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作为一名程序员,应该如何做管理

作为一名程序员,应该如何做管理

最近想做管理,做了一些阅读和思考.希望
选--> 用 --> 育 --> 励 --> 汰

如果想成为一个优秀的管理者或者经营者,我们需要想办法用好人.在这个前提中,我们需要知道我们应该做什么.
在几十人上百人的公司里,主管需要决策和判断.相对的员工主要关注的是公司的制度和主观所做出的决策.
在小团队中:主观和员工朝夕相处,相对的员工会对主管性格有关注.员工希望主管能够有优秀的人格魅力,也有带领团队干出成绩的能力.
对于一个小于10人团队的主管,首先需摆正自己是公司员工的定位;然后需要了解下属的性格特点以及情绪变化,培养他们不断成长;接着需要建立团队取得业绩的机制;最后自身不断进步.

主管应尽的职责

主管:通过下属实现经验者目标的人

明确自己的职责

根据工作内容来分[具体业务,经营目标]两种情况,根据实现方式分[自己实现,让下属实现]这两种情况.通过笛卡尔积,这里会有四个情况.

1.具体业务 + 自己实现 --> 业务员
2.具体业务 + 下属实现 --> 监督者
3.经营目标 + 自己实现 --> 经营者
4.经营目标 + 下属实现 --> 管理者

很多时候,在一个小团队中,不可能存在绝对的单一职责,主管需要根据当前团队的情况,来决定自己工作的重点偏向于那种情况.

"让下属做"才能算主管

让下属做这个过程中,需要理解的事如何让下属完成工作,这是一项需要掌握的技术.

人情自己的"职责"

主管负责的业务越来越多

在大企业和小公司中,主管也需要亲自承担一部分业务情况,这样才能保有现场的感知力和判断力.一定程度的以身作则,才能调动大家的积极性.

管理津贴,为"管理"而付出

管理者存在的意义是:避免业务运转中的混乱,消除人士考核中的潜在问题.同时找出自己的定位.自己在"业务员","监督者","经营者","管理者"这四种角色中的定位.
作为一名管理者,找出自己的定位,同时尽可能履行自己的职责.

道不同不相为谋

你认同经营者的价值观

我们必须和认同价值观的经营者和同事一起工作.
如果我们拿了钱,但是按照我们自己的价值观随心所欲的工作,这种行为是背叛行为.

价值观和业绩哪个更重要

价值观比业绩更加重要,只有价值观一致的员工才能一起走很远.

主管不是传声筒

经营者的话需要先"消化"再传达

老板在介绍业务的时候,第一点会比较高层次的介绍当前的目标,第二点是:老板的介绍目标的时候是结合了多个业务部门的经营情况来介绍目标.
作为一个主管,我们需要将老板的话进行吸收和理解,确定当前团队需要完成的工作,然后将团队完成的目标传递给团队内部的所有的同事.同时根据团队目标设计具体的方案,然后和同事一起讨论,也可以交给同事来设计.最终将任务进行拆解分发给同事执行.

为什么公司需要主管

当公司的规模变大的时候,业务会变得越来越多,这个时候会根据业务职责划分为一个个团队.这个时候各个团队就需要主管

"公司的问题",找主管的原因

原因问题和结果问题

一件事情的发生会有原因也有结果.很多时候,我们需要分析原因和结果.如果需要解决问题的话就需要找出原因.
例如加班多,这个时候是效率低下. --> 是沟通不顺畅;做了不必要的工作;工作流程不顺;员工之间的沟通合作是否有问题等,是否没有对员工进行足够的培训.

遇到问题先自问

大多数团队出了问题,都是团队主管的问题.主管是否没有给出适当的指令;或者没有理顺团队的运行机制;下达指示的方式有问题等;主管低估了问题难度高估了员工能力,同时没有对员工做足够的培训等.

领导力培训讲座:1.走出低谷,迈向成功

时刻保持积极乐观的心态.我们的时代是最好的时代,人类历史上从来没有比当前更好的时代,这样就不会在乎日常的小挫折了.整日束缚在于他人的比较和竞争中,变无法使心灵得到平静.

