《人人都是产品经理》读书笔记2
概述
无意中看到了这本书《人人都是产品经理》，阿里的前产品经理苏杰写的，看了几页挺有意思的。我看这本书主要目的主要有一下几点：
- 了解产品经理的想法，从而能更好的和他们交流。
- 学习生活中的一些知识与诀窍。
- 看看阿里的产品经理和其它产品经理有什么不同。
我把我看这本书的心得记录下来，供以后参考，相信对其他人也有用。
项目坎坷的一生
15.产品经理：靠想，产品经理做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润；项目经理：靠做，项目经理是把事情做正确，把事情做得完美，在时间、成本和资源约束的条件下完成目标。
16.产品经理最重要的是判断力和创造力，他是产生一个想法，然后“我要把它实现”；项目经理最重要的是执行力与控制力，他是接到一个任务，然后“我要把它完成”。
17.一个产品经理可能想要增加非常多的功能和特征以满足获取到的用户需求，但是项目经理却想要尽可能小的控制工作范围，以保证项目在规定时间与预算内完成。可能一个人会同时兼任产品经理和项目经理，这个时候就要在其中找到平衡点。
18.项目誓师大会，也就是项目Kick Off会议，是很有必要的。它通常只需要15分钟左右，需要传达这些信息：
- 项目背景。我们在哪儿，为什么做这个项目。
- 项目意义、目的和目标。我们去哪里？解决什么问题就算成功了。
- 需求、功能点概述。我们怎么去？具体使用什么方法？
- 项目组织架构。让项目成员互相认识，明确有什么事应该找谁。
- 项目计划。项目的时间点和里程碑，各个时段需要的资源。
- 沟通计划。约定好怎么沟通。
19.项目的基本流程。
- 需求确认阶段：需求评审、需求确认，设计评审，功能评审，测试评审，需求最终确认。
- 开发阶段：设计、设计评审、编码、单元测试。
- 发布阶段：发布评审、预发布、发布、线上验证。
- 项目小结：遇到了哪些问题，怎么解决；资源评估是否合理，如何提高准确度；根据数据监控的反馈，有什么结果；是否达到目标。
20.自己的文档规范：
- 商业需求文档，产品需求文档。
- 需求规范类：PD做什么，用户体验规范，通用原则。
- 需求管理类：用户调研，产品需求列表，产品信息架构。
- 流程管理类：日常发布流程，变更事件流程。
- 项目管理类：项目管理制度，项目任务书，kick off的ppt，项目组织结构，项目WBS，项目日报周报，项目发布预告与公告。
- 日常工作类：会议记录，个人日报周报。
21.长视者把目的当手段，短视者把手段当目的。文档只是手段，流程也只是手段，这些手段都是为了把项目做好，把产品做好，把项目做好也只是手段，是为了达到公司的商业目标等等。
22.当年的“英雄”把自己的个人经验转变成显性知识表达出来，而对于经常做的事情，就可以用流程这种形式固化、传承，后人在做这些事的时候起码不会太无助。在这点上，规范、模板的作用也类似，这就是团队的核心竞争力。
23.项目中的敏捷方法：
- 有计划，更要“拥抱变化”。开始订的项目计划，在一个月后可能已经面目全非了，没必要强行遵守。
- 迭代周期内尽量不加任务。如果在某次迭代内的任务无法完成，可以为了时间点的要求，移出一部分任务到下一个迭代。
- 每天问自己：昨天做了什么？今天要做什么？碰到什么问题，打算如何解决，需要什么帮助？
- 持续细化需求，强调测试。
- 不断发布，尽早交付。让需求方不断地、尽早地看到结果，并给予反馈。
24.《圣经》中说：请赐予我力量，去接受我所不能改变的；请赐予我勇气，去改变我所能改变的；并赐予我智慧，去分辨两者的不同。
25.有良知的职业杀手：在不认同项目目标的时候，只要不违背自己的价值观，就尽心尽力地完成任务。否则，要么调整自己的价值观，要么放弃这份工作。
我的产品，我的团队
26.五种用户群体：
- 创新者：新鲜感强，消费能力不高，忠诚度不高，需要新鲜东西不断刺激。产品刚上市的时候，主流用户是创新者。
- 早期追随者：观念比较新，但是需求目的性强，需要迅速能够解决其问题的产品。忠诚度一般。
- 早期主流用户：典型的实用主义者，心中对新产品存在期待。
- 晚期主流用户：对新产品心存抵触，直到老产品出现明显的劣势，才会很不情愿地使用新产品。
- 落伍者：最后一批用户，他们的附加值已经比较低了。
27.阿里是商业主导的，商业的强势也说明了阿里为什么不招技术很强的毕业生。
28.大家在找工作的时候必须调查清楚自己的职位在公司里是不是最受重视的，是不是强势方，这很重要。举个不是很现实的例子：如果你在特种部队式的组织里，那么可以安心地做一个特种兵；但如果你进了塔利班或基地组织，那就抓紧时间进入管理层。
29.产品设计的5个层次。这5个层次也对应互联网产品设计的五个层次：战略、范围、结构、框架、表现。
- 战略层：网站目标，用户需求。明确商业目标和用户需求，找准方向。
