战略与战术
1．战略和战术的区别
一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。跟打仗的道理一样，打
仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争，美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国的支
持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略。具体到战争本身，它的
战略里包含是由空中对付阿富汗，还是由海湾封锁阿富汗，或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山
头，这是一个战术问题，它缩小到一个方法手段，是一个比较微观的层次。
2．战略和战术的关系
推演到市场
行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分，结果在一个比
较宏观的市场里，一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术
是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会
失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。
【案例】
肯德基进入北京市
场以后，引起很大的反响。有人说肯德基在中国可能会影响到中国人的饮食文化，它可能会伤害到中国现有的餐饮市场，它很可能改变中国人的饮食观念，甚至改变
餐饮的一些渠道。不过肯德基自己说，“我们不是可怕的肯德基（因为前面有人写过一本书，叫做《可怕的麦当劳》），我们是善良的肯德基”。这句话怎么解释？
其实这是它的战略问题。肯德基从来就没有认为，他们出来卖肯德基，别的餐饮店就不得不被迫统统关门，相反的，肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的
餐饮业。在北京，肯德基就花了不少钱来培训其它的餐饮业。肯德基这样认为，如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条，而没有其它的选择，这样是不是太寂寞、无聊，
也太枯燥了。应发扬快餐文化，有人要吃米饭，有人要吃面食，任你选择，重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来。所以肯德基宁愿花钱去教育其它的中国餐饮
业，共同促成一个快餐市场，这其实是肯德基的战略。因为这个大战略关系到它的格局，关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略，至于如何、在
哪里、用什么题材等进行教育，或是从哪几家开始教育，这牵扯到战术问题。有这个大框架，就是共存共荣，这是肯德基的一种想法。
韩
国三星能有今天这样一个规模和格局，基本上源于他们的战略。三星最早是替别人打工，做些有关微波炉的加工，后来做电子产品，现在他们定位很清楚，必须在亚
洲成为一颗新星，做一家创新型的企业，所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们还不是这种情形，刚刚崭露头角时，他们就在韩国总部开了一个
会，由他们的董事长带头研究如何突破原来的瓶颈。最后决定每个人发誓，写下一个宣言，三四年后如果三星还不能做出业绩来，这批人统统下去。三星的战略是凡
事要创新。三星最近的口号就是三星数字世界，一切都是数字化。既然把自己叫做数字化，三星就把数字化当做一个重要的战略来指导它的电子发展，它在电子科技
方面投入了很多的人力、物力和财力，尤其是不断地创新，终于把三星手机做出来了，在电子业里一直站在ＩＴ的前面。
二三年前还默默
无闻的三星，这几年来突飞猛进，三星手机何以能在短短的两三年之内就能位居世界前三名呢？这是因为：①它把自己定位为高科技；②真正地发展高科技；③把这
种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架，这个战略框架一经确定，整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年
评选世界ＩＴ公司100强，韩国三星电子一鸣惊人，跃登榜首宝座。
【案例】
韩国汽车业目标锁定全球第
三。全世界生产汽车第一名是美国通用，第二名是日本丰田，第三名是日本尼桑，第四名是美国福特。美国和日本名列世界前两名，以汽车公司来讲，前面四名是美