我的总结

工作内容分为四种类型:[实现经营目标,让下属实现]管理者;[实现经营目标,自己实现]经营者;[实现业务,自己实现]业务员;[实现业务,下属实现]监督者;作为一名管理者需要努力实现经营目标.
管理者的工作:

1.理解老板的目标,更具老板的目标确定当前团队承担的经营目标.老板的目标一般比较高层和抽象,同时老板也是针对过个部门的确定的目标.我们需要对老板的经营目标有深入理解,从其中找出当前团队的经营目标.并和老板进行确认.
2.确定经营目标以后,分解和设计当前目标实现的计划,可以自己来实现也可以和同事一起来实现.并进行初步讨论.并将任务根据当前组内的同事的情况进行分配任务.并跟踪执行.
3.在这个过程中,管理者的主要职责:1.摆正自己的位置,自己也是公司普通的员工;2.了解下属的能力和特性,同时设计合适的任务.并给予合适的帮助和培养助其成长;3.建立保持实现经营目标的运转机制,4.保持自己的成长.
4.主管在主管的过程中需要参与一定的具体的开发工作,这样能够保证一定的现场感知力.
5.当遇到问题的时候,需要找出是结果问题,还是原因问题;如果是结果问题,就找出原因,然后根据原因分析问题:例如团队或者个人的工程效率降低了:这个时候需要分析是:任务目标没有分解清楚;团队内部沟通不顺畅;还是高估了下属水平;or没有给予足够的指导等.当团队遇到问题的时候,竟可能从自身找问题.

主管的工作这样做

目标管理,制定计划,员工评价

主管的四项工作

两大支柱,"员工管理"和"业务管理"

管理主要是两大部分:管人和管事.其中管人有分为"下属管理"+"协助领导".管事分为"制定方针" + "推进计划"
在我们做的管人和管事的过程中,一定需要适用PDCA循环来 实现这些事情.每一件事情先:做计划(plan) +执行(do) + 检查(check) + 纠正(action).其中在计划的时候需要确定目标+怎么做+检查项.执行+检查就按照计划部分内容推进,最后做一个总结.

  • 方针制定
    1. 制定公司的基本理念和方针
    2. 制定部门运行的基本方针
    3. 制定各部门的年度经营计划
    4. 制定年度目标和预算
    5. 制定基本营销策略
    6. 制定提升客户满意度的策略
    7. 筹划新组织
    8. 制定基本培训方针
    9. 制定员工激励计划
      10.策划内部研讨会方针
  • 推进业务
    1. 目标管理以及人事考核
    2. 日常业务推进
    3. 业务管理的落实和改进
    4. 维持与增进客户的关系
    5. 分析信息以及制定应对策略
    6. 推进企业环境配置
    7. 费用管理
  • 掌控下属
    1. 合作公司的管理以及筛选
    2. 起草人事制度的改革建议
    3. 增进团队合作
    4. 下属管理
    5. 下属激励
  • 协助领导
    1. 落实业务汇报
    2. 贯彻领导方针
    3. 领导者的代理工作

"员工管理"尤为重要

在管理工作中,管事和管人哪个更重要,管人更加重要."员工管理"我们需要:观察并掌握员工的情":

  1. 个人能力怎么样
  2. 工作是否积极
  3. 是埋头苦干的人,还是更能在团队中发挥作用的人
  4. 是需要你介入等待指示的人,还是需要全权负责才能大显身手的人.

只有来接的员工的特点,才能有效的管理员工.认识员工,管理员工是工作中重要的一部分.

工作最拼的人不适合当主管

很多人被提拔为主管,是因为出色的业绩.但是成为主管以后,可能个人出色的业绩并不是一个合适的主管,而是需要将团队的目标进行分解,分配给团队的人员,为团队成员创造成功条件,然后和团队成员一起完成团队目标.其中堆团队成员进行培训激励.并考核.

