的同事他桌上没有水杯，那你接水的时候顺手能帮他接一杯。其实这个时候你不用考虑他是不是不爱喝水这个行为你做出来之后，对方就会呈你的情。心理学当中有专门的互惠实验，它证明了这一所谓的人际关系的交换，其实就发生在这些瞬间。而不是当我需要帮助的时候，我再去想我能够给对方什么样的回报。

发言人  03:11

我特别记得在我负责教练部行政工作的时候，接手了一个非常棘手的项目，需要大量的人手投入。但是这又是一个新启动的项目，没有预算，所以只能请人义务的帮忙。当时我就记得有一次，其中一个同事跟我说了一句话，他说就这么个活，如果不是你，我真的不会答应。这句话我一直都记得。平时习惯性的这些善意，在当时帮我解决了很大的问题。听到这儿，我相信你会有一个疑问，那我平时就盯着这些事吗？那我还怎么完成我的工作呢？我的意思当然不是让你时刻准备着向对方提供帮助，而是你需要建立这样一个意识，那就是有意识的去积累人情。

发言人  04:04

亲密关系当中有一个非常好用的工具叫做心理账户，我们用在这里也非常的合适。所谓的心理账户，就是把双方的关系想象成一个账户，当你做了一件促进关系的好事，就是往账户里存了一笔钱。反之当你做了一件破坏关系的坏事，则要从账户里取出一笔钱。这个账户里的钱越多，也就意味着你的关系就越稳固。你需要拜托别人的时候，也就更容易得到别人的帮助。反之，如果这个账户没有钱，甚至是负数，那你不要说得到很好的帮助，那别人没有想着给你下绊子就已经很好了。

发言人  04:48

人际关系就是这样一码事。你可以认为它很复杂，也可以认为它很简单。我也可以很坦诚的讲，没有任何一种沟通方式它是有魔力的，可以帮助你在任何我的情况下都达成你的目的。一句话，它是否有效很多时候取决于是谁来说。所以在这门课的最后，我们还是回到人际关系来理解沟通这件事。让自己成为一个讨人喜欢、受人尊敬的人，再加上能够方便彼此的沟通技巧，你就会是一个沟通高手。以上就是我们这门跨团队沟通与协作的内容。希望学会沟通的你能够收获好的人际关系，让工作的环境变得更加温柔。