国和日本包办，韩国如果把目标定为前三名，那就只能输给美国的通用和日本的丰田，如果以国家来讲，那就是美国和日本以外它必须是第三大汽车王国了。韩国人
把时间定在2010年，要使韩国发展为世界第三大汽车强国。
从战略的观点来看，韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强，它在战略
上要注意到以下几点。①解决它的原料问题；②解决它的技术问题；③解决它的市场问题。这三点如果不能解决，它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为：①韩
国本身有一定的钢铁规模，但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础，是个问题；②韩国汽车的开发设计和生产，能不能跟欧美、日本并驾齐驱，技术上必须突
破这个瓶颈；③世界各国对韩国汽车的想法、定位，能否容忍或接受它成为第三个汽车大国，或是它的汽车被称为第三种选择，但不管怎样，它们的目标的确真的定
出来了。
提起白色家电，中国人想必都不会陌生，韩国ＬＧ也在做白色家电，而且把它的目标指向中国。ＬＧ这家公司在前几年也有一些
瓶颈和不太如意的事情，这几年来，它的战略是把目标锁定中国。它把未来赌注统统都压在中国，从1993年以来就开始慢慢的在中国投资，很快地就超过了15
亿美元，建立了39家子公司，到目前为止，这个数字仍然在不断地扩大，它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、
它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是ＬＧ的白色家电要打赢海外战。
而韩国人如果想在中国卖电冰箱，它绝对不会忘记中国
有家公司叫做海尔。让人们来看看韩国ＬＧ的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太高档，这台电冰箱是不会有人买的；电冰箱的档次如果做得太低，国内就会有很多同
行跟它竞争，所以它就会把档次做到中高价位和中高等级，太贵了没人要，太便宜了竞争者太多。韩国ＬＧ电冰箱的特点要具备容量大，品质好，外观新，而且价钱
还要合理，才可以打入中高阶层的社会，至少它得把自己定位成这样，才能打入电冰箱的市场。这是它的框架，也就是它的战略。这个战略如果错了，东西做得再便
宜，或者做得再精品也没有用，因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面，做任何市场、营销，做任何企业都应这样。
【案例】
未来的等离子电视可以悬挂在墙上，可以吊在书房里、卧室里，夸张一点，可以吊在厨房里，一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很
清楚，一般品牌的电视在中国，那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、创维、ＴＣＬ，统统都是它们的竞争者，于是就像电冰箱一样，它们守在中高档次，科技上面略
有前进。这就是它的框架，也就是ＬＧ集团在中国的一种定位，也就是它的战略。
要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好，韩国的ＬＧ和三星这两家公司在战略上给了人们一些重要的启示。
【案例】
在化妆品里，有一家法国公司欧莱雅。很多法国人都认为，是没有办法跟美国的路华龙、亚斯蓝带，甚至宝洁这样的公司比拼的。因为美国的化妆品一直站在世界
的前面。欧莱雅被定义为二流产品，他们的商品都摆在百货公司的大卖场里，或是摆在一些超市里卖，被称为二流的化妆品。可无心插柳柳成荫，他们的ＣＥＯ改变
了想法：①先利用超市、便利店和大卖场来增加渠道网；②开始购并别国的化妆品来重新包装、组合利用它的市场扩展优势，重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱
雅经过这几年来的努力获得了很好的成效，就是在量上已达到世界第一名，所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的第一位。也许品质还不是第一，但是它先以量取胜。
接下来，它就在美国有名的梅西百货又下了一番功夫，终于说服了梅西百货愿意给一个相当于雅思蓝带、路华龙这些美国公司相同店面的柜台，于是它终于在美国跟