用人要看能力和意愿

对于下属,我们需要区分其能力和工作意愿.并将其分为四种类型.

能力强 + 意愿强 --> 放手去做,只看结果
能力强 + 意愿弱 --> 多激励员工,让其鼓足干劲,多引导,让其发现工作的意义.
能力弱 + 意愿强 --> 多培训,让其快速掌握工作的方法.
能力弱 + 意愿弱 --> 给予详细知道以及密切监督.这种是管理成本比较高的.

同时我们需要了解每一名下属,并对这个下属进行指导.

每个人都要看目标

公司是一个盈利性的机构.会有经营方针,顾也有需要实现的理论目标.
我们需要确定当前团队的"经营目标",我们需要以此为基础,确定每个人的目标,这些目标非常的明确,这里适用SMART的原则来描述目标.也适用mece原则来分解这个目标.
目标有自发性的和半强制性的:自发性的目标是最好的,最能激励员工的积极性,但是有时候我们需要给一些半强迫性的目标,因为我们在公司挣钱,所以需要帮助完成目标.

"目标管理"分三种

目标管理的意义

"目标管理" --> 使用目标进行管理,只有为员工设定了目标,员工才能自发的工作起来.
"目标管理" --> 的过程也是目标设定 + 中间评价 + 最终考核的过程.
为了完成部门的目标,主管需要明确告诉每一名员工需要通过发挥自己的能力去取得哪些成果.要做到这一点,必须客观并且公正的指定目标.如果在目标告知这阶段错误了,目标管理就失败了.

目标管理的类别

目标管理分为:沟通型目标管理,培养能力型目标管理,绩效实现型管理.相对的来说层次越来越高,目标越来越明确.

目标就是必须完成的"定额任务"

目标是必须实现的定额任务.我们有必要告知这些目标中的情况,也必须要告知当前目标是必须达成,否则公司和个人会失败.

将"团队力'发挥到极致

团队中不同的人有不同的特性,更具物理学的涌现的特征,整体的效益比个体效益之和要大.我们需要找出这种合适的协作方式,放大团队效益.这个时候我们需要人尽其用,同时需要为其设置合适的目标和职责,同时建立顺畅的沟通机制.

公司目标与个人目标要一致

个人目标和公司的目标需要尽可能一致.对于完全不一致的可能只是为了挣钱而为公司工作.
作为主管需要了解员工的目标和志向,结合公司和个人的目标,尽可能提供两者目标一致的工作.
同时员工需要了解"人生是一个选择的过程,要么选择一个不能完全满意的现状,或者是选择充满不安的未来.".

目标要随时调整

当前社会竞争非常激烈,我们需要根据情况调整目标.
调整目标并不是朝令夕改,我们需要和相关同学明确说明调整目标的原因和逻辑.

眼光放长远,心态要平和

我们需要站在当前目标高一层次的角度来审视我们的目标以及为公司经营目标所带来的价值.这样我们能看到更多的目标情况.
我们需要有平和的形态,不要用居高临下的态度来和下属沟通,我们需要明白我们只是一个普通的员工,并不是有什么特殊.

提前觉察"中间事项",立即采取补救措施

一件事情会存在因果关系.但是很多时候会有一些中间事项来打破因果关系的成立.
作为一名主管要接受这种"中间事项"的出现.同时 多收集信息,提升自己的判断力,将这些"中间事项"防范于无形,或者转危为安.

支援下属提高干劲和自信

人在三种情况下会情绪高涨:

1.感觉自己被需要
2.感觉自己变强大了
3.感觉现实的自己和目标的自己变的更加接近了.

在激励一个人的时候,需要让其感觉到明确感知到被需要,以及在工作的工程中得到了成长.同时自己变得更加自信了.
在激励人的时候尽可能避免让其感觉到"其是被支援的哪个"同时在培训过程中,积极引导下属自己发现问题的解决方案,而不是直接将解决方案给他.

