管理者执行提效，如何激发团队凝聚力

一、 有效授权

发言人  00:00

五步告诉你如何有效授权工作中不仅要分工，还要分权。权就是让员工有自主性，现代组织早已不是领导怎么说，员工就怎么做的模式了，已经成为了以目标为导向，发挥各自战斗力和特长的赋能型团队。球队也好，特种兵也罢，一旦上场临场发挥，自主做出决定，这样的专业团队才会更加高效敏捷，员工才更有参与感和成就感，leader才能有精力处理更重要的事情。

发言人  00:35

平常在团队里哪些做法更像你呢？是愿意放手让员工以自己的方式完成任务，还是在任务过程中频繁检查员工是如何完成工作的？授权的出发点是为了培养员工，还是为了把活交出去？是允许员工偶尔犯错，还是不能犯任何错误？

发言人  00:57

授权是将完成某项工作所必须的权力授给部属人员，简单讲就是通过他人来达成工作目标。授权也是有方法有流程的。第一步是观众的非你莫属。这个项目对公司未来的发展非常重要，一旦产品上线，很有可能会改变消费者的习惯，引领行业发展趋势。K你技术功底扎实，有大局观和前瞻意识，是我认为团队里最适合接受这个项目的人。现在交给你负责，你一定可以的。如果你是king，感受到的是被认可，被需要授权。

发言人  01:39

第一步是强调这个项目的意义，并对下属表达信任，说明这个任务的背景、重要性和选择它的原因。如果能够当众公开授权，那效果就更好了。积极的员工都希望被委以重任，重要的事交给重要的人，这种非你莫属的感觉对员工来说就是最好的激励。

发言人  02:02

第二步，目标导向，责权清晰，请你办事我放心，授权就结束了。No还要利用smart原则，1 specific具体的，明确这个项目要达成的成效和结果，提供给员工足够的发挥空间。2、measurable, 可衡量的，明确可量化指标，并说明下属完成任务权利和责任的边界。3、attainable, 可达到的，基于阶段性目标，把大目标分解为若干小目标，各个击破。4、relevant, 有相关性，明确下属能自行调度与任务相关的资源范围。5、time based截止期限，根据不同的项目制定合理的时间期限，权利也是有保质期的。

发言人  02:59

第三步，重复确认信息，统一T项目情况你都了解了吧？来，你和我说说你的理解，我们看看还有什么遗漏没有。任务布置了，分工分解了，问题是员工理解的是否和leader一致呢？Leader需要得到员工的重复确认和反馈，要确保员工已经真正理解任务目标和各项重点。沟通是一个信息同步的过程，没有我以为，更没有你不要你觉得，我要我觉得重要信息和承诺用文字的形式进行确认，这就是军令状。

发言人  03:37

第四步，包容试错，适时追踪。K你放手去干，有什么问题我帮你担着。项目的进度情况，我们一起定个同步的机制，及时沟通。如果授权出去的项目出了问题，锅谁背？Leader要随时做好兜底背锅的准备。团队出了任何问题，leader都是第一责任人，要有错了算我的的勇气。当然这也是辅导员工的好时机，指出问题，共同探讨解决方案，让员工从失误中学习，快速成长。授权不是弃权，并非对下属放任自流，撒手不管。项目中的监督检查就像风筝的绳子不能断，对待员工不能惯，适当管细心关，要求员工定期呈报工作进度或在重要的节点听取项目汇报，不可以让员工有干完了再和你说的想法，这不是干涉工作，而是了解工作进展，及时掌握决策信息，必要的时候要提供协助，但又不能越俎代庖。

发言人  04:44

第五步，有始有终，积极总结。King, 恭喜你圆满完成这个项目，你尽快写份总结交给我，同时把这个项目中的宝贵经验提炼一下，找个时间和小伙伴们做个正式分享。工作中最大的快乐是看到成果，球员进球后的那一刻是高光时刻，队友的祝贺、球迷的呐喊比奖金更珍贵。Leader对项目进行验收，对成果进行评价，对员工进行适当的肯定，才能让本次授权有始有终。项目中的成绩和不足及时进行总结，萃取经验，为下个项目的顺利实施做好准备。

