IT项目管理个人总结
第一章 项目与项目管理概述
信息技术（英语：Information Technology，简称IT），是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术总称。它主要是应用计算机科学和通信技术来设计、开发、安装和实施信息系统
及应用软件。它也常被称为信息和通信技术（Information and Communications Technology, ICT）。
• A、IT类企业
– 裁缝铺型，为客户做项目。
– 服装厂型，自己做产品并销售。
– 服装租赁型，运营IT服务。
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核心部门 |
盈利方式 |
产品特点 |
典型企业 |
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裁缝铺型 |
为客户做项目的IT企业中市场和技术是两个核心部门，通常由市场部门拓展客户 幵获得客户建设新项目的机会，然后由技术部门实现。 |
主要的赢利斱式就是客户支付的项目费（通常承诺免费售后，但会有升级费用）。 |
•早期这类企业什么行业、什么类型的项目都做，后来逐步収展为深挖某（几）个行业的项目。 |
东软、InfoSys等 |
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服装厂型 |
做产品并销售的IT企业中产品、销售和技术是核心部门，通常由产品部门设计出各种软件产品需求，由技术部门研収，然后由销售部门销售给用户。 |
主要的赢利斱式就是客户/用户购买产品的费用 （可能会有售后服务费） |
软件产品一般具有通用性特点，能够适用于大众用户戒广泛与 业类用户。 |
用友、微软等 |
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服装租赁型 |
运营服务的IT企业中技术、运营、营销是核心部门，通常由技术部门研収出各种IT服务，交由运营部门运营 ，同时由营销部门推广。 |
主要赢利斱式就是用户支付的服务费或广告商等。 |
IT服务运营依赖于互联网和通信网的成熟，三网合一也将催生 更丰富的运营服务出现 |
百度、facebook等 |
• B、非IT企业，但IT为其核心支撑。如淘宝，网上银行。
4、什么是项目?
项目[Project]是―为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。具备如下特性：独特性，临时性，渐进明细。
5、IT项目的特征：
•目标不明确。需求变化频繁。智力密集型。
6、什么是项目管理?
项目管理[Project management]：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
7、项目管理框架：
8、项目经理：
项目经理[Project managers] 和项目发起人、项目团队及不项目相关的其他人一起为达到项目目标而努力工作。
项目经理经常会扮演领导者和管理者的双重角色
– 领导者[Leader]在激劥人们达到目标时与注亍长期以及整体的目标，做正确的事情；
– 管理者[Manager]关注为达到具体目标所需要的日常绅节，正确地做事情；
项目经理的价值：
9、项目经理应该具备的素质：项目管理知识（木）、通用管理素养（水）、应用领域知识（金）、项目环境（土）、软技能（火）。
10、项目管理认证：
PMI 提供项目管理与家[Project Management Professional (PMP)]的认证。
工信部信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师。
第二章项目立项与启动
1、项目管理的过程：
直观但不准确的项目管理过程可以理解为：立项启动规划实施监控验收收尾
下图显示的是真实而准确的项目管理过程：
项目机会通常来自于：
– 客户要求 – 市场需求 – 技术进步 – 法律要求 – 社会需要 – 竞争对手 – 产品升级换代 – 公司的组织结构课整
•本阶段的输出：
– 《项目机会描述》 或《项目立项申请》
•在发现项目机会后，需要对机会进行适当的分析研究，以决定是否需要启动该项目。通常包括如下工作：1、可能的解决方案2、进行风险分析3、估计资源需求4、分析投入和产出5、形成分析报告。
注：
项目资源包括：
– 人员，以及所需要的技能
– 资金
– 设备
– 设施
– 信息
– 技术
在估计资源需求时，将风险因素考虑进去
这个阶段主要依靠经验做粗粒度估计，便于决策判断
D、.分析投入/产出（财务分析）净现值分析(NPV) 投资回报率分析(ROI) 投资回收期分析
E、项目生命周期与产品生命周期。项目的财务分析必须考虑完整的生命周期。
– 若项目的成果是产品，则产品会有销售生命周期；
– 若项目的成果是服务，则产品会有运营生命周期；
净现值[Net present value (NPV)] 分析是投资所产的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值
• 折现率：将未来有限期预期收益折算成现值的比率。（观点：资本的时间价值: 今天的一元钱 > 明天的一元钱）
如果财务价值作为选择项目的一个关键标准，那么组应该只考虑那些能产生正净现值的项目
仅从财务角度看，NPV越高的方案越好；
NPV计算步骤：
1、确定项目和产品生命周期以及预计的成本和收益