他们平起平坐，让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的，于是美国人开始接受欧莱雅，因为美国是世界上化妆品销售量最大的国家，欧莱雅只要在美国敲响一个窗口，
打下这个化妆品市场中需求最大的国家，欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略非常成功，就是它的渠道跟它的专柜经营非常成功，更加上它再包装再
出发再定位的一种策略，达到了一定的效果，最后终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司。最后这个ＣＥＯ，就是欧文先生，他被选为全球最佳经理
人，可见欧莱雅这个战略是非常成功的。这是从再包装的角度来思考的。
【案例】
全世界家具销售最好的企业
是宜家家居。它本身并不制造产品，全部都是委托加工、制造，然后再去销售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球庞大的采购网，在各地想尽方法用最便宜的
价格买下最好的家具，然后摆在它的陈列馆里，又花了很多的钱印成一本一本的实录，免费塞进每一家的信箱里，这笔钱其实是非常惊人的，但这是它的战略，像下
雨一样的遍撒这个社区。没多久就攻下这个社区，于是这整个社区的男女老少都统统到它那儿买家具。所以宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司，变成全球第一名
的家具销售公司。其实最强大的是它的采购策略，它在各地采购家居，而且有快速的行销网，遍布世界各地，这是它的战略，也是它成功的秘诀。
尽量避开战略的盲点
在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。
【案例】
2002年上海的大卖场里，进来一个巨头——沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前，上海第一大卖场是家乐福，上海本身有个强大的华联超市，堪称为中国
便利店里的第一名。华联超市做得非常成功，拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一家美国南方公司，它真正的拥有者其实是日本人，日本人占70%股
份，是它真正的幕后大老板。进入中国上海后，四家公司竞争很激烈。一家是日本的伊藤洋华堂，一家是台湾的统一，一家是香港牛莱公司，另外一家是泰国的正大
集团。这四家争夺的结果，台湾统一获胜，台湾统一在便利店里经营得非常成功，再加上台湾人对内地文化非常了解，所以台湾的统一代理进入上海，一个非常正确
的决策。而星巴克这家美国公司在我国上海的经营就是台湾统一做的，台湾统一代理美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功，在市场中奠定了有利的
基础，现在再带着这些优势来开发它的市场。他们从中国开始迈向第一，如果有机会再发展到十万家。华联超市面对统一集团和美国的星巴克，它的做法是三线狂
扩，圈地求生，它有三条主要的产品线：①便利店；②超市大卖场；③生鲜店，三线出击，抢地段，抢地点，把好的地方统统占领。它跟家乐福是联股，互相投资，
和沃尔玛也联起手来，四家超市展开激烈的竞争。消费者也乐于看热闹。谁便宜就去谁家买东西。其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略，还有待思量，统统把地
占起来，对方也不见得害怕，对方只挑你的习见店，挑个四五家，开在习见店的隔壁，与其打来打去跑东跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在习见店的
对面，我就在你的对面开四家，找四个习见店打，打下去以后就让战火蔓延到其它的店，最后就把这个市场攻下来了。
圈地求生是个战
略，但不见得是最好的战略，这并不是说华联不会成功，这个案例给人们一个很大的思考。如果你是华联，知道外资要进入抢占你的市场，你会圈地求生吗？如果是
家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？战略的概念是把大框架想好，至于开在哪里、哪条街，就是战术问题了。战略先想好，再决定战术问题。战略
没有做或做错了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。
好的战略战术的要求
战略是个指导纲领，像作战
