【转】质量管理的思考
产品部：负责需求采集，需求说明说编写，后期的需求变更。
研发部：负责需求的具体实现，测试阶段负责对测试的支持和缺陷的修改。
测试部：负责产品上线前的测试工作。
每个部门在整个软件过程都肩负着不通的责任分工，但每个部门之间又形成了一个相互依存，相互促进的关系。就拿需求来说吧，需求真是反映了客户的需要，需求又是研发部技术实现的唯一标准，要求100%按照需求来实现代码，并且不多也不少；需求是测试人员设计测试用例时唯一正确的预期结果，一切与需求不符的都视为缺陷。相反，研发人员和测试人员作为产品的第一用户，又对需求起着诊断的作用，不断的发现不合理的需求或者是新增需求，并提出需求变更。
同时，产品部还有跟踪测试进度，监督测试质量的职责，那么这些都怎么来保证有效的实施？ 有什么样的标准去衡量质量？怎样跟踪进度？怎样来对需求做出科学合理的管理呢？
CMMI，大家所熟悉的名字，正是一些大公司在解决这些具体问题时所总结的经验，并形成了具体的管理过程，制定了有效的流程和标准，然后才得到世界的认可并成为一种标准。
说这些的目的是，公司应该根据自己具体的情况来实施质量管理的整个过程，谁又能说我们的这套标准若干年后不能成为电信增值行业的标准呢？毕竟质量管理方面现在大家都处在探索阶段。我想这正是中国大部分软件企业所缺少的，不注重对理论知识的探索和知识产权的追求。（说的有点大，哈）
简而言之，目前我们所说的狭义的质量管理是刨去市场运营，单纯的就整个开发过程（指的是产品上线前的阶段，这里并没有忽视产品维护，而是分而谈之）而言，工作所围绕的中心是项目的整体进度和质量，也就是说怎么样在最短的时间内，把高质量的产品开发出来，然后投入市场。这样就存在两个矛盾，一个是时间上的，想把产品尽早的投入市场而缩短开发的周期；另一个矛盾是不断的担心质量问题的出现，因为产品上线后发现问题，去解决所需要花费的成本是成倍的增加。
我一直在思考，质量管理的过程可不可以以成本为导向？使各部门都以此为目标去参加质量管理。其实无论以质量为导向，还是以成本为导向，我们的最终目标都是一样的-----缩短开发周期，提高软件质量。就像教育孩子，爸爸告诉儿子说，期末考试不及格我打你屁股，而妈妈告诉儿子说，期末考试都几个了，我带你去公园玩。那个方法更有效呢，答案不言而明了。以成本为导向的软件管理，正是这种让管理者去主动的思考如何利用质量管理降低成本，而不是单纯的去承受质量管理所带来的压力。
下面我简单的就如何在保证软件质量的过程中，各部门所应该起到的作用说一下个人观点。
产品部：负责需求采集，需求说明说编写，后期的需求变更。另外还负责对整个项目进度的跟踪，及质量的监督。
可以说，产品部在整个软件过程起着非常重要的作用。首先，产品部是最了解客户需求的人员，也是主动去采集客户需求的人员。如果产品部对客户的需求非常明确，就能写出非常详细且需求明确的需求说明书，一份这样的说明书，将对研发部和测试部有着极大的帮助。
据统计，有80%的缺陷直接来自需求，包括采集需求阶段对需求不了解，了解不全面，或者主观的判断错客户的需求；包括由于需求说明书不详细，不明确，导致开发人员对需求的理解有偏差或者错误，开发出不适合客户需要的功能；包括测试人员无法从需求说明书中获得正确的测试需求，以至于失去衡量功能点是否正确的标准。
其次，客户的需求并不需要客户直接提出来，而有很多的隐含需求是需要我们产品人员去主动发掘的。比如网站产品的个人管理界面，客户没有提出美观大方的要求，但我们也要给他们这种美感，并且给予充分的提示信息，让客户轻松方便的进行配置管理；再比如，客户没有提出对通话清晰度的要求，但我们要在满足客户通话最低质量标准上，不断的提高通话质量，这些就是客户没有提出，但我们应该知道这正是客户需要的隐含需求。
第三，产品部还负责线上问题的采集。包括线上发现的缺陷，客户提出的新需求等。线上缺陷可以归位到我们的缺陷库，防止以后测试时遗漏。客户新需要为我们产品的升级提供参考价值。这些都需要慢慢的积累，是一笔宝贵的财富。
具体实施的建议：
● 制定符合公司的需求采集流程。公司个人产品，公司企业产品还有国际产品，用户群体的不通而获取需求的渠道就不通。
● 制动标准的需求说明书模板。
● 产品部对需求说明书初稿的评审，确认需求正确，明确。（保证需求说明书中的需求是客户真是的需要）