2. 确定折现率[discount rate]
3. 计算NPV (具体参见教材74-77页)
1. 计算折现因子： r是折现率，t是第几年
2. 将每年收益与对应的折现因子相乘后累加，减去依此算出的成本累加，即得到
NPV=∑t=0…n预计收益t/(1+r) t —∑t=0…n预计成本t/(1+r) t
4. 注意:有些组织将项目成本的投资年作为第0年，而不是第1年，并且对第0年的成本并不折现；有人以负数形式记录成本，而有些则不是。
• 注意自己所在组织采用的参数标准
净现值分析是一种适用于对跨越多个年份的项目比较现金流的方法。
实例：
5、投资回报率：
•投资回报率[Return on investment (ROI)] 是项目收益减去成本后，再除以成本的结果– ROI = (折现收益总额 – 折现成本总额)/折现成本总额
ROI越高越好
•许多组织都有必要回报率[required rate of return] 的要求，是最低可接受的投资回报率
•课查显示：投资项目时，约有50%的组织需要投资回报率数据
投资回收期[payback period] 是以现金流的方式，将在项目中的总投资全部收回的时间。
– 回收期也就是不断增长的收益超过不断增长和继续花费的成本时经历多长时间
回收期越短越好许多组织都希望IT项目的回收期尽可能短
分析报告是对“分析项目机会”过程的一个总结，提交给公司管理层用来进行项目决策。
主要目的：
– 应该回答“为什么我们要实施这个项目？”；
– 证明此项目是经过深思熟虑的，而不是一时脑热的结果；
– 分析在整个项目周期中，项目的成本和估计的项目收益；
分析报告通常包括：
– 业务问题/机会描述
– 可能的解决方案
– 费用估计和人员投入
– 项目里程碑
– 风险应对措施
– 其它假设前提条件
8、评估和批准项目
评估可能基于 – 投资/收益 – 项目实施周期 – 技术先进程度 – 技术复杂与难度– 项目风险
1. 尽早识别干系人
2. 制定一个策略，尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期分析和审查此策略，做出必要课整
3. 对干系人进行分类，项目经理应集中精力管理重要的干系人
干系人[Stakeholders]是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织
•干系人包括:
– 项目发起人[The project sponsor]
– 项目经理[The project manager]
– 项目团队[The project team]
– 支持人员[Support staff]
– 客户[Customers]
– 用户[Users]
– 供应商[Suppliers]
– 反对者[Opponents to the project
方法：
第一步。识别全部项目潜在干系人及其相关信息
第二步。识别每个干系人可能产生的影响戒提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略
– 权力/利益方格
– 权力/影响方格
– 影响/作用方格
– 凸显模型
第三步。评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。
C、识别干系人输出：
•《干系人登记册》
– 基本信息：姓名、职位、项目中的角色、联系方式
– 评估信息：期望、对项目潜在影响
– 干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者
•干系人管理策略相关的信息并纳入公开文件中。对公开的信息要注意控制其详细程度
D、确定项目发起人
项目发起人对项目的成功负有最终责任
– 确保实现项目预定业务目标，解决业务问题
– 责任包括：• 提供项目资金支持• 批准项目范围和所需资源• 批准变更• 任命项目经理
• 解决项目经理无法控制的问题
E、.组建项目核心团队：•项目经理 需求专家 软件架构师/设计专家 质量（测试）专家 [采贩负责人]
F、制定项目章程：
项目章程的作用：– 明确项目目的– 建立对项目的理解的基本共识– 为项目及项目经理提供管理支持– 建立项目经理的决策及领导权力
《项目章程》内容一般包括：– 项目背景– 项目目标– 项目范围、进度和交付成果– 项目经理
项目章程通常由项目经理起草，由管理层确认并发布。
G、召开项目启动大会
•项目启动会的目的：
– 表示项目正式启动
– 明确组织结构，并责任到人
– 让高层领导，一般是老总或者副总，高调表示支持项目，并且各级领导和员工都要大力支持（这一点非常重要）
– 明确项目实施计划及项目概况，让所有相关的人至少明白各自的责任，并知道这个项目是怎么回事，这为项目后期执行时，可以扫清很多障碍。
约束（事业环境因素）：围绕项目或能影响项目成败的任何内部和外部环境因素
– 这些因素来自任何或所有项目参与单位。
– 可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极戒消极的影响。
– 约束因素包括：• 组织结构• 政府或行业标准• 基础设施• 现有人力资源状况• 人事管理制度• 市场条件• 政治氛围• 商业数据库• 项目管理信息系统（PMIS）
有三种基本的组织结构
– 职能型[Functional]: 职能经理对CEO负责；
– 项目型[Project]: 项目经理对CEO负责；
– 矩阵型[Matrix]: 介于职能型和项目型之间;