指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性，就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场，打一个产品，基本上一贯的战略是先把
它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但绝对不能够违反到战略。一旦违反到战略，那就要重新思考，是否当初做错了，还是有些东西没有想到？必须
重新更改战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。
如何避免战略战术的误区
避免抽象化、空泛化和表面化
不管是战略还是战术，要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛，没有针对性；当然，更不能表面化，没有量化。应量化到每一个精确的时间、过程、细
节、否则一旦虚无，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病，一讲到战略和战术很容易把它无限上升到一个空泛的境地，到最后就不量化
了，若不量化、细节化、具体化，就很容易让别人认为这个战略很空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。
【案例】
由于中国联通这几年的成长得非常快，而且整个企业也非常好，所以中国联通董事长杨贤足先生最近在中国的企业家中得到肯定，被当选为中国著名的企业家。杨
先生有句口号经常被中国联通拿出来作为一个重要的战略指导，“按国际一流标准建好队伍”。无论它是一个口号还是个目标，或是个理想和希望，人们应认真研究
的是，国际一流标准这六个字该如何去定义，如果说这是个未来要努力的目标，也就是中国联通要朝这个方向去发展，如果把这个当作一个指导纲领，那么国际一流
标准这六个字该怎么去做。刚才特别提到一件事情，凡事需要一些量化。中国联通在国际上称得上一流吗？现在把范围缩小一点儿，在东半球，中国联通一流吗？把
范围再缩小一点儿，在亚洲地区中国联通算是一流吗？再把目标进一步缩小，在中国，中国联通属于一流吗？再缩小在长江以北一流吗？在河北、北京、天津这一带
一流吗？如果再缩小，在北京一流吗？在长安大街附近一流吗？问这个话的真正用意就是，应先在北京市做成一流，再决定渤海湾区是不是一流，然后再决定在中国
华北是不是一流，在中国地区是不是一流，再决定在亚洲地区是不是一流，在东半球是不是一流，最后在国际上是不是一流。所以一开始就讲国际一流，固然是非常
地宏伟，但是它很容易流于空泛。于是就会有人说，反正不是国际一流，也不知道从哪个一流开始，就变成不做了。
如果先在北京朝阳门
外一流，目标是中国移动，这就非常具体，然后想办法把自己在北京做成一流，再考虑是不是渤海湾区一流，至于什么时候成为国际一流，那时再看着办，至少先做
成北京一流吧。它强大的对手就在旁边——中国移动。中国联通和中国移动到底谁一流姑且不论，至少它值得大家应认真地思考，如果在北京都不是一流，那么这个
国际一流的路途将是多么的遥远。这就是所谓的战略也好战术也好，绝对不能够空泛化，不能抽象，更不能虚无。否则势必会失去了作战指导纲领。因为这种纲领太
空泛，没有量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间，那么这个战略就很可能会流于空泛、流于空洞。
不能轻视收集情报
既然要做战略、战术，收集情报是非常重要的。中国人在工作中非常努力，也非常用心，但一讲到收集情报和信息，往往是日本在这方面更厉害。他们对于每一个情报的搜集、市场的调查都做得非常周密并且认真。
【案例】
小李一次在日本和三菱公司谈判钢铁的事情，他们打算买小李的钢卷回去加工，然后外销。因为钢卷他们现在不想做，想用小李的。于是坐下来谈，他问小李，听
说你们的钢卷最近涨价？小李说是的，每一吨146美元。他笑笑说，好像比以前贵，小李说，原料、人工都涨了嘛。小李想都没想到他回头轻轻地叫了另外一个日
本人的名字，那个人马上就站起来说，你们台湾不产铁砂，你们的铁砂来自美国东部巴尔迪莫附近，一吨多少多少美元，然后你们的铁砂走的是太平洋铁路，从美国
东岸送到西岸，一吨是多少多少美元，然后你们台湾人喜欢用北京便宜的韩国船——“韩金”，所以根据我们的调查，每一吨的运费是多少多少美元，那么加上保险
费，到了台湾时，大概一吨是多少多少美金，你们高雄港的起调费我们查过了，下岗的时候一吨是多少多少美元，贵公司手上有五六百部卡车，我们知道，你们是用
自己的卡车送的，按照一般的成本你们是多少多少美元，送到你们公司开始加工，那么贵公司钢铁厂按照台湾现在的水电和人工水准，一吨加工费用大概是多少多少