- 范围层：功能规格说明，内容需求。明确“做多少”。
- 结构层：交互设计，信息架构。考虑产品的各个部分互相之间是什么关系。
- 框架层：界面设计，导航设计，信息设计。这里才出现用户真正能看到的东西。
- 表现层：视觉设计。视觉设计和内容的优化。
30.部门协作出现问题，是因为“找不到共同的利益”。合作的基础就是有共同的利益，或物质或精神，或短期或长期。
31.常见的3种公司组织结构：
- 职能型组织：把相同职责的人划分到一个部门里。缺点是目标在分解到各个部门之后，很容易不一致，而且没有人对真正的客户负责。
- 项目型组织：把各种职责的人组成一个项目组，缺点是会浪费资源。
- 矩阵型组织：上面2种组织的融合。缺点是，对员工来说，一面是部门经理，另一面是产品经理，双头领导很头疼。
32.产品的版本细分：
- 一种是做功能区分，打细分市场。
- 另一种是为了促进销售，利用消费者心理，纯策略性地做出“炮灰版”。
33.纵向营销是进化，特点是渐变；水平营销是革命，特点是突变。比如说卖包子，纵向营销是把包子做成大号、中号、小号，另外做32种不同的馅。水平营销是“精品包子”、“神秘的东方膳食”、“牛郎织女吃包子”、“中药包子”、“豆皮包子”、“西式包子”等。
34.两种开发工程师：
- 一类是技术痴迷者。在项目碰到技术难题的时候，他们是攻坚的主力。有极少数热衷于技术的人，缺乏必要的责任心和使命感。
- 另一类是实用主义者。公司考核他们什么，他们就做好什么，尽量少做事，做简单的事。
35.怎么和开发工程师沟通：他们最看重的是“流程”，他们喜欢被规则管理而不是被人管理。
36.人性的弱点决定了在争论的过程中每个人都希望自己得到认同，而这点往往导致思路的变形，不再考虑产品怎么做更好，而是去想如何说服对方，并且，经常有同学会把对人的反感转移到对此人观点的反对上，这很可怕。
37.菜鸟成长的阶段：
- 最初，菜鸟啥也不懂，蒙着头做事，眼巴巴地盼着老板光临。好汇报一下工作，而往往是当老板主动找你问事情的时候就是他开始担心的时候，这时期的菜鸟很容易把事情做偏，吃力不讨好。
- 渐渐地，菜鸟觉得这样太辛苦了，于是每走一步就问老板“我碰到一个问题，应该怎么做”，这叫老板做问答题，老板每每给出答案，菜鸟再也不会做无用功了，做起事情也踏实多了，但是老板细腻嘀咕起来，太烦了，终于在某次菜鸟又来问问题的时候，冲了他一句：这些问题你怎么不自己先想想，你什么信息都不给我，我怎么告诉你答案 ·······
- 菜鸟继续体会，发现让老板做问答题，老板是很累的，需要让老板做选择题，于是，每次有问题的时候，他都会自己先收集很多的背景资料，然后选出几种可行的解决方案，再拿着所有的这些资料给老板做决定。现在好多了，老板开始有点轻松了。并且在这个过程中，菜鸟发现有些问题在自己寻找解决方案的过程中，已经被自己解决了，大喜。
- 又是很久过去了，突然有一天，菜鸟发现一件有意思的事情：那就是还可以更进一步，让老板做判断题，于是菜鸟在某次呈现给老板几条解决方案以后，又会加上自己的选择：我觉得A方案是最好的，因为什么什么·······当然，菜鸟毕竟是踩奶哦，因为各种原因，经常与老板的判断不同，但菜鸟在疑惑中又学会和老板讨论，渐渐地学到了一些老板的判断方法。
- 白驹过隙，慢慢地老板发现，自己做的判断题答案都是“勾”了，似乎每次菜鸟的汇报自己就是听听，恩恩两声就没什么事情了，但是菜鸟仍然在及时地问，不停地汇报，也越来越学会和老板开条件，要资源，当然目的是为了把事情做得更好，这就是：事情我做，黑锅你背，各司其职。这是职位的思维。老板“嗯”了一声，就意味着这件事菜鸟做起来是经过授权的，除了问题是要老板承担责任的。对于菜鸟来说，稚嫩的肩膀经受不起，所以要找人帮忙，是出于对自己的保护。
- 再往后，事情如果向好的方向发展，那就是老板不用再帮你背锅了，你完全可以自己决策了，爽吗？其实，只是新的开始，可以自己背黑锅以后，必然碰到更大的黑锅，还是要让老板背，也许是更大的老板，只不过在这个过程中，在自己的肩膀得到了锻炼。
38.公司最大的财富是人、是团队，只要人在团队在，哪怕现在的产品没有了，也能重新杀出一条血路。所以，不能只是产品好，需要达到“大家好才是真的好”这个目标。
39.管理和领导是不同的。管理者靠的是权力，领导者靠的是自身的个人魅力。
40.管理岗位的优势在于：拥有话语权，能够获取信息，争取资源；劣势在于：有很多行政工作，并且容易脱离群众。
41.让员工更开心的方法：
- 大中之小不如小中之大。
- 有用的不如无用的。
- 需要的不如想要的。
- 有选择不如无选择。
- 小奖不如没奖。
- 晚说不如早说。
- 一次送不如两次送。
- 公开不如不公开。
- 涨工资不如发奖金。
42.要记住，奖励或送礼的目的并不是真正给对方最大的效用，而是要让对方开心，并且感激和记住你。（这也是与人交往的原则）