发言人  05:28

把以上步骤归纳为五个关键词，分别是，一、意义，事关重大，非你莫属。2、目标，目标导向，责权清晰。3、确认，重复确认，信息统一。4、监督，包容试错，适时追踪。5、总结，有始有终，积极总结。

发言人  05:51

在课程的最后，我们来做一道选择题吧。员工面对不同的工作任务时会表现出不一样的状态，简单来说可以分为以下四种，如果要授权，您会优先选择哪一个呢？来看看我们的建议吧。

发言人  06:08

选择A能力高、意愿高的员工，专业能力过硬，充满工作激情，有足够的能力和意愿完成工作任务。同时，他们期待leader给予充分的信任和空间，尤其是在自己擅长的领域。当你分配任务后，判断是否应该授权，要考虑员工在这项任务上的能力和意愿水平。好了，课程到这里就结束了，五步授权法你get了吗？

二、 有效分工

发言人  00:00

有效分工平常在团队里哪些做法更像？你是喜欢分解工作团队共创，还是喜欢自己完成任务呢？是根据员工的工作负荷安排项目，还是认为能者多劳，多用团队中能出成果的人分配任务时，是与员工约定完成任务的时间节点，在关键节点进行检查，还是现场检查？是要求员工尽快完成任务。球不是一个人踢的，活不是一个人干的，管理者不是一个人在战斗，再优秀的leader，时间精力都是有限的，要依靠团队的力量，做好内部工作的规划和人员的安排，才能使项目顺利推进。

发言人  00:50

咱们今天就来聊聊管理者要如何有效的进行分工。分工是指把组织需要达成的目标和计划任务落实到具体的人，科学合理的分工可以激发员工对工作的内驱力。如何有效分工，管管理者需要关注四个要点，一思考任务目的，二选择合适的人，三均衡任务的分配，四创造分工后的粘合剂。

发言人  01:20

我们来看一个实际场景案例，Frank是开发组的组长，今天老大转给Frank一个和另一个部门合作进行技术攻关的任务，但应该让团队内哪个成员来负责，Frank犯愁了。目前Frank心里有三个人选。Gray来公司七年了，专业功底扎实，工作积极努力，团队里不少技术攻关都是他搞定的，但目前手头上还有几个攻坚项目，再加一个恐怕精力上会顾不过来。TOM来公司四年有余，是团队中的技术骨干，善于总结沉淀，常主动在部门例会分享，最近正在准备晋级专家。King入司六年，技术功底扎实，上半年有提过希望能做一些新项目，但一直没有接到合适的项目进来，发现交给他的工作能拖就拖，需不停跟催才行。如果你是Frank，应该把这个项目给谁呢？在真实的工作中，情况会比这个案例复杂得多，我们具体情况肯定要具体分析。

发言人  02:32

在这个案例中，首先作为leader的Frank要思考的是分工的目的是什么？除了考虑达成任务结果外，还能发挥什么价值？一、希望通过这个项目激励人。2、希望通过这个项目培养人。3、希望搞定这个项目，打造标杆，营造团队专业口碑。4、希望通过这个项目和另一个部门建立良好关系。

发言人  03:01

目标清晰了，第二步适合的人选其实就已经有答案了。目的一，选king，通过这个新项目点燃工作热情，满足他上半年的愿望。目的2，选TOM，最近正在准备紧急专家，在项目中积累工作经验。目的3，虽然gray姜还是老的辣，交给他可以对项目结果放心。目的4选TOM平时主动在部门例会分享，沟通能力强，各有所长，人尽其才。

发言人  03:37

第三步，均衡任务的分配分工，虽然都是按照个人的能力和专业优势等标准进行分配，但不能强行分配工作，可以事前沟通，问清意愿，否则容易出现僵局。也可以发起内部请战机制，公开良性竞争。当员工工作量已经超负荷，不愿已接受新的工作分配时，不妨采取轮流制，尤其是基础运营性任务轮流接手，均衡分工。要尽量避免能者多劳、鞭打快牛的情况出现。合理分配工作，平衡大家的任务量和工作挑战度，才是真正意义上的公平对待。