表明对下属的期待

在部署任务的时候,需要明确告知下属期待其需要做成什么样的成果,这个成果有明确的前置条件和后置检查条件.以及完成的时间.同时也又要告知其大致的解决方案.
同时在告知期望的同时,在执行的过程中,也需要同步工作进展.在这个过程中,不断缩小现实和期待之间的差异,并在发现异常情况的时候给予指导.
在最终完成的时候给予奖励和表扬.

评价下属要基于"事实"

评价下属需基于事实

没有依据的评价下属会导致下属的不服气以及自己的威信受损.对于下属的评价是否做到公平公正.在评价的过程中我们需要提问:

1.是否有将目标明确的告知下属
2.在这个过程中是否有及时查看进度,检查显示和目标的偏差
3.在出现偏差的时候是否有有给予帮助
4.当目标变化的时候是否有及时同步给下属,并好好的沟通.

评价下属需要有依据

评价下属的时候我们需要注意观察下属的工作情况,在工作的过程中及时指导用户.并将指导结果反馈给用户.
对于屡教不改的需要将事实告知,并反馈在评价中.
凡是不能以好恶评价人.

让下属自己汇报成绩

让下属来汇报自己的工作,这样一来能够避免:领导没有看到大家的努力的成果.消除不满的情绪.
对于积极思考,努力工作的员工他们会明白他们的工作取得了哪些结果和反馈.他们乐于汇报.而没有努力工作的员工往往语无伦次,说不清过去的工作.

没有下属会百分百认同主管评价

由于自利原则,很多时候人们不会完全认同别人的评价,有70%就很好了.
为了达成这70%,我们需要做的事:

  1. 明确将期待的目标告知下属.
  2. 及时跟踪进度,并确定其中的差异,并反馈指导
  3. 在评价的时候,以事实为依据.

对于信任你的下属,即使当前的评价低了,他会更加努力.
对于不信任的下属,可能会有抱怨不理解.

目标制定,指导和评价的6个月周期

通过三个步骤: 制定目标 -->挑战目标 --> 给予评价 来高效激发下属的干劲.

制定目标

制定目标的过程是主管和下属一起完成的.

1.首先一个团队需要完成经营目标,以及完成这个经营目标的执行计划.这部分需要和上一级主管核实保证我们的工作是有效的.能够支撑更上一级的经营目标.
2.然后我们需要使用简单明确的语言将当前团队的经营目标执行计划同步给下属.
3.对经营目标进行分解,设定为各种更小的目标.在完成分解以后需要再次确认:
    3.1 当前执行计划已经明确的覆盖了团队经营目标
    3.2 当前的目标和执行计划是否清晰,具体
    3.2 当前经营目标是有挑战性的同时也是可以实现
    3.3 当前经营目标的执行计划和我们当前拥有的预算是匹配的.人力也算预算
    3.4 我们的任务的分解是否有不均匀的地方.个人分解的目标是否已经cover住了团队目标.
    3.5 我们的目标是否是空口号,责任是否能落实到个人
4.将这些任务挑战卡分发给每一位下属,然后让下属进行填写.其中会包括如下内容:
    4.1完成的目标项是什么?
    4.2完成的标准是什么?在什么情况下算是完成了.
    4.3 完成的其中的步骤,和关键节点.
5.和下属一起讨论一下各自的目标以及执行计划.在这个过程中可以调整对应的计划.并达成共识.如果一次没有达成共识,可以下一次进行谈.

挑战目标

1.挑战目标,是下属在执行当前的目标的过程中,需要定期和下属进行面谈.这个面谈中确认任务进度情况,以及确保能够正常完成.如果遇到问题,应该即使的给予支持,协助下属改变路线,对目标进行调整.
2.在中期面谈的过程中,需要不断的收集用户的执行情况,这样在最后的评价中,会以事实为依据,让下属信服.