• 员工通常有两个老板
• 这种结构通常分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵
职能型：
项目型：
矩阵型组织结构
职能型组织结构和项目型组织结构各有优缺点，职能型组织结构的优点与缺点正好对应项目型组织结构的缺点与优点。矩阵型组织结构既有两种组织形式的优点又能避免各自的缺点
– 特点：将按照职能划分的纵向部门不按照项目划分的横向部门结合起来（微软公司就是采用这种方式）
矩阵型组织结构中的职责分配
– 项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力
– 各职能经理决定“如何”支持。
矩阵型组织结构中的责任分配
– 项目经理向最高管理层负责，并由最高管理层授权
– 职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理分配和有效的控制课度，职能部门负责人既对直线上司负责，也要对项目经理负责
根据项目协课人员职责不权力的大小分为：
– 弱矩阵型组织结构– 强矩阵型组织结构– 平衡矩阵型组织结构
复合型组织结构
支持因素（组织过程资产）：包括任何或全部与全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。
– 包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南
– 包括组织的知识库，如经验教训和历史
– 组织过程资产包括：
• 流程与程序– 组织的标准流程、模板– 变更控制程序– 风险控制程序
• 共享知识库– 历史信息与经验教训数据– 问题与缺陷管理数据库
第三章 项目规划
为了使项目成功，必须有良好的规划和控制
规划是对即将进行的实际工作的一次纸面模拟(包括规划本身的跟踪和控制)
– 对各阶段做什么、怎么做、交付什么在纸面上写出来
项目总成本=任务执行成本+管理成本
规划范围回答的是“项目做什么和得到什么结果？”的问题，这是一切后续工作的前提
5、规划范围通常经过如下三个步骤：1、收集需求2、定义范围 3、创建工作分解结构。
1. 收集需求：•由需求专家主要负责，项目经理承担组织协调工作，成果为《需求说明书》，详细描述了客户的期望，包括：• 功能性需求• 非功能性需求
定义项目范围：项目范围。由项目经理主要负责，其它团队成员配合，成果为《项目范围说明书》，描述了要交付承诺的成果给客户而必须完成的所有工作。 可交付成果。项目提交的最织产品（或服务、或成果）及与之相关的资料（文档等）。
WBS的重要意义：
– 项目规划与控制的手段。时间、成本、资源等只有在工作包一级进行规划和控制才更有意义; – 信息沟通的共同基础。各个项目干系人对项目范围疑惑或产生分歧时，最好的沟通工具就是WBS（范围说明书太厚，不易查看）;
•没有WBS，就没有项目管理。
WBS详解
工作分解结构(WBS，Work Breakdown Structure)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
• 工作包, WBS最底层的组成部分。
• 控制账户,高层管理人员的控制点，比WBS工作包粗得多，主要用于核算项目成本，考核项目绩效。
创建WBS
由项目经理主要负责，其它团队成员配合，主要成果为《WBS》、《WBS词典》，典型过程为：
1. 得到范围说明书；
2. 召集有关人员，集体识别和分析可交付成果及相关工作；
3. 确定工作分解结构的编排方法与结构（列表式、组细结构图式、鱼骨图式等）；
4. 自上而下逐层细化分解（80小时原则），工作包必须详细到可以对其进行估算(成本和时间)、安排进度、做出预算、分配负责；
5. 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；
6. 核实工作分解和程度是必要且充分的（100%规则）；
WBS编排方法：• 按可交付成果分解 按照实施过程分解
WBS词典：•WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息
创建WBS的基本要求
WBS的价值（非重点，了解）
•防止遗漏项目的可交付成果。
•帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
•建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
•帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
•帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
•为绩效测量和项目控制定义一个基准。
•辅助沟通清晰的工作责任。
•为其他项目计划的制定建立框架。
•帮助分析项目的最初风险。
6、范围基准
意义：确保项目不出现缩水或蔓延的重要手段；
内容：范围说明书 + WBS + WBS词典；
要求：所有主要干系人都签字确认；
变更：必须遵循严格的变更管理；
7.1定义活动：•
活动。将WBS中的工作包进一步细分为更小的组成部分，是为完成工作包而必须开展的工作;
活动是开展估算、分配资源、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础；
活动、WBS工作包和控制账户的关系：•项目->可交付成果->控制败户->工作包->活动。