发言人  04:20

第四步，创造分工后的粘合剂。分工不是让团队各自为战了，分工是为了更好的协作，多设计一些集体性的任务，让项目成员共同完成同一个目标任务，这可以让默契度得到提升，工作效率也会得到提高。但是团队分工后并不一定就紧密合作，这时就需要用到我们称之为粘合剂的小技巧，帮助团队更好的合作。

发言人  04:49

根据参与项目成员人数多少，可以使用3种不同模式下的粘合剂。一、羽毛球双打模式信任在项目中人搭档合作，粘合这两个独立个体的是信任。就像两位羽毛球选手之间没有非常明确的分工，不在乎谁付出的多，而是根据赛场变化互相补位。2、足球队模式战术。在足球队这样11个人规模的团队中，每个人有明确定位，相互助攻配合，也有很强自主性，用来粘合他们的是战术。

发言人  05:27

3、交响乐队模式流程交响乐队有着更加明确的分工，分设很多小团队，人数众多，这样的组织要按节奏来，用来粘合交响乐队中层层分工职能模块的是流程。同时通过设定清晰的团队标准、团队合作的规则等等，来保证团队成员有序执行，有效协作。回想自己的团队更像哪种合作模式，现在有用到哪些粘合剂？回顾一下有效分工有四个要点，思考任务目的、选择合适的人。均衡任务的分配。创造分工后的粘合剂。

三、团队沟通

发言人  00:00

向上沟通、跨团队沟通怎么做才有效？日常工作中，我们会与不同的同事打交道。美国著名性格测试PDP依据个性特质的不同，将人区分为五大族群，分别是老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰鹰型及综合各种特质的变色龙型。每个人的习惯和风格都是不一样的，表面是沟通技巧的问题，背后其实是双方风格的匹配问题。团队是磨合出来的，创意是碰撞出来的。沟通简单讲就是信息的传递和情感的交流。工作中的沟通就是通过方案呈现疑问、处理意见交换，最终达成共识的过程。向下沟通在其他团队管理学习资源里提及较多，这里不做主要讨论，我们重点聊聊向上沟通和跨部门沟通的艺术。

发言人  00:57

我们先来看几个场景，向领导汇报项目方案受到质疑怎么办？和领导意见不一致有分歧怎么办？领导总是很忙，见一面都很难，如何高效汇报领导？与自己专业方向不同应该如何沟通？如何在领导那里争取到更多的资源？这些都是小伙伴们在实际工作中的苦恼。

发言人  01:24

如何向上沟通呢？通用电气的前CEO杰克韦尔奇的助手罗塞纳伯德斯基，他把和老板一起工作的经验写成了一本书，叫支撑做副手的智慧，提出了向上管理的概念。在他看来，向上管理其本质是一种影响力，用来影响那些对你有管理权利的人。现在我们一起看看怎么解决向上沟通时遇到的问题吧。

发言人  01:51

一、面对上级质疑或意见不一致怎么办？关键要点是求同，也存在讨论促共识。接受上级不同意见是下属的基本心态。上级不是在批评，而是希望通过交流一起找到更好的方案。大家的目标是完全一致的，都是为了推动工作更好的达成。

发言人  02:14

有时候上级的质疑其实本身不是挑刺，而是领导的担忧。他问这个问题是想看一看团队有没有考虑到这个问题，多了解一下情况。如果上级对项目的想法有道理，而他讲的内容正是之前从来没有考虑到的那团队又多了一次成长的机会，项目又有了改进的空间。你可以这么说，领导您刚才提的几点我们的确没考虑周全，我们还有另外一个想法和您商量一下，又或者这样说，领导您说的是对的，现阶段有个实际情况您可能还不太了解，是这样，正是因为这样的原因，我们才有了那个方案，所以您能否再考虑一下我们的建议？如果团队相信自己的方案更有效，更能够解决问题，就大胆的陈述自己的观点和依据，对于团队来说是一种工作专业度的展现。