给予评价

  1. 在一个周期结束的时候,将任务卡提交给下属进行考核.让下属自己填写各项自我评价.同时对于评价中差异较大的部分需要特别的关注
  2. 主管在评价的时候需要注意:

2.1 集中精力,一次评价完成
2.2 平时多观察员工的行为,在评价的时候有理有据,而不是凭影响
2.3 不带有个人喜好
2.4 在评价任何一项的时候,就专注于一项,而不是看整体评价
2.5 时刻站在公司的立场,明确对员工的期待和要求.

  1. 在最后评价中需要同事指出对于员工做的超出预期和不及预期的地方.同时也表达一下对他的期待.

领导力培训讲座 2.养成思考的习惯

明确思考的重要性

我们需要思考如何将获取到的知识和信息集合起来,做新的创新

我们需要提出有效的观点

如果我们需要提出有效的观点,就需要不断地思考.很多时候,我们可能对一个不熟悉的内容或者知识先进行提问,然后根据得到的答案提出我们的意见.

读后感和个人总结

作为一个主管,我需要为实现经营目标而工作.这个过程需要和团队成员一起来工作.
这个过程分为两部分,管人和管事.管人分为:管理团队成员和管理老板.管事分为:制定方针和推进进度.
管人:
管理团队成员:
1.摆正自己的位置,只是公司的普通的一名员工,只是在分工上有差别
2.了解团队成员,主要有两个维度,能力和工作意愿.能力强的+工作意愿 确认目标和计划以后,放手让其执行,提供必要的支持和后期评价就好. 能力弱 + 工作意愿强: 在执行过程中给予帮助和培训.帮助其梳理遇到的问题和提供解决方案并完成总结.能力强+工作意愿弱 : 在执行过程中多做鼓励.能力落+意愿弱的:这个时候多介入并告知执行的步骤,同时及时掌控工作进度及时补位.
2.使用目标管理员工,和每位员工确认其需要完成的目标,以及执行计划和计划实现标准达成一致.
3.在执行过程中,观察团队成员的执行情况,一方面当遇到问题的时候,给出帮助,或者辅导和激励.同时也为后期的员工评价做出依据.
4.执行完成后实时评价评价同时,以事实为基础的评价同时.评价的方式分为两阶段:下属自评+主管评价.其中有大量差异的部分需要仔细的区分.

管理老板:
和老板定期的确定团队的经营目标.以及当前目标的实现计划.
站在更到的位置上去思考和查看问题,同时也用更高的视角来审视当前的团队.
定期的和老板汇报团队经营目标的实现情况,以及实现计划完成情况.以及在这个过程中遇到的问题,需要借助老板的能力的地方,需要及时去协调.
如何评价人:
以对事不对人的态度来评价当前的目标的执行情况.以事实为依据,只聚焦当前的事实.
站在公司的立场,将公司对于员工的期待同步给团队成员.
同时每次评价后,需要对当前用户做得好的地方和做得不够的地方给出同步的意见.以及后期的期待.
如何鼓励员工:
人能够被鼓励有三个方面:1.被需要的需求;2.当人觉得有成长的时候 3.当觉得和理想中的自己越来越近的时候会有干劲.

如何提高下属的热情

我们应该如何培养和激励员工.

为什么大家都爱打高尔夫球

大家喜欢打高尔夫的原因如下是:

1.明确的目标 -->将求打到洞里,通过旗杆或者标准杆数的目标
2.游戏的完整性 --> 从球座到果岭都由当前用户自己完成
3.快速反馈 --> 每一杆,每一轮,没半轮打得怎么样当时就能够知道
4.多种技能的运用 --> 在这个过程中,多种技能会同时使用.而不会显得单调
5.决策 --> 在分析当时的场景,条件,自身能力的基础上做决策.而不是在其他人的指挥下完成工作.

通过倾听提升下属的工作动力

让下属取得进步的倾听的方式

当下属沮丧的时候,与其夸夸奇谈的和下属分享自己的成功经历下属往往并不认同,会觉得时移世易.
可以倾听下属遇到的问题:引导他思考他的期望是什么?他遇到的问题是什么?他有哪些问题没有跨过去?有哪些方法能够让改变当前的事情?我们如何验证当前的事情?:

1.他的目标和期望的场景是什么?
2.他遇到的问题是什么?
3.他有什么问题没有跨过去?
4.如果通过理性的思考找出能够让事情向好的方向发展?
5.验证这些方法是否正确,我们需要掌握哪些信息?

