管理角色转变

0、管理角色转变

1）管理什么？

管理者的三大能力：管理自己、管理团队、管理业绩。

 2）认知角色转变

从团队骨干到经理人的认知转变。

3）思考问题

• 担任什么角色？
• 如何转变角色？
• 掌握哪些技能？
• 如何提升业绩？

4）课程五大模块

• 模块一：角色定位
• 模块二：角色陷阱
• 模块三：角色转型
• 模块四：工作技能
• 模块五：行动指南

1、向上管理和向下管理

经理人的角色就是足球队中的两个角色。

• 接球手：接住上级的重要任务
• 传球手：任务分解、传达下级

1）对上，做好接球手

提升情绪管理能力

• 抗压能力，任务繁重、紧急
• 人际关系情绪管理，共情能力、换位思考能力
• 关注下属、换位思考
• 多问几个为什么

养成经营者思维能力

• 公司角度为什么要做这件事？
• 在业务链条中处于什么位置？
• 做的好的标准是什么？

2）对下，如何传好球

• 做专家
• 给指导
• 多关怀

3）注重品格

• 言行一致

2、五大陷阱

1）陷阱一：新官上任要三把火吗？

告诉的力量微乎其微，倾听的力量才是王道

上任之初要怎么做？

• X 大刀阔斧地推进改改
• ✔️ 邀请员工1对1谈话

1对1谈话谈什么？

• 工作需求
• 工作阻碍
• 优势长处
• 发展目标

1对1谈话怎么谈？

• 耐心倾听
• 用心笔记
• 做出回应

2）陷阱二：上任之初要补足短板，还是要发挥优势？

陷阱二：着急补短板

内心，姿态不高、情绪敏感的优势，鼓励师

外向，强势，快到转乱麻

沟通性、方向性、稳健性、完美性

3）陷阱三：下属犯了错，批评他会让他做得更好吗？

陷阱三：给了批评，没给指导。把批评变成指导。

给方案比批评更重要。

4）陷阱四：一出问题，你就成了救火队长吗？

优化流程，明确标准，规范行为。

不要事后救火，要事前预防。

靠流程。搭建流程。

什么是流程？流程就是做事情的优先顺序。

年轻人不喜欢被约束被监督，通过完善团队的流程机制。

一个工作重复性被做，看看是否要搭建一个流程了。辅导员工。

找到做这件事最好的人的流程，复制他的经验，就是标准流程。

是否需要优化流程？判断流程中是否有长时间的等待。

梳理团队的工作，找出一件重复性的工作，搭建一个流程。

或者在现有流程中，找到一个有长时间等待的流程，对现有的流程进行优化。

5）陷阱五：你是一个“朝令夕改”的管理者吗？

管理者要保持一致性，不能朝令夕改。

如果这个事情是最高优先级，你为什么没有及时跟进？

写日报的例子。

2、做好四件事

1）培养团队作战的意识

你的职责不再是你原有的工作，而是管理团队中的人和事。

新经理人不能以自我为中心，而要以团队为中心去想问题。

• 学会信任别人
• 切记放手不管

自驱的误区，团队成员可能需要你的辅导。

如何做好放与收的平衡。

三管原则：

• 管目标，和团队对齐目标，一同将目标分解成可执行的方案
• 管节点，关键节点要review和反馈
• 管结果，确保结果达成，最终结果显性化和向上汇报

2）使用“时间审计法”，做好时间管理

利用好时间，做好时间审计。

时间审计法，日历表

• 团队部署时间。指定团队KPI&OKR
• 辅导员工时间。1对1赋能员工
• 和上级和跨部门的沟通协作时间。工作汇报、跨部门项目会议
• 自己做事、思考和学习的时间。每周五下午的周复盘时间

