郑昀:从架构师到高管的管理心法
1 他为什么是高管
- 把整个过程拆解为一个一个场景,
- 每个场景反复演练。
如果你立志成为一位炫酷高手,你应该怎么做呢?
下面总结一个套路:
- 第一步,找到导师:什么是好的导师?针对你的行为作出及时反馈,告诉你这个做对了,那个做错了,这才是好的导师。
- 第二步,建立知识框架:研发工程师的职业生涯需要哪些知识点,我肯定知道。你不知道的话,你的导师肯定得知道。
- 第三步,分段拆解,反复刻意训练:
- 第四步,商业实践:演习完了最终还是要接受商业实践的检验,这是判断好坏的唯一准绳。
- 第五步,讲出来,写出来,价值观输出,最佳实践输出:
- 无论是一个人,还是一个公司,当你强大起来之后,一定会伴随着价值观的对外输出。
- 你的疆域不再只是你写的代码,你负责的工程。限制你的仅仅是你的意愿和行动力。
为什么出不了方案?因为没有养成深度思考问题的习惯。
实现方案、算法、数据迁移、准备数据、实施、故障排查、解决线上问题……思路都是别人定的。
来我们公司的时候,你出不了方案。
在这里,我们告诉你方法论,逼着你出方案,还整一堆老兵来评审你,挑战你。
离开的时候,你不仅仅在业务上能拿出从前到后的解决方案,还能出通用性技术课题的商业应用方案。
- 市场竞争态势的预见性
- 业务上的预见性
- 技术上的预见性
我司研发文化
1)研发哲学
- Don't make me think
- If it hurts, do it more and often
- 这个世界从来没有什么救世主
- 没有苦劳只有功劳
- 一定要有后备方案(研发哲学第五条:一定要有后备方案 )
2)研发三循环方法论
- 研发能力
- 研发效率
- 研发活力
3)研发三板斧
- RCA
- 技术分享讲座
- 技术预研课题
- 谁能先跳脱出来,谁就是“领导”。谁能先抬头看路,谁就是“领导”。
-
信息不对称
示例:提高数据部分的生产效率
- 数据,能共享
- 流程,能流转
- 资源,能看见
- 经验,能固化
- 由于研发、质量保障、运维三者连接紧密
从一个整体来考虑企业的研发管理,应该注重建立一个良性的循环
- 技术能力的提升
- 生产效率(而不仅仅是开发效率)的提升
- 研发活力的提升
2 研发
比如说,我在2018年定义的 DevOps 新八荣八耻,每一条都是血肉长城:
- 以随时可扩容、可缩容、可重启、可切换机房流量为荣,以不能迁移为耻。
- 以可配置为荣,以硬编码为耻。
- 以系统互备为荣,以系统单点为耻。
- 以交付时有监控报警为荣,以交付裸奔系统为耻。
- 以无状态为荣,以有状态为耻。
- 以标准化为荣,以特殊化为耻。
- 以自动化工具为荣,以人肉操作为耻。
- 以无人值守为荣,以人工介入为耻。
- 听原始需求,不听技术解决方案。
- 有赞的解决方法和大家也没什么太大区别,就是组建一流底层核心架构和核心运维团队,这个团队必须得好,不然解决问题的速度非常非常慢,每天都可能宕机,会严重影响公司业务及效益。
3 质量
4 运维
轻舟已过万重山——真正的技术派公司是怎么联调、测试和发布的?
5 事故
丰田生产体系和管理方法中有一条是人员自主化:
- 任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。
在日常工作中,对于事故处理,我们一向遵从航天二十字诀:
- 定位准确、机理清楚、可以复现、措施有效、举一反三。
怎么办
- 第一,在专业领域里,千万不能让外行领导内行!
- 第二,投入人力物力在增长体系内功、有助传承的长期项目上,工具化,通用化,标准化,自动化,数据化。
- 第三,定期做灾难演练。
线上故障处理口诀:
- 遇事不乱,分头核查,群里同步,简单陈述,绝不恋战,恢复服务。
我们要把别人的历史当作自己的未来,这样,才能知道过去人家在做什么,我们现在应该怎么做。
6 招人
- 如何看待一个公司的技术体系,你怎么判断一个公司技术牛不牛?
- 你如何判断一个人(领导,同事,同龄人)牛不牛?
“不加人”就代表“资源永远是有限的”的态度。
那么,在这个态度面前,需求方就有义务有责任说清楚两件事:
- 第一,我要做的事情为什么比其他事情对公司更有意义更有价值?
- 第二,如果资源不足,我该怎么做?
什么情况下可以加人?
每一个新组,都有一位能“扛起责任,交付结果”、熟知我们的成功哲学、熟知我们过去的错误案例(RCA)的老兵坐镇,保证传承不断。
![]() |
作者:沙漏哟 出处:计算机的未来在于连接 本文版权归作者和博客园共有,欢迎转载,请留下原文链接 微信随缘扩列,聊创业聊产品,偶尔搞搞技术 |