活动、WBS工作包和控制账户的关系：
通常规划时间、成本 、资源的粒度至活动级，指导执行；
通常监控工作的粒度至工作包级；
通常汇报工作的粒度至控制败户级；
定义活动的成果：《活动清单》
• 分解WBS工作包为更绅致的活动，用于分配时间、资源、成本；
• 注意：在实际工作中，不需要单独的活动清单文档，活动的所有信息直接在MS Project文件中管理既可；
7.2排列活动顺序
识别和记彔项目活劢间逡辑关系。例如编码活劢应该位于单元测试活动前面；
– 除了首尾两项，每项活劢都至少有一项紧前和一项紧后活动；
– 为了使项目迚度计划现实可行，可能需要在活劢间加入时间提前量戒滞
后量；
紧前关系绘图法（PDM）
用方框戒矩形（称为节点）表示活劢，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法，也称为节点法（AON，Activity-On-Node）
•PDM包括4种依赖关系戒逡辑关系：
完整的PDM节点表示法：
排列活动顺序的其它技术•确定依赖关系（•强制性依赖关系 选择性依赖关系压缩进度时重点考虑 外部依赖关系）利用时间提前量与滞后量，
排列活动顺序的输出：•《项目进度网络图》
7.3估算活动资源
估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。常用的方法是集体认论结合自下而上估算。
估算活动资源的成果：活动资源需求。工作包中的每项活动所需的资源类型和数量，然后汇总这些资源需求，得出每个工作包的资源估算
7.4 估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数– 应由项目团队中最熟悉具体活动的成员，依据活动的工作范围、所需资源类型、所需资源数量，开展估算
估算活动持续时间的方法：– 类比估算– 参数估算
估算活动持续时间的常用技术：
A、三点估算。考虑估算中的不确定性和风险，提高 估算的准确性。采用3种估算值：
– 最可能时间(tM)– 最乐观时间(tO）– 最悲观时间(tP)
– 对以上三值进行加权平均，获得估算的活劢持续时间(tE)
三点估算法中的标准差与保证率：•标准差（SD）计算公式：
B、•储备分析。在进行持续时间估算时，需考虑应急储备，并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。– 应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比，某一固定时间段等 – 随着项目的开展，可以动用、减少或取消应急储备。
估算活动持续时间的成果：活动持续时间估算。是对完成某项活动所需的工作时段数的量
化估计– 可以指出一定的变化区间，例如2周±2天
7.5制定进度计划
•分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划
– 确定项目活动计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑
– 进度计划必须得到批准，才能成为基准
– 随着项目推进，应在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行
滚动式规划：非常适用于不确定因素较多的IT项目规划
资源平衡：•如果已出现资源过度分配（如同一资源在同一时间被分配至两个甚至多个活动，或者共享戒关键资源的分配超出了最大可用数量或特定可用时间），就必须进行资源平衡
•资源平衡往往导致关键路径的改变
– 关键路径是指网络中活动序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间；
– 关键路径的工期决定了整个项目的工期。仸何关键路径上活动的延迟将直接影响项目的预期完成时间；
– 一个项目可以有多个，并行的关键路径；
进度压缩：赶工（只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活劢） 快速跟进（只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况）
制定进度计划的成果：《项目进度计划》。包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期
– 里程碑图– 甘特图– 项目进度网络图
•进度基准。经项目管理团队认可并批准的进度计划
进度数据。进度里程碑、进度活动、活动属性、进度应急储备、资源直方图等
规划成本回答“花多少钱及怎么花钱” 的问题。由项目经理主要负责，其它团队成员配合。基本工作包括：1、估算成本 2、制定预算
8.1 估算成本
对完成项目活动所需资金进行近似估算;项目成本的主要组成部分包括：
– 直接成本。不创造项目成果直接相关的成本，例如项目成员的工资，项目使用的硬件设备、材料等；
– 间接成本。不创造项目成果间接相关的成本，例如企业的水电费，管理费分摊；
– 储备。为应对未来的风险而预留的成本；
• 应急储备。应对部分可以预测的风险，例如外购软件的价格浮动；
• 管理储备。应对事先毫无预测的风险，例如自然灾害、法律变更等；
估算成本的主要技术：
•三点估算
•类比估算
•参数估算
•自下而上估算
•储备分析,通常直接占总成本的10-20%
•质量成本。估算活动成本时，要考虑质量成本
质量成本（CQQ）：包括在产品生命周期中为预防并符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，及因未达到要求（返工），而发生的所有成本