发言人  03:11

2、领导总是很忙，如何高效汇报呢？关键要点是汇报有重点，结论要优先。我们先看一个作为员工时经常会出现的反面案例。王经理来电话说他三点钟不能参加会议。小孙说他不介意晚一点开会，把会放在明天开也可以，但是十点半以前不行。可是会议室明天已经有人预定了，但星期四还没有人预定。唐总的秘书说唐总明天很晚才能从外地回来，会议时间定在星期41点似乎比较合适，您看行吗？如果领导听到这样的汇报，估计脸都绿了。

发言人  03:53

高校汇报就是要少做铺垫，直接讲结论，挑重要的说正确的，汇报成场景应该什么样呢？我们可以将今天下午三点的会议改在星期41点开吗？因为唐总、王经理和小孙都可以参加，并且本周四会议室还能预定。直来直去，直奔主题，使用沟通金字塔原理，结论先行，再补说明，自上而下，要是第一。

发言人  04:20

3、专业型团队如何跟非本专业的上级做好沟通呢？关键的要点是术业有专攻，深入要遣出专业团队，首先做到对上级必要的尊重，注意将与语言切换成上级能听懂的模式，从上级比较熟悉的概念切入，用他听得懂的语言定期进行工作汇报和沟通。领导，有个技术情况比较复杂，正好向您介绍一下这个情况可以给您打个比方，您看我这么解释，您是否理解？目前我们的进展情况是这样的，希望您能提供一下支持。

发言人  05:03

4、如何在领导那里争取到更多的资源？关键的要点是换位在思考格局站更高。身在不同位置获取的信息与身负使命可能会不同。作为一线经理，有时候想要获取更多资源去完成工作任务，给团队成员争取福利。但作为更高一级的上级，需要权衡资源在不同团队的投入，如何用投入产出比更高的方式获得更大的成果。

发言人  05:32

如果想要有效争取资源，那么leader就要尝试站在上级的视角换位思考，找到合适切入点提出需求。这个项目时间紧、任务重，目前我们遇到了一些挑战，还需要得到领导的支持，如果您能帮忙争取和协调一下，那就再好不过了，您看可行吗？主动争取资源，不要怕说现有的困难实事求是说出建议方案，把决定全留给上级领导关于这个项目的实施方案可以有三种做法，他们有各自的优缺点，我比较建议第一种和第二种，理由是这样的，您看哪个方案更合适？提出自己的建议，多几套方案供上级决策提供选择题，尽量不要老问这事儿怎么办这样的问题。

发言人  06:26

跨部门沟通其实就是平行沟通的一种。我们先来看一个案例，bob作为负责人刚接手了一个新部门，该部门属于支撑性部门，负责基础数据相关业务。Bob还没有充分熟悉业务和人员，这时却被委托重任整合各个业务部门的数据分析业务，打造公司级数据基础与应有服务平台。目前这块的现状是各个业务自己内部闭环都拥有自己的数据分析团队。

发言人  06:57

凭借过往的丰富经验，鲍勃觉得这个事情大有可为，于是满怀激情的拟定了方案，迅速联系了几个业务的数据团队，但沟通结果不如人意。我们自己有团队、有技术、有资源，能独立组建数据中台，没必要交给外部团队。我们比较担心数据保密性，不想把自己的产品和用户等关键数据开放出去。我们的业务比较复杂，数据分析的难度高，外部团队不一定能做好。初来乍到就出师不利，面临如此困境，鲍勃刚刚燃起来的热情被狠狠的浇了几桶凉水，尽管心里有过挣扎，但鲍勃仍然不想放弃，他暗下决心要砍下这块硬骨头。如果你是包裹，你会怎么做呢？

发言人  07:48

我们都知道，沟通是为了合作，在公司内部往往有很多事都要跨部门协作的案例中，团队ABC不愿意合作的原因是什么？是他们觉得不需要。我们的价值来自于被需要。合作是要有共同目标的，是要彼此互补的，是要建立信任的。平行沟通的要点是，一、目标一致。团队的定义是有共同的目标，并在一起努力的一群人。工作的首要任务是完成目标，凝聚团队的必要条件也是目标。沟通中多用，我们团队中尽量少用他们部门，你们组统称为咱们这个项目。