全部列示并提前预定出来。

时间共享给上下级和跨部门协作的伙伴，设定一个专门谈话的时间，时间安排定期审计和优化，不断提升自己的效率。

审计优化时间的4个步骤

• 记录一个周期的时间
• 对时间进行分门别类
• review并优化时间安排
• 按照新方案重新预定时间

 3）建立你的管理风格，让员工能预判你的行为

注意点

• 尊重下级才能赢得下级的尊重
• 不把自己的情绪带给下级

挑问题管理风格和发掘成功的管理风格

4）借助“增进团队关系表”，处理好和前同事的新关系

曾经的同事变成现在的下属，需要一个磨合的过程。

新舞台、新角色、新台词。

• 注意相处的尺度，如不发牢骚、不自我爆料
• 因为和大家关系变疏远而落寞，打破旧关系、建立新关系

团队成员	关系状态	潜在问题	解决方法和效果

• 关系亲近的成员，在工作安排上发挥优势，侧面了解不熟悉的成员
• 对于不熟悉的成员，通过非正式沟通和协作增强联系
• 对于疏离或尴尬的成员，用谦虚友善的态度相处

3、三项工作技能

三种常见场景

• 下级向你汇报工作进度
• 下级向你寻求指导意见
• 你和大家开会沟通项目

1）结构化倾听 = 3F倾听

• Fact 事实，对齐事实
• Feeling 感受，关注感受
• Focus 诉求，聚焦诉求

一用就废

• 听了没听进去
• 忍不住给对方打标签，讲道理

如何用好结构化倾听

• 可以不完全认同行为，但可以先接纳情绪

2）建设性反馈

建设性反馈 = 明确的目标 + 明确的行动方法

员工简报的反馈 = 一目了然 + 突出1-2个重点/对给出的建议做优缺点分析并做推荐

注意把握建设性反馈的度

• 基于反馈对象的沟通习惯给反馈

可提供开放的建议给下属空间

3）高效率开会

开会的投入 = 所有参会者的时间成本

开会的产出 = 一组结论

会前自查清单：

• 目标：界定问题和明确目标
• 方式：选择最佳的沟通方式
• 人数：确定必须参会的成员
• 资料：事先共享资料和议程
• 时间：谨慎设定会议的时间

会中主持

会议外行的原因：没有有效的组织会议

如何避免开外行的会议：

• 明确说出会议规则，会议主持话术，点名会议主题 + 强调会议时间 + 明确发言规则
• 控制会议规则不被破坏，总结发言信息，记录共识和分歧

会后记录

会议记录包括

• 讨论的主题内容
• 明确的行动清单
• 各项任务的负责人
• 下次确认进度的时间

麦肯锡“空雨伞”模型

天空有乌云——记录事实

估计要下雨——记录判断

出门要带伞——记录行动

4、上任第一周行动指南

1）行动一：把上级拉入你的统一战线

为什么要和上级做深度沟通？

• 上级设定了你的评价标准
• 上级掌握着更多的资源 

和上级做一次深度沟通

沟通的维度　　沟通的收获

• 期望值，业务方面、团队管理方面、跨部门协作方面、个人成长方面
• 资源，资源支持一、资源支持二、资源支持三，案例邀请上级参加自己第1个月的所有会议并给出建议
• 互动方式，沟通方式、沟通频率、特殊情况处理
• 个人发展，表现好的地方、待改进的地方

2）行动二：在1对1对话中和下属建立信任

和团队成员进行一轮1对1对话

• 了解对业务的想法和建议，需要的支持，本身对职业发展的一些思考
• 收集到多元的视角和观点，避免故步自封

1对1对话的核心是“他”。

和团队沟通的对话清单

团队成员，在工作中的需求，遇到的障碍，需要的支持，个人的优劣势，职业发展目标

成员1， 

成员2， 

成员3， 

成员4，

你也可以基于设计自己的对话清单

1对1对话的建议

• 针对下属担心的问题做沟通
• 耐心倾听下属的观点
• 用笔和纸记录中肯的建议
• 事后给下属发一条认可的消息

3）行动三：计划用90天证明自己的价值

十几项工作任务，按照优先级排列一下，拆解成未来90天的工作计划

制定上任90天的计划

“90天工作计划”

维度，任务描述，指标&交付物，时间周期，负责人，需要的支持，完成情况记录

业务层面，任务一、二、三

团队管理层面，任务一、二、三

跨部门协作层面，任务一、二、三

个人成长层面，读书清单、课程学习、外部行业活动