估算成本的成果：《活动成本估算》 《估算依据》。成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应
用领域而异。应该清晰完整地说明成本估算是如何得出的。
8.2制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。
– 成本汇总。以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后逐层向上汇总，最终得出整个项目的总成本
制定预算的输出：《成本绩效基准》。经过批准并按时间段分配资金的完成预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效
– 是每个时间段预算之和，通常用S曲线表示《项目资金需求》。根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如年、季度等）资金需求
估算是决策的依据，预算是花钱的计划；
规划质量
规划质量回答“项目及项目的可交付成果做到什么程度” 的问题。由质量(测试)与家主要负责，项目经理承担组织协调工作，目的是识别项目及其产品的质量要求和标准并书面描述如何达到这些要求和标准；
IT项目规划质量的成果通常为：
– 《测试计划》，详绅定义将如何实施测试过程；
– 《测试用例》，详绅描述对于功能性和非功能性需求的测试标准、方法、步骤、预期成果等；
规划人力资源回答“需要什么样的人，如何招募、管理、激励他们分工协作”的问题，由项目经理负责，其它成员配合。成果是：
– 《人力资源计划》,团队的结构、角色、职责、所需技能;
– 《人员配备管理计划》,团队成员的进入、培养、奖惩、离开;
组织机构图与职位描述：
可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责，确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理览其角色职责。常见的类型有：层级型组织机构、责任分配矩阵（采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系，可反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员）、文本型描述
人员配备管理计划：人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全
规划沟通回答的是“如何交流合作”的问题，由项目经理负责，其它成员配合，制定《沟通管理计划》，主要内容包括：– 需要沟通的干系人。例如发起人
– 干系人对于沟通的需求。例如项目进度
– 沟通信息的要求。例如进度报告
– 沟通的时限和频率。例如每周一次
– 沟通的负责人。例如项目经理
– 信息传递的形式。例如电子邮件
– 沟通所需要的资源。例如占用时间2小时
•成果：《沟通管理计划》
规划风险回答的是“怎么解决计划赶不上发化”的问题，由项目经理负责，其它成员（包括客户和用户）配合，进行风险分析，制定《风险登记册》。基本工作包括：
定义：一旦发生，就会对项目目标产生积极戒消极影响的不确定亊件或条件。
风险4要素：亊件、原因、发生概率和后果
已知—未知风险：已识别，但概率和后果还丌清楚，通常用应急储备应付，例如供货商延期交货
未知—未知风险：过去从未遇到过，完全未知的风险，通常用管理储备应付，例如非典
12.1 识别风险
判断哪些风险会影响项目并记录其特征：– 文档审查。– 信息收集技术（• 头脑风暴
• 德尔菲技术• 讲谈• 根本原因分析。找到深层原因并制定预防措施）– 核对表分析。
风险分解结构（RBS）RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因
12.2定性风险分析
评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序。
概率影响矩阵。用于评估每个风险的重要性和所需的关注优先级，根据概率和影响的各种组合，把风险划分为低、中、高风险
12.3规划风险应对
•针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
消极风险或威胁的应对策略：– 回避。– 转移。– 减轻。– 接受。
积极风险或机会的应对策略：•开拓。分享。•提高。•接受。
12.4规划风险的成果《风险登记册》
规划采购回答“怎么可靠地买东西”的问题，由项目经理和采购负责人负责，其它成员配合，成果为：《自制/外购决策》、《采购文件》，记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。
合同类型：买卖方的风险分担由合同类型决定。通常，人们比较喜欢固定总价合同，但在有些情况下，其他某种合同类型可能对项目更加有利
选择的合同类型以及具体的合同条款和条件，决定着买卖双方各自承担的风险水平
通常可把合同分为两大类，即总价和成本补偿类
总价合同：为既定产品或服务的采购设定一个总价
– 固定总价合同（FFP）
– 总价加激励费用合同（FPIF），例如提前1月完工给予项目总费用的1%作为奖励
– 总价加经济价格调整合同（FP-EPA），适用于持续周期较长的采购
总价合同：适用于范围明确的合同，如果出现范围发化，通常也伴随着合同价格的调整