美金，你们台湾人做生意喜欢有20%的利润，所以乘上1．2出厂时应该是多少多少美元，然后又用了你们的货车，送到高雄港再加上多少多少美金，这一次装的
是我们日本油船，送到横滨港，下船一吨是123元。
小李都听呆了，他在那儿讲，小李就呆了。小李一看手表，中午12点了，乘机站
起来说，来来来，先吃饭再说，化解了这场尴尬。这个日本人居然不放过小李，搂着小李的肩膀讲了最后一句话，没关系，买卖不成情谊在，如果这个价格你不想
卖，还有六家台湾公司，别的台湾人愿意卖给我们的。来来来，吃饭。
那两个小时小李真是非常的痛苦，因为小李知道下午两点马上就到
了，同不同意按照他的价格卖呢？如果同意，就表示小李乱讲，那个146元是乱算的，如果不同意那两万吨的生意就不见了。这等于自己打了一个嘴巴了，瞎了自
己的眼睛算错了。就只好按照他的价格卖掉了，还说我们回去重新再复算一遍，还有什么好算呢的？这就是情报搜集不精确所造成的恶果。所以日本人在跟别人做生
意时，不管日本人的脑子好不好，他们的情报搜集可真是一流的。
做买卖应设立战情中心，提供战情通报和战情分析。要把市场中的资料
详细地收集，认真地计算，小心地规划，再坐到谈判桌上跟对方说话。你要先弄清楚自己，搞清楚市场再拟定战略和战术，不要战情、通报、分析等方面的详细情况
都没有，就坐在那儿开始规划你的策略，搞你的战术，结果出去跟别人谈判，打个鼻青脸肿，才知道自己瞎讲。所谓通报就是把这种中心的资料散发给所有的同仁做
参考，把战情拿出来分析。市场、对手、产品、价格等方面在变化，都需要随时注意，不能盲人骑瞎马，拼命的跑和打，看起来好像很勇敢、努力、卖命，其实都是
毫无意义地空打一场无谓的战争，这就是战略和战术不明确，既没有量化细节，也不具体，更没有搜集情报，这样搞战略、战术，能打赢战争吗？
【案例】
美国ＩＢＭ公司由盛而衰的经验和教训一共有三个：①赢在兵役原则。美国ＩＢＭ当初规模化起来，这是它赢的秘诀；对在切入时间上，时机挑得好。信息产业在
20世纪70年代时开始起飞，到了20世纪80年代开始成熟，到了90年代开始创新，ＩＢＭ都参与此役，而且躬逢其盛，结果选好了切入时机；②输在主观自
大。日本东芝公司到美国去打个人电脑时，ＩＢＭ认为东芝只能在自家的门缝中生存，没想到东芝静悄悄地在美国打开了他的ＰＣ市场，弄的ＩＢＭ最后哑口无言，
自己打自己耳光；③错在忽视行销。ＩＢＭ认为自己是电脑界的巨无霸，忽视行销。它的强大的对手，美国戴尔的老板戴尔在搞电脑时，就天天想，搞电脑肯定要碰
到一个强大的对手——ＩＢＭ，他天天：想什么东西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制订战略和战术时就应特别注意到，战略、战术是不是平凡，应该做出一
些人家想不到的东西。麦克想出三个成功的办法：①直接组装。ＩＢＭ一定要用自己的零组件来装自己的电脑，美国戴尔不是，两千家供应商，任何零件都可以使
用，谁便宜就买谁的，所以像杂牌军一样的随时组装零件，速度快而且便宜。人们到ＩＢＭ去买电脑，一问价格，5－600元，好像贵了一点儿。如果到戴尔公司
买电脑，情况就不是这样，不要管电脑多少钱，只要告诉他你想买多少钱的，他们便爽快地装给你，他们是这样卖的。想想看，如果卖牛肉面也能具备这样条件，那
卖牛肉的弹性有多大？！这就叫做弹性。其实美国戴尔公司最厉害的就是直接组装，任何零件都可以组装，构成一个电脑，他不像ＩＢＭ，正厂零件；②直接送货。
ＩＢＭ只要送货就马上开六联单，销货一联，仓储一联，销售一联，财务一联，运送一联，正有客户一联。戴尔公司可不是如此地手序繁琐且行动迟缓，他们总是手
序简便灵活且行动迅速地先把电脑装上车，在车上打单，无线上网，常常是顾客在早上刚刚放下电话，还不到中午，电脑就免费送到顾客家里了，这种直接送货，美
国的ＩＢＭ根本做不到。③直接维修。电脑既然是杂牌军杂牌出来的，难免有点儿故障。那也很简单，即使顾客半夜三更在家里用电脑，用的是戴尔公司出产的，坏
了，电话一打，马上就过来维修。他们成立了24小时全线维修中心。戴尔公司的这三点，美国ＩＢＭ做不到，戴尔一下子就把它比下去了。所以戴尔成长率一度达
到47%，是世界上电脑成长最快的公司。
从ＩＢＭ和戴尔这两家公司的经历可以看出，战略和战术是在对方想不到的地方进行思考。
ＩＢＭ的高级主管疏于和第一线接触，每天都在忙于开会、活动，却对重大问题反应迟钝，忘了顾客，这些正是ＩＢＭ的致命伤。尽管ＩＢＭ仍然是一个强大的巨
人，在电脑界还有不可忽视的地位，但它这个教训值得人们深思。在制订或执行战略和战术中要注意不要像ＩＢＭ那样。