发言人  08:32

2、责任明确，明确好各部门的分工和责任，优势互补，明确项目节点、时间、对接负责人等关键信息，一旦有中间模糊地带，主动交流，避免自以为是，如果出现漏洞，主动补缺，帮助其他部门分担压力。3、建立信任。通过一些小项目、小机会的合作，彼此磨合，相互熟悉业务，再到全面的合作关系，循序渐进。

发言人  09:00

现在我们再看看案例中的鲍勃是怎么做的，他先集中力量攻坚，服务一个业务，再逐个突破。当时团队C面临一个痛点是每天的报表很难做出来。他派了五个人去蹲点定向服务，帮助他们处理报表、解决问题，专业高效的服务很快便建立了信任。于是这个业务部门慢慢就把其他的数据业务都交由报告部门处理，其他业务部门也被类似的策略逐渐影响。同时不断提升专业门槛，降低各部门自建团队的成本。曾经那么难的跨部门合作，最终有了双赢的结果。

发言人  09:41

通过鲍勃的故事，你也可以做一个思考，一、在推进团队合作时，你还容易碰到什么样的问题和障碍？2、围绕报告的做法，你能找到哪些好的可以推动跨部门合作的策略？最后我们一起回顾一下前面的要点，向上沟通，一、求同也存在，讨论促共识。2、汇报有重点，结论要优先。三术业有专攻，深入要浅出。4、换位在思考，格局站更高。平行沟通，目标一致，责任明确，建立信任。 

四、团队激励

发言人  00:00

营造好氛围，点燃团队。没有人会喜欢枯燥乏味的工作，也没有人会喜欢死气沉沉的办公环境，更没有人会喜欢冷漠的同事关系。一个令人愉快的工作氛围是高效率团队的重要组成部分。作为一名团队领导者，在团队文化的打造中起着至关重要的作用。团队氛围是leader在和员工之间不断交流和互动中逐渐形成的。所以作为一名leader要做好团队管理，不但带团队，也要造氛围。

发言人  00:35

我们一起来看看下面的场景。麦克是一位资深的软件开发工程师，去年被晋升为软件开发小组的组长。可麦克晋升还不到一年，团队成员逐渐流失。那麦克是怎样带团队的呢？场景一只做传声筒，从不亲上阵。一、当团队之间寻求合作时，总是会拉一个群，叫上员工A然后就消失了，员工A再叫员工B可能最后叫N个同事，才真正把工作落实下去。

发言人  01:11

2、每当上级问到麦克具体项目细节，他都要先私下问员工，或者直接让员工去回答。3、任务攻坚时，员工加班到深夜，迈克总会在群里鼓励大家，但从来不会与大家一起。场景二，专业不担当，自由骨干扛。

发言人  01:33

一、组员们因为技术细节上的分歧产生冲突时，麦克基本都是在一旁观望，而不是参与其中，帮助找到问题点2、通常在群里，麦克很少针对技术细节做交流，最多就是去艾特一下其他人，然后交给骨干打理场景3、团队要公平，苹果说了算一兄弟们加班把工作做完了，项目结项后，麦克要求大家平均分配奖金二小歪跟麦克配合时间久，麦克在团队中最信任他，工作失误一定是别人的锅，有成果一定是小歪的功劳。场景四，员工是工具，任务是关键。一、当发现组员在工作中出现失误时，麦克容易用情绪化的言辞训斥下属。2、相对于下属的工作能力与发展，麦克更关心的是项目的进度与结果。如果你是迈克团队的组员，这是你希望的团队氛围吗？