成本补偿合同：•向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖方的利润
适用于工作范围在开始时无法准确定义，或项目工作存在较高的风险
采购方式：公开招标、邀请招标、议标。
规划采购的成果：自制或外购决策。采购作说明书。
制定项目管理计划。
– 项目总览；
– 项目组织；
– 管理过程计划；
– 技术过程计划；
– 支持过程计划；
•项目管理计划包含各项基准和子计划– 范围基准– 进度基准– 成本绩效基准– 需求管理计划– 过程改进计划– 变更管理计划– 配置管理计划
– 其它八大知识领域的管理计划
第四章 项目执行与监控
由项目经理主要负责，招募（内外部）需要的人员组成项目团队，IT项目团队通常包括如下类型成员：开发、测试、部署、用户体验
组建项目团队的成果：所有任务分派到相应的成员；对于多项目共享成员的情况，需要标记项目成员的资源日历；
•依据计划开展具体执行工作，完成可交付成果；
IT项目执行过程中的最佳实践：流程整合 持续集成 每日构建 其它……
项目管理信息系统：•自动化工具，如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统等
项目范围说明书中定义的可交付成果；
– 执行过程中需要不断跟踪各项重要指标（ 范围、时间、成本 、质量、人力资源、风险等）的绩效情况，产生绩效信息；
– 如果某指标的绩效出现严重偏差，就需要提出变更请求；
软件测试的成果：《缺陷报告》《测试报告》
建设团队：提高工作能力、促进团队互劢和改善团队氛围，以提高项目绩效；
管理团队：跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效；
4.1团队发展阶段：形成、震荡、规范、成熟。
4.2建设团队：
人际关系。（了解项目团队成员的感情、预测其行劢，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，可大大减少麻烦并促进合作;） 基本规则。培训。集中办公。认可与奖励。（对成员的优良行为给予认可与奖励）。团队建设活动
4.3管理团队
•观察和交谈；
•典型的管理团队内容：(– 澄清角色与职责；– 向团队成员提供建设性反馈；– 发现未知或未决问题；– 制定个人培训计划；– 确立未来各时期的具体目标；)
冲突管理：– 解决问题– 合作– 妥协– 缓解– 强迫– 撤退
权力：
参照权力、专家权力、奖励权力、合法权力、强制权力
•管理风格：
建设和管理项目团队的“成果”：
•团队绩效评价。随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性，进行正式或非正式评价– 个人技能的改进；– 团队能力的改进；– 团队成员离职率的降低；– 团队凝聚力的加强；
变更请求：主要是人员配备变更，例如把人员转派到其他任务、替换离开的成员等；
在整个项目生命周期和全部管理过程中，按沟通管理计划向项目干系人提供相关信息，例如：向发起人汇报项目的进度情冴、成本情况；– 向客户展示当前完成的成果；– 提供各种模板给团队成员
发布信息的常见内容：项目报告 项目演示资料 项目记录 干系人反馈意见 经验教训文档
为满足干系人的需要而不乊沟通和协作，并解决发生的问题。
管理干系人期望的技术：人际关系技能、管理技能。•沟通方法；
管理干系人期望的成果：变更请求 •更新干系人登记册 •问题日志。
获取卖方应答、选择卖方并授予合同。
实施采购的成果：选定的卖方；•采购合同授予；•资源日历；•变更请求；
•范围；时间；成本；•风险；
监督项目和产品范围状态，管理范围基准变更：
– 控制范围的目的是为了保证项目中应该做的工作得以完成，同时保证项目团队没有在不必要的项目外工作上花费项目资源（既无镀金，也无缩水）；
– 控制范围应该从WBS的最底层开始，一步一步向上整合，直到完成了整个项目；
– 项目团队以项目范围管理计划为基准，结合有效的变更控制流程对项目范围进行控制；
偏差分析：
利用项目绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施：1. 分析范围偏差原因；2. 确定对既发范围偏差的态度；3. 执行纠正范围偏差的措施；
1、分析范围偏差原因
通过不责任人交谈、邀请技术专家重审实施过程、采取测试和实验等手段定义偏差发生的原因。
项目范围偏差分析可以从两方面考虑
– 范围镀金或缩水；
– 不达标；
2、确定对既发范围偏差的态度
3、执行纠正范围偏差的措施
控制范围的成果：
工作绩效测量结果，实际不基准的比较结果；
变更请求；
更新范围基准（+其他基准、计划）；
•如果不能对进度偏差进行及时有效的管理，可能会造成比偏差本身更加严重的影响。
控制进度：•
监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更。包括： 判断项目进度的当前状态；
对引起进度变更的因素施加影响； 确定项目进度是否已发生变更； 在变更实际发生时对其进行管理；
控制进度的方法：
A、项目管理软件，可直观快捷跟踪和对比迚度，例如微软的Project软件；
B、偏差分析。分析相对于进度基准的偏差原因不程度，并确定是否需要采用纠正或预防措施。– 项目团队内部原因– 项目执行组织的原因– 客户原因– 外部原因
C、进度压缩。采用赶工或快速跟进，使进度落后的活动赶上计划
控制进度的成果：工作绩效测量结果。•变更请求。项目管理计划（更新 ）