让下属经常思考

很多时候我们需要推动下属思考他们每一个做出决策的依据.

当下属抱怨工资少的时候

告知其公司的用工成本

除了每个人每个月从公司领到的工资,还有大量的税费需要缴纳.

告知其需要创造多少业绩

每个人都有成本,都需要创造出比成本多很多的价值才行.

主管需要谈梦想和前景

开汽车需要燃料和扳手,用人需要燃料和哲学.这里的燃料是指金钱.哲学是愿景和使命.
同时我们需要能量扩散,自己做哪个带头的积极的人,这样会影响到其他的人.

影响下属的潜意识

自我教练的方式,自己不断的前进.todo 自我教练--> todo
通过给下属和自己鼓励和暗示,从而影响到潜意识.这样能成为一个积极的人.

通过日记法来改变"理想中的自己"

人们有两种形态现实中的自己理想中的自己.当两者差异较大的时候,这个时候会导致了抑郁,如果我们有强烈的向理想中自己靠拢的时候,我们将会变得优秀..我们通过日记法来影响自己的潜意识.
日记法包括四种:

1.事实
2.发现 和当前事实不符合的规律
3.教训
4.宣言:理想中的自己的样子

领导力培训讲座:将金钱和时间投资给自己

平常生活中,我们往往没有精力做自我投资.这个时候我们需要挤出时间来,不断优化自己.

总结

如何让下属饱满的工作热情:
1.对于一些任务,他具有以下特性的时候往往容易充满热情(高尔夫球为什么好玩):

  1. 明确目标
  2. 快速反馈机制
  3. 完整的执行计划
  4. 多种技能的混合适用
  5. 自由的决策

2.对于员工提升其工作积极性:
使用倾听方式和员工进行沟通,在倾听的过程中试图让员工思考:

1.自己的期望和述求是什么?
2.当前遇到了什么问题?
3.这个问题没有快跨过去的原因是什么?
4.通过思考是否有机制能够跨越过去.以及需要掌握哪些信息能够验证.
3.常常和员工将愿景
毛主席说如何统御下属"一方面给予一定的物质回报,另一方面需要思想教育."当然我们需要对我们的业务和前景有大量的了解,能够提出合理的愿景.
4.影响下属的潜意识,让其 成为一个积极的人.
第一种方式是适用自我教练的方式,时常自我提问.
第二种适用四行日记的方式来不断的让自己想理想中的自己靠近.
第三种是时常鼓励下属,影响其潜意识.

主管的心胸和气魄

首先从改变自己开始

当遇到不顺利的时候,我们不需要抱怨,而是做出改变.
如果没有添加,就创造条件,如果问题很抽象,那么就将问题具体化.遇到问题,就问题.过去是这样,现在是这样,将来也是这样.

"人气主管"的必要条件

人气主管有两种:一种是"达人",一种是"名人".这两种都代表了有高效技艺的人.但是"达人"除了记忆精湛意外,还有带来幸福的意思.我们需要成为达人,而不仅仅是名人.
有些公司会通过演讲确认主管人选.然后由主管选择人选.这个过程能吸引多少程序员加入团队,这个就是人气主管的关键.
坚持信念:决策和判断的区别是:判断是通过精妙的分析做出选择.决策是在没有足够的数据支持的时候,必须做出选择的时候,我们需要有坚定的信念来支持自己的选择.
别说"这个是上头的指标":这个时候你将会放弃主管的权利.任何时候,通过价值观做出判断,并且坚持这种价值判断.
主动问好:任何时候都主动和下属问好,给人以和气热情的态度.

教会下属做"工作能人",而非"公司人"

告诉下属为什么,而不仅仅怎么做.让每个员工能够在工作环境中茁长的成长.