发言人  02:39

回顾以上的几个情境，mike在影响团队氛围中分别存在着这三大误区，一、专业不担当，工作任务没有支持。麦克作为一线管理者，只有下属们给我上的命令，没有兄弟们跟我上的激情，缺乏以身作则和并肩战斗精神。在下属的实际工作中，leader没有给予真正的帮助。2、标准不清晰，团队关系没有规范。一个团队中，统一标准、公平公正是最基本的原则，否则会让大家认为干多干少一个样，干与不干一个样。3、以任务为先。员工成长没有关心，只有责骂，下属的行动驱动力没有被激发出来，处于被动工作状态，没有指导，员工在团队看不到成长。

发言人  03:31

那么应如何营造好团队氛围呢？约翰阿代尔是世界公认的领导力权威之一，其三环模型是团队氛围的根基，提出每个leader所扮演的角色都应该具备这三个核心责任，1、任务完成的需要。2、团队维护的需要。3、满足员工个性化需要。

发言人  03:55

作为一名leader，其核心关注点就是团队氛围的三个基础，任务需求、团队需求和员工个人需求，并在三者之间做好平衡。如果其中一点缺失，leader就应该第一时间做出反馈和支持的动作。具体来说，营造好团队氛围要做到以下两点，1、管理工作任务站在一线，专业担当。Leader不是在上面的人是在前面的人。Leader要站在一线，以身作则，勇于挑战，在和伙伴们的并肩战斗中带动团队氛围。

发言人  04:31

在技术迭代日新月异的时代，leader不能长期远离一线工作，自废武功，脱离群重。Leader是一个业务架构师，如果不能给团队指明方向，他最终会沦为一个局外人，失去了对伙伴们的支持和影响，长此以往，管理就变成了纸上谈兵，团队决策也会产生误判。所以，作为团队leader，必须保持自己的专业优势，勇敢地冲在第一线。别人啃不动的骨头你去啃，条件不满足，创造条件也要上。请问你现在会负责具体的工作吗？你了解团队重点工作的清晰脉络和关键细节吗？

发言人  05:15

2、管理团队关系标准清晰，公平公正。Leader分为管事和管人两个维度，分别组合就是4种类型，学而优则仕，技而优则管。大多数leader都是从专业骨干成长起来的，往往是管人又管事类型管事标准清晰。团队中好的行为，被认可的工作成果是什么，哪些是不被鼓励的，清晰传递给团队每个人。管人公平公正，奖惩分明，好的行为和成果被奖励，不好的被及时纠正，提供公平公正的激励环境和竞争环境。Leader要成为规则的带头执行者，而不是破坏者。会想一下，你的团队有清晰规则吗？每个人都知道自己做的好和不好的地方吗？

发言人  06:07

3、管理员工成长，及时辅导，及时激励。管理的本质是leader有效调度人财物等资源，通过计划、组织领导、控制等动作达成组织目标的过程。员工是资源之一，如何有效使用这个资源，视人为物，员员工作。完成任务的工具可以短暂达成目标，但是无法调动员工潜力和能动性，长此以往，无异于团队整体战斗力提升。是人为人把员工看作有独立个性和潜能的个体，关注成长和情感需求，给予犯错空间，通过辅导提升能力，将会逐渐获得一加一大于2的战斗力。

发言人  06:51

实际上，管理者对员工的激励都有一个保鲜期，所以要及时。汉迪在组织的概念中说，表扬必须要在值得表扬的行为出现后迅速做出，否则就没有效果。泛泛的表扬会被看作只是出于礼貌。员工今天有一件事情做的不错，那就马上告诉他。当员工这一周的工作做的不错，请在周五下班前就告诉他。请问你对团队的每一位伙伴是否定期做一次辅导？平常会表扬他们吗？

发言人  07:27

最后我们来总结一下，良好的工作氛围是自由、真诚和平等的。就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感，充分发挥团队合作，共同达成工作目标，在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极的贡献自己的力量，并且全身心的朝着组织的方向努力，在工作中能够灵活调整工作方式，让自己拥有更高的效率管理工作任务，站在一线专业担当管理团队关系标准清晰，公平公正管理员工成长，及时辅导，及时激励作为一名团队领导者，现在你知道如何点燃团队了吗？