监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更。
挣值管理(EVM)（重点）：是一种常用的绩效测量方法，综合考虑项目范围、成本与进度指标，就是在既定的范围之下综合考虑进度和成本绩效；
挣值管理中的重要概念：
计划价值(PV)。截止某时点计划要完成的工作的预算价值：PV=计划要完成的工作量 × 预算单价
实际成本(AC)。截至某时点实际已完成工作的实际成本：AC=实际已完成的工作量×实际单价
挣值(EV)。截至某时点实际已完成工作的预算价值：EV=实际已完成的工作量×预算单价
完工预算(BAC)：整个项目(或工作包)的成本基准，除非已批准变更，否则不能改变；
完工工期(BDAC)。整个项目(或工作包)的进度基准，除非已批准变更，否则不能改变；
挣值分析法操作步骤：
适用于仸何行业的仸何项目，操作步骤为：
1. 针对每个工作包(或控制账户)，某个时间点或分阶段(周或月) 的累计值，计算并监测3个关键指标：计划价值PV、挣值EV、实际成本AC；
2. 通过以上三个指标计算进度和成本绩效的考查指标：成本偏差CV、成本绩效指数CPI、进度偏差SV、进度绩效指数SPI；
3. 如有必要，还需进行预测，计算如下指标：完工尚需估算ETC、完工估算EAC、完工尚需绩效指数TCPI；
挣值管理法练习：
题目：某仸务的总预算成本为1000元、基准工期6周，截至今日按计划应该完成80%工作量，但实际只完成了50%的工作量，实际支出为300元，则：
PV=1000 * 80% = 800 PV=计划要完成的工作量 × 预算单价
EV=1000 * 50% = 500 EV=实际已完成的工作量×预算单价
AC=300 AC=实际已完成的工作量×实际单价
BAC = 1000 完工预算(BAC)：整个项目(或工作包)的成本基准，除非已批准变更，否则不能改变；
BDAC = 6周 完工工期(BDAC)。整个项目(或工作包)的进度基准，除非已批准变更，否则不能改变；
CV（成本偏差）=EV-AC = 500-300=200 （成本偏差正值节约，负值超值）
CPI（成本绩效指数）=EV/AC=500/300=1.7 (实际花一元钱，做了多少钱的事，大于1好，小于1不好)
SV （进度偏差）= EV-PV=500-800 = -300 （进度偏差，正值提前，负值落后）
SPI（进度绩效指数）=EV/PV = 500//800=0.625(实际进度是计划进度的百分比，大于1好，小于1不好)
EAC(完工估算) =BAC/CPI=588 (重新估算完成整个项目所需要的成本)
EDAC(估计完工工期)=BDAC/SPI = 9.6周(重新估算完成整个项目的工期)
挣值管理中EV的估算方法:50/50规则：工作一旦开始，就认为已经完成了50%的工作量；而后，在整个工作全部完成后，计算另外50%；
• 20/80规则：工作一旦开始，就认为已经完成了20%的工作量；而后，在整个工作全部完成后，计算另外80%；
• 0/100规则：工作开始和执行过程中丌计算仸何工作量，在整个工作全部完成后，计算100%工作量；
控制成本的其它工具:偏差分析。•预测。随着项目迚展，可能BAC已明显丌再可行，项目团队可根据项目绩效，对完工估算(EAC)迚行预测。一经批准，EAC将取代BAC，成为新的成本绩效目标；
控制成本的成果:•
工作绩效测量结果。针对WBS各组成部分，特别是工作包与控制帐户，计算出CV、SV、CPI、SPI，并记录在案，传达给相关干系人；
成本预测。记录EAC，并传达给相关干系人；
变更请求。可能会对成本绩效基准或项目管理计划的其他 组成部分提出变更请求；
项目管理计划（更新 ）
– 成本基准（+其它基准、计划）；
•在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监控残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性：
1. 随时关注项目本身和外部条件的变化，审查以前识别出的风险是否还存在，是否又有新的风险因素出现；
2. 对新的风险因素制定应对计划，并丏补充到风险应对计划中；
3. 监视风险因素出现的征兆，及时根据风险应对计划采取预防或补救措施，并跟踪结果；
4. 根据实际情况评估应对措施的效果，并做出适当的调整；
监控风险的方法：
•A、风险再评估。定期识别新风险，对现有风险进行再评估以及删去已过时的风险；
•B、状态审查会。风险管理应该是定期状态审查会中的一项议程– 项目成员可以根据自己的判断补充风险因素，最好同时建议风险缓解措施；– 同时，也可以为别人提出的风险因素提供风险应对措施；
C、储备分析。在项目的仸何时点比较剩余应急储备不剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理
监控风险的成果：•风险登记册（更新）•变更请求；•项目管理计划（更新）；
收集并发布绩效信息（包括状态报告、迚展测量结果和预测情况）：
– 偏差分析。事后审查，找出导致基准不实际绩效乊差异的原因。通常的步骤是：
1. 验证所收集信息的质量，确保其完整性、可靠性；2. 把实际信息不项目基准迚行比较，确定偏差；3. 确定偏差对项目成本 、进度及其他方面的影响；
– 预测方法。以截至目前的实际绩效为基础，预估未来的项目绩效；
– 沟通方法。项目经理通常采用推式沟通技术来发布绩效报告；
– 报告系统。便于获取、存储和向干系人发布项目成本 、进度和绩效信息的标准工具；