下属不是客户的奴隶

不要曲解"客户至上",客户是我们的合作伙伴,我们需要分清楚分内事和分外事.我们需要朝着目标前进,但是保护下属不被分外事打扰也是主管的工作之一.

辞职不等于真正的负责人

对于工作中遇到的一些判断,并导致了失败,如果辞职并不是真正负责任.而是总结经验教训,在下一次的工作中取得成绩,将功补过.

用人的根本是"发自真心的为下属着想"

  对于下属,我们需要真心的为其着想,希望其取得进步.如果只是将人认为是用一下就丢的态度很容易被觉察出来.

想讨下属喜欢,反倒让人退避三舍

不要通过讨好下属的方式获取下属的喜爱.而是需要培养下属,帮其取得进步.大概需要花费三年的时光,培养下属,帮助其取得成功.

不批评,要发火

  很多时候,我们需要理性对待下属的失误,需要批评,而不是发火.
但是有的时候我们需要表达自己的感情.对于下属的故意的使用卑鄙的方法,违反公司的方针,或者消极怠工的情况.这个时候主管需要毫无保留的表达愤怒.

当下属遇到困难的时候,主管需要给予支持

  当下属遇到困难的时候,正式主管给予帮助的时候.当人们遇到困难的时候,最是需要人们伸出援手.这样反而更容易让人记住.

了解并支持下属的人生规划

   理解下属未来需要去做什么.并给予合适的支持.相对来说,有创业意愿的人,往往工作更加的上心.
  同时给下属做好榜样,让下属希望"像主管那样的人"

告诉下属将来社会需要什么样的人才

帮助下属指定职业规划,告知未来社会可能需要什么样的人才.自己应该学习哪些技能.以及未来社会可能的形势.
为其描述阶段性的蓝图.各个阶段完成哪些工作.

只要是上班,就会有不满

  上班和创业两者不一样.相对创业,上班是风险比较低的一种工作方式.但是上班需要受到外部的约束,需要考验接纳能力想协调能力.
创业需要的是:构思 + 实践 + 领导力; 工作的能力是:协调 + 忍耐 + 接纳
一旦选择了工作:工作自己做,风险别人担的状态.所以只要是工作,就会受气.

交给下属工作与幸福的方程式

人生做的事情中分为三种:"想做的事(愿望)","能做的事(能力范围内)","该做的事(价值高)".只有在这三种事情有大量统一的时候,这个时候才是最幸福的.
如果这三者不统一,这个时候我们将会过的相对痛苦.

领导力讲座 4.练就好运气,抓住好运气

"三分靠努力,七分靠运气"很多时候我们需要积极的努力,时刻准备着,这样当运气来的时候才能抓住机会.第二点是当我们成功的时候,需要保证谦虚.我们的成功是因为运气的成分.

我的总结

作为一名主管:第一点是需要勇于担当.遇到问题的时候不逃避问题,相处各种问题来解决问题.
然后是:对于下属,需要培养下属,既要告诉他们未来的情况,帮助下属掌握各种技能,能够面向未来.也需要告诉员工,认清现实.工作中需要更多的"协调" + "忍耐" +"接纳"的工作.同时需要处理好"能做的事" + "想做的事" +"该做的事"的平衡.在工作中找到幸福.
最后:积极的鼓励员工的同时,既需要在理性的时候批评员工,也需要以发火的方式告诉员工他做错了.同时尊重员工.

如何运用FSS理论,并做到人尽其用

了解下属适合做什么工作,以及以此为依据分配工作.

通过FFS理论激发下属的强项

  绩效能够有效的让下属明确目标,加强竞争力的同时.缺点是:工作是团队协作的结果,而认为的割裂为个人工作的结果,会割裂团队的协作.
  性格相同的人一起写作能触发150%的效果.性格不同,但是有效编排的人一起写作,能够触发150%的效果.而性格各异的人随机的相互协作,最终只能得到60%的效果.

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