激励在哪里都是需要的，对于基层员工来讲，他可能考虑不到公司长远的发展，比较难认同公司长远利益，而与公司共甘苦。这也很容易理解，他们一般都很年轻，个性强烈，做事不太考虑后果，喜欢新事物，没有家庭的压力等等，因此他们的决定往往比较随意。我有经历过的同事离职，包括我自己的几次换工作，都有一些随意。有些人，往往因为很小的事情就决定离开一个公司。
作为承担研发项目的基层项目经理，团队的士气和稳定非常重要，这里就探讨几条激励士气的方法：
一、工作任务的安排
安排工作任务也是可以激励士气？是的，合理分配任务可以让组员工作在愉快中。
工作任务的安排，要根据组员的能力，性格，以往经验，个人意愿，并结合项目进度综合考虑。
1、不要让一个人永远做同一件事，这样的安排违背效率原则，因为熟能生巧，大多数日本企业采取这样的风格。比如，日企里，一个专门负责文档工作的人，可能把word,excel使用的淋漓尽致，而且文档经过他的手之后，会非常漂亮，专业。 人不是机器，因此我不赞成这种做法，采取适当的频率调整组员的工作内容，会让他们更乐于接受工作。
2、工作的适当划分，这也是项目经理要重点考虑的，工作任务分解到多大为合理，这也是一门学问。
3、把那些有挑战性的工作交给那些熟练员工，让他们做重复，技术含量低的工作会让他们觉得没趣。
4、新员工同样需要工作压力，否则他们不会成长，所以虽然相对简单的工作被分配给了后进员工，但是工作负荷要得到保证。
二、与组员同甘共苦
作为基层项目经理，不要把自己定位在领导的角色上，要学会与组员同甘共苦。并多参与一些技术上的工作，比如参与需求分析，高层设计，文档/代码的review, 甚至在项目进度紧，人员缺的情况下，参与一些详细设计，coding等工作。 和组员摸爬滚打在一起，可以很好地激励组员。因为在你的组员眼中，你始终是一个领导。你能和他们一起辛苦，他们会比较能认同你。
再说加班， 工作任务紧的时候，加班在所难免，不能让你的组员天天劳作，而你每天很早就回家了。我的切身体会就是，当你和你的组员一起加班到很晚，结束后，大家一起去吃一个简单的夜宵，大家会感觉很好。（当然不能每次都去吃，否则大家会认为是个负担，因为大多数时候，大家还是希望，工作完马上回家休息）。
三、为组员争取合理的利益
1.争取公司奖励：公司必然有很多比如“优秀员工” ,“进步奖”等等奖项，要为合适的组员争取这些奖励，在公司范围内表彰，将大大促进该员工的成长。
2.工资，奖金调整
3.加班补助的争取
四、沟通并了解组员的情况
做你的组员的朋友，而不是领导，虽然你在他们眼中，永远都是领导，他们也会刻意与你保持距离。但是你还是积极地和他们沟通，去了解他们的情况，如果需要时，帮助他们。对于一些后进员工，基层项目经理要肩负起导师的角色。
五、考评杠杆作用
考评是一把双刃剑，但是可以说没有一个单位不实行考评。作为项目经理，如果你有考评权（或者考评建议权），则你要充分利用这一杠杆，因为没有人比你更了解组员的情况，用的好，考评可以为你的团队带来积极的因素。
请注意把握以下几个原则：
1）考评永远是鼓励进步者，而不是优秀者。只要你的组员取得了进步，不管他水平多差（除非你开除他出去），你就要在考评上体现出来。那些一直表现优秀的组员，你要考虑在奖金（考虑一个人的贡献）给他倾斜，或者赋予他更有挑战性的任务。
2）对于考评比较差的员工，你一定要帮助他一起分析原因。
3）轮流坐庄，对于多个组员都表现出进步，你无法取舍时（考评比例的限制），采取轮流坐庄的方式，这虽然有大锅饭的嫌疑，但是也是必须要采用的。除非一个人特别出色，大家都心悦诚服，否则不要再项目组设定一个高高在上的标兵。
六、和组员一起设定目标
包括个人的绩效目标设定，让组员明确你们团队的目标，以及明确你们团队所在的部门（或者产品）的目标。不管怎么说， 明确的短期/中长期目标是需要的。
七、团队活动
包括体育类，聚餐，唱歌，旅游，串门等等，营造组员间融洽的气氛，对于团队战斗力的提高大有裨益。同时通过这些活动，让大家身心也得到一定程度的放松。注意的事是，作为项目经理你要制定一个比较活泼，外向的组员作为组织者，你不要亲自组织。 如果这个组织者是一个美女（你们的团队宝贝），则更佳。
团队活动也要把握一个度，不能太密，不能太过强制，这样也可能让组员有压力。
八、团队文化
这一点放在最后讲，不是因为不重要。而是因为它最重要，而又最难做。你要努力去形成你们团队文化，形成一些大家都认同，有没有形成规范的规则。 这个很难，还在研究中。。。