五、复盘

发言人  00:00

最近我们的一个产品开发项目严重之后，我作为项目经理，希望能带领项目成员一起看看问题和原因，以便下次能避免。但一提到项目回顾，大家第一感觉是要追责，讨论时都觉得是对方的问题，那麻烦老师帮忙看看有什么工具和方法能帮助团队快速找到问题和避坑呢？好的，那可以推荐您使用复盘工具作为团队改进的一种方式。

发言人  00:24

首先让我们来认识一下复盘，复盘原来来自于围棋的一个书，原本是指下棋了两个人，他们在下完一局棋之后，要重新在棋盘上把他们整个下棋的过程重新再摆一遍。然后来看哪些地方下的好，哪些地方下的不好，哪些地方有不同的下法，甚至是更好的下法。把下棋的整个过程还原，讨论分析的过程就是复盘。

发言人  00:52

把复盘应用到企业管理或者个人的工作生活中，它就是指我们在头脑中把过去发生的事情重新的把它过一遍。通过对过去的我们所做的一些行为决策的回顾、反思和讨论，找到当时的原因，找到这些事情改良的规律。从而让我们以后解决问题能够做得更好，提升我们解决问题的能力。

发言人  01:20

我们先来看一下今天的内容，主要有四个部分。第一个是避免复盘的误区，第二个是了解复盘的关键步骤，第三个是做好复盘的注意事项。最后一个是推荐做好复盘的工具。首先我们来看复盘的常见误区有哪些。第一个误区是认为复盘就等于总结。我们日常工作里面我们经常也做总结，但这个时候我们可能更多关注的是结果，到底哪些事情我们做的好，哪些事情我们做的不好，以及我们可能要改进的是什么。

发言人  01:56

但复盘它更多是一个学习和深入研究的过程，它需要我们深入的去看，当时我们到底有哪些选择？为什么我们要做了这样的选择？如果我们再来一次，我们能做的更好的到底是什么？我们要把整个事情的经过好好的重新过一遍。在这个过程里面我们会对每一个关键节点做推演。这个事情当时除了这么选择，我们还能怎么选择？从这个错误里面我们到底学习到了是什么，以及我们未来如何去改进和提升。所以它是一个更多关注于我们成长和发展的一个工具。

发言人  02:36

第二个误区，把复盘当做一种追责的工具。复盘完了之后，我们终于能够找到到底这个问题是谁犯的了，谁应该为这个事情承担责任。我们觉得这个其实是错误的，使用了复盘的目的是为了让团队和个人更好的成长。如果复盘要做到位，我们让每个人都能够敢于表达在这个项目他看到的，他想到的。所以我们要避免在这个过程里面进行追责，给我们团队的成员造成不安全感。更多的应该是关注我们通过这个复盘的过程，大家发现了什么，以及我们团队和个人到底能成长什么。

发言人  03:18

第三个误区，很多人觉得我们做的成功的事情是不需要复盘的。项目开展的很成功，干系人也很满意，那为什么还要做复盘？是不是在浪费时间？有时候成功是偶然的，是我们在规划之初就已经知道他一定会成功。如果不进行复盘，有些成功不一定能够再现。复盘的过程就是让成功的因素不断的重现并放大，让失败的因素也能够冒出来，我们能够去了解和剔除它。所以即使活动很成功，我们觉得复盘也依然是有它的价值的。

发言人  03:55

我们了解了复盘的误区之后，真正要开展复盘的时候，一般是分四步走。

• 步骤一，回顾目标，回想一下当初做这个事情或者这个项目的目的和期望的结果到底是什么。
• 步骤二，评估结果，对照原来设定的目标，看看完成的情况到底是否有差异。如果有差异我们要找出这个差异到底是什么。
• 步骤三，分析原因，如何有效的系统的去识别关键问题是复盘成功的基础，在这个基础上找到根本原因，可以尝试以下的措施。第一条是叙述过程，看看到底发生了什么事情，在什么时间、什么地方发生了什么样的事情。第二个是自我剖析，众人设问，仔细分析事情成功或者失败的关键因素到底是什么，主观原因、客观原因是什么？为什么会成功以及为什么会失败。第三个是推演对于各种可能性和不同的后果进行审视和设计。成功的地方是否有更成功的措施，失败的地方是否可以找到不同的路径。
• 步骤四，总结经验行动计划。针对关键问题的分析，不仅仅是要找到这次项目中的成功或者失败的原因，更要找到我们有一些规律性的发现，从这个过程里面学到了什么新的东西。复盘的核心目的在于从我们过往的行动里面吸取经验和教训，并且把这些经验和教训用在我们后续的项目改进里面。所以通过我们这种制定行动计划，作为项目后续优化的一种有效的抓手。同时也通过这个复盘的过程，关注咱们团队人员能力和经验的成长。

