一次硬件产品研发的痛彻感悟

    产品机会，企业之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！

背景简介

    这个产品的设想，主要源自老板的判断：仿照国外竞品，快速开发，配合销售推广，将来一定热卖。

    之前的团队，为了赶展会演示，草草定义好产品后，便匆匆攒出了几套样机。

    自己当时入职没几天，还没来及搞清状况，就“被负责”了这个产品的研发。

    老板要做 + 产品已有雏形，接下来貌似很简单：修补完善，做一个延续性的执行者。

三个阶段

   《硬件产品经理手册》中，描绘了硬件产品经理成长的方向：初级 - 中级 - 高级，逐层递进。

    实际上，一款产品的研发，行进方向却是相反的：高级 - 中级 - 初级，自上而下。

    高级综合考虑做什么 - 商业价值，中级思考怎么做 - 产品定义和方法论，初级负责动手做 - 具体执行。

        

                                            图1  硬件产品经理的三个阶段

    最理想情况，硬件产品经理是一个团队，囊括以上三个等级，这样产品的研发会相对顺利些，处在初级和中级的产品经理们，也更容易得到成长。

    不走运的是，我作为一名中级产品经理，恰恰遇上了最不理想的情况：无法思考高级决策，难以发挥中级作用，牢牢困在初级阶段。

    现实情况是：

    1）这种产品的市场容量很小，一年的需求也就几十套，不主动投入人力进行市场宣传推广的话，市场的上限很低

    2）当初定义产品的已进入公司高层，但随着对客户的走访，发现很多需求没考虑周全，此时，否定并更改当初的产品定义，异常困难

    3）组织架构不清晰，项目型组织还承担着职能型组织的职责，既要保证产品开发，又要培养和锻炼人

    4）人力严重不足，我除了走访调研，配合销售演示样机，还要考虑光学设计，以及研究算法，经常和软件商讨该怎么设计，不时的协助下结构，以及讨论硬件设计

    对自己而言，该产品的开发异常辛苦，一人身兼数职，操心程度堪比老板，却看不到商业价值，经常迷茫困惑怀疑自己，最后既没得到物质回报，也没有得到职位的晋升。

    

 

产品机会

    一般来说，公司老板提出的产品机会是经过多方面考虑，相对靠谱的。但产品经理绝不能一味地选择相信，缺少自己的分析和判断。

    因为和软件产品相比，硬件产品研发周期更长，投入更大 (如各种模型、样机和模具)，一旦方向出错，所有投入可能都会打水漂，风险极大。

    软件产品经理的思维像一名设计师，其眼中的产品是一件作品；而硬件产品经理的思维更像一名商人，其眼中的作品是一件商品。

        

                                                 图2  产品思维 vs 商人思维

    高阶的硬件产品经理，会以接近老板或创业者的思维方式，多方面的思考产品的商业价值。例如：市场、政策、供应链；战略、产品矩阵；技术水平、用户需求、投入产出比等

    通常这种级别的产品经理，已经是企业合伙人或者 VP 级别的人才。毕竟，1% 的市场机会只有 1% 的人看得见。 

个人机会

    硬件产品研发周期长，意味着作为产品经理，个人在未来2-3年内的大部分心血，都会倾注在这款产品上。

    对老板而言，新招聘来的产品经理，以后评价他对公司的价值和贡献，也体现在这一款产品上。

    如果产品的市场机会一般甚至不好，那么即使产品做出来，也难以成为爆款，无法给公司带来显著利润。

        

                              图3  机会成本

    产品市场机会的失败，对个人职业生涯发展的伤害，是灾难级的，一定要慎之又慎！

    一方面，个人对公司的价值，在两三年的时间里，还没得到直接体现，则对个人以后在公司的发展极为不利；

    另一方面，和负责其它产品的同事相比，尤其是那些已成为公司现金牛的产品，是个人机会成本的一次极大浪费。 

痛彻心扉的感悟

    机不可失，时不再来！再痛彻心扉的悔恨，也换不回重新来过的机会! 往者不谏，来者可追！在此记录下自己的感悟，希望看到的人引以为戒!

    在做任何产品之前，一定先分析市场机会：市场风险远大于技术风险，没见过做不出来的产品，只见过卖不出去的产品！

    借鉴《硬件产品经理手册》，评估一款新产品的市场机会，务必要做的分析如下：

    1. 宏观分析

        PEST分析法：

        1）P - 政策环境 (如国际环境等)

        2）E - 经济环境 (如经济政策-产业政策等)

        3）S - 社会环境 (如社会人口结构)

        4）T - 技术环境 (如当前技术水平、技术瓶颈；未来技术突破、技术成熟度)

    2. 市场分析

        主要包括：需求价值，市场特点，市场规模，市场阶段，市场趋势

    3. 竞争分析

        波特五力模型

        

    4. 技术分析

        了解技术瓶颈，慎做超前产品；

        分析核心技术，构建技术壁垒

    5. 商业模式

        常见的盈利模式：产品盈利、生态盈利、内容盈利、服务盈利、广告盈利

 

参考资料

    《硬件产品经理手册》 贾明华

    《小米生态链战地笔记》