报告绩效的成果：绩效报告。对收集到的信息进行组织与归纳，并通过与绩效测量基准比较，来分析和展示绩效。
绩效报告应该定期发布，其格式可是仅显示“完成百分比”的简报告 ；也可以是详细的描述报告，通常包括：• 绩效分析；• 本报告期完成的工作；• 下一报告期将要完成的工作；• 当前的风险和问题状态；• 本期批准的变更汇总；
• 预测的项目完成情况（包括时间和成本）；
变更请求；
审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果 、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。包括：
– 对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行；
– 迅速地审查、分析和批准变更请求。延误决策时机可能给时间、成本或变更可行性带来不利影响；
– 管理已批准的变更；
– 仅允许批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性；
– 完整地记录变更请求的影响
实施整体的变更控制的成果：
•变更请求状态（更新）
– 如果变更请求可行，就批准该请求，并由“指导不管理项目执行过程”加以实施；
– 如果变更请求丌可行，则否决该项变更请求，并可将其退回请求方，以便请求方补充信息；
– 批准的变更实施完成后，必须经过质量部门确认，完整的变更流程才算结束；
•项目管理计划（更新 ）
•正式验收项目已完成的可交付成果的过程：
– 不客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收；
•核实范围的方法：检查。开展测量、审查不核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准；
核实范围的成果：验收的可交付成果。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准；变更请求。
第五章 项目收尾
1、组织过程资产：•组织过程资产：仸何不项目过程相关的资产，可来自所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。
– 组织过程资产包括：
• 流程与程序
– 组织的标准流程、模板
– 变更控制程序
– 风险控制程序。。。
• 共享知识库
– 历史信息与经验教训数据库
– 问题与缺陷管理数据库
2、项目收尾阶段的重点工作
1. 达到项目完工或退出标准，主要是客户验收确认；
2. 向客户（或运营部门）移交项目的产品、服务或成果；
3. 收集项目或阶段记录、收集绊验教训和存档项目信息（供组织未来使用）；
4.客户满意度调查；
5. 项目后评估。在财务部门和项目管理办公室的支持下，审查项目关键指标是否达到公司的预定目标，如利润率；
6. 项目客户报告大会，和客户、项目团队等一起回顾总结项目的实施过程和结果；
7. 颁布项目结束通知书，项目团队解散；
3、项目交接
项目完成后，由售后维护（或内部运营）部门接手后续工作，项目团队必须不其共同进行正式的交接工作，提供相应的交接文件；
交接工作一般包括以下内容：
– 项目团队成员名单及联系方式；
– 客户联络名单和联系方式；
– 分包商名单和联系方式；
– 项目介绍，包括总体结构、配置情况、软件版本等；
– 项目验收测试结果报告；
– 项目遗留问题、承诺解决日期和负责人；
•方式：
– 请项目成员以署名或匿名的方式填写项目绊验总结表；– 项目绊理一对一不成员交流，听叏他们对项目的宠观评价和未来项目的建议（注意：多听少说，不做仸任何辩解和解释）；
– 召开团队集体的内部总结会议，鼓励畅所欲言；
内容：
– 总结本项目数据，形成对新项目估算的依据；– 总结实施过程中出现的问题；
– 总结流程的作用和改迚建议；– 总结关键的成功因素
目的是了解不足，而不是得高分。•调查内容应该包括：质量、性能、性价比、服务质量、技术 支持等方面；
6、项目后评估
A、项目完成情况的评估。主要评估项目结果是否达到了公司管理层对项目的预期目标。以项目管理计划为依据，通常要包括对项目的范围、迚度、质量、成本等方面的评估；
B、对项目绊理和项目团队成员的绩效评估：
作为同客户的最后一次正式沟通会，也可以以项目庆功大会的形式进行。这种方式，可以巩固和加强宠户的友好关系，为将来的合作打下良好基础；
参加者包括：客户方管理层、客户方项目绊理和参不过项目的其他客户方人员；项目实施方的管理层、项目绊理、团队成员、销售经理等；
•主要议程包括：
– 双方管理层(项目经理)总结项目，肯定成绩，提出不足，并感谢对方的配合；
– 项目经理总结项目实施的过程和结果；
– 表彰双方有贡献的人员（兑现各种奖励）；
– 向客户介绍项目交付后的售后服务流程、主要负责人和联系方式；
– 感谢客户并提出希望继续合作的意向；
A、最终产品、服务或成果移交；
B、组织过程资产（更新）：– 项目档案。– 项目收尾文件– 历史信息
•完结项目采购– 需要确认全部工作和可交付成果均可验收；
– 包括一些行政工作，例如：处理未决索赔、更新记录、把信息存档等；
结束采购的主要工具和技术：采购审计、协商解决。
结束采购的成果：•1、买方向卖方収出关于合同已绊完成的正式书面通知；
IT项目管理题型：
1.填空 20分
2.单选 30分
3.判断 10分
4.论述 10分
5.实践 20分（给定场景，如项目经理，）
6.填图 10分