发言人  05:52

掌握了上面的这四个步骤，复盘是不是就一定能有好的效果呢？如果咱们做的是个人复盘，按照复盘的基础步骤多加练习，逐步提升熟练度，那是一定可以改善我们的复盘结果的。但如果是团队复盘，除了上面提到的这些步骤要执行到位以外，还需要给团队营造一个安全的，大家能够畅所欲言的氛围，这一点也是非常关键的。此外我们还要注意以下几个点。

发言人  06:24

第一个点，我们在做成功事情的复盘的时候，我们建议大家主要看一些客观原因。当时有什么因素让我们这个事情能够取得成功？当时有哪些条件是帮助我们这个项目做得更好？对于失败的事情，其实大家很容易把这失败的原因归到客观事情上面。所以我们更建议大家在失败事情或者失败项目上的复盘，多看看我们主观的原因。孟子也说过，仁者如射，意思就是射箭的人呢在摆好姿势把箭射出去之后，如果射不到不要埋怨客观的原因，而是要从自己的过程里面去总结经验。我们一定要让自己跳出舒适区，不断的改变自己，发现自己才能不断的成长。

发言人  07:16

好，第三点，如果我们在做一个团队的项目复盘的时候，有几点是大家一定要去关注的。

首先第一个复盘它是一个团队集体的行动，所以需要所有人的全情投入。

第二个，我们在探讨原因的时候，我们应该关注更经常会发生的一些更常见的一些原因和要素。我们不要把过多的精力放在小概率事件上。

第三个，大家在讨论的时候，我们一定要关注我们更核心的事情和我们的主流程。

第四个，复盘的过程，它其实是一个学习的过程，所以我们要关注大家持续在绩效上面的一些提升，把这个作为核心内容帮助大家去做改进。

发言人  08:01

最后一点，我们说复盘它不是一个批判和甩锅的场景。所以在整个复盘的过程里，我们不要表扬个人，我们也不要去做追责。我们更多的让大家把精力关注在这个事情上面，这个事情的原因是什么，以及我们能改进的到底是什么。

发言人  08:19

最后希望提醒同学们注意复盘的结论。如果我们最后的结论是指导人的话，那其实这个复盘是没有做到位的。因为人是变量，今天可能是这个人出问题，明天可能是另外一个人出。希望复盘的时候，大家关注到我们的一些关键挑战点。哪些事情上它是更容易出问题的，哪些环节它是容易被忽略的。只有我们在复盘的时候，我们做到了关注事情，我们才能更好的从这个复盘的过程里面总结出来以后我们可以去复用的一些规律，这样复盘的价值才更大。运用五外法能够帮助我们从看到的表象不断的去挖学它背后的原因是什么，从而找到这个事情最根本的原因。

发言人  09:04

复盘工具我们觉得无论是对于个人的工作生活，还是对于团队都非常适合使用。既然是工具，那就得常用常新。复盘一次有些时候可能不一定有那么彻底的效果，那需要团队的坚持。另外在团队中管理者是非常关键的一个要素。复盘能不能在团队里面推广开，很大程度上就依靠管理者或者我们这个项目决策者的支持和态度。复盘它不是一个追责，本着复盘是为了团队和成员学习成长的这个目的，我们一定要为复盘营造一个开放安全的氛围。相信有了这样的氛围，我们将极大的加速团队和成员的成长。线下的小伙伴你们有什么好的复盘工具或者经验，也期待你们的分享。