● 需求说明书移交研发部和测试部，并主动帮助研发人员和测试人员正确的理解需求。（保证向研发人员和测试人员准确转达了客户的需要）
● 对项目进度的跟踪，对项目质量的控制。
● 对需求变更的管理
建议适当的时候启用需求管理工具，对需求的管理，对需求变更的管理将十分的清晰。
研发部：前期负责具体需求的技术实现，测试阶段负责对测试人员的支持，缺陷的修改。
简单的说，只要对需求理解充分，代码实现就容易很多。 我只说些对质量管理和对测试部门比较重要的部分。
1. 规范的开发流程，生成概要设计文档，详细设计文档及其他技术性文档，还包括产品安装卸载手册，配置手册，用户使用手册等。其中面向客户的文档也是需要经过测试部门测试的。
2. 开发阶段的测试工作。由开发人员执行单元测试，集成测试等，保证移交到测试部门的产品符合测试启动标准（测试启动标准由测试部门制定）
3. 严格的需求管理与版本管理。如果开发人员觉得某个需求应该改动，必须与产品部沟通，严格走需求变更流程，不允许私自更改需求。 版本管理，没有经过测试的产品不私自线上部署。
建议有一名专门的配置管理，版本管理人员。
测试部门：执行产品上线前的测试工作，保证产品达到上线标准方可通过测试。
一个优秀的测试团队至少应该包括以下三个方面：
1. 合理的测试技能搭配。
一个测试团队并不都需要经验丰富，技术过硬的“全才”，有一个梯度是最好的选择。
毕竟让一个经验丰富的高几工程师去测试简单的功能测试，时间久了他就会失去兴趣。而让他写一些测试方案，把经验传授给初级测试工程师，却迎合了他的技术特点，这对测试新人也是一种成长。
还有功能测试，性能测试，自动化测试等，都需要合理的技能搭配。
2. 建立合理的测试流程，测试标准。
包括：
●启动测试标准： 定义了可以接收测试项目的标准
研发部把产品提交测试部之前，需要组织人员测试，保证基本功能，基本业务流程没有错误，保证实现了需求说明书中的全部内容。这样可以避免把带有严重的却容易发现的缺陷的产品提交给测试，而启动了测试资源，生成了测试成本后，却无法执行下去。
●中止测试标准： 定义了可以中途停止测试的标准
在测试进行过程中，当发现有严重缺陷而导致基本功能，基本流程无法执行时，应中止测试，返回研发人员。
●通过测试标准： 定义了通过测试，可以上线的标准
当所有high以上的缺陷均被修复，而其他缺陷均不影响产品的功能，使用时，可视为测试通过。
●设计用例标准：定义了以个规范的编写用例标准和属性
规范了用例的外在属性：测试目的，测试环境，测试数据，测试前提，备注等。
规范了用例的内在属性：用例标题，用例步骤，用例期望，用例执行结果。
●缺陷生命周期：定义了一个缺陷被处理的整个过程
QC管理工具为缺陷提供了一个在测试和开发人员之间的交流平台，交流的过程以改变缺陷的状态为标示，并要求双方写明处理的理由。便于缺陷的跟踪和修复确认。
●缺陷级别划分： 定义了缺陷的等级，及等级的划分标准
根据缺陷对系统的影响程度，赋予了不通的等级，等级高的会被优先处理。等级高的缺陷越多，说明系统的质量越差。
●测试计划模板：
测试计划一般包括：测试的时间安排，测试资源的划分，测试风险的应对等主要内容。
●测试方案模板：
测试方案写明本次测试应该被怎么执行，怎么来测试才能效果更好，它写明测试的内容，测试的方法，测试的重点和一些注意事项，供测试人员在实际测试过程中参考。
●阶段测试报告模板：
测试人员对自己负责测试的项目,内容进行总结，是对自己工作的一个回顾总结的过程。
●总结性测试报告模板：
一般由项目的主要测试负责人负责编写，分析整个项目的测试过程，测试覆盖，用例执行情况，缺陷修复情况，提一些建议或者新需求等，供与项目有关的所有人员清楚的看到测试的整个过程，清楚的认识项目的质量，从而评判产品能否上线。
3. 测试团队组织建设与培训
组织建设包括一些集体活动
培训包括测试素质培训，测试技能培训。
还可以进行每周一问一答活动，由所有测试人员共同思考测试有关的某一问题，集众人智慧，建设公司自己的测试知识体系。
这些都是有利于测试团队的成长，融洽的团队氛围，积极的团队精神面貌，提高测试水平，增加忠诚度等。
总结：测试的质量管理只要抓住从整体角度入手，发挥各部门协调处理问题的能力，对整个过程制定一系列流程和约定，对整个实施过程都要有文字记录，对每一个结果都要进行总结和存档。一句话，使整个质量管理过程变成一个可看得见的，可控制的，能够预测规避风险的过程，这也是CMMI的精髓所在。
