测试负责人的首要职责是把握项目的整理进度，但是当负责项目的越来越庞大时，测试负责人将要对接十几个开发，十几个业务，没完没了的测试支持，还要培养新人，做资产库沉淀……，不可避免地，测试负责人需要合作伙伴，需要帮手。
问题是加入的同事可不一定能理解测试负责人的处境，如果你对分配下去的任务工作量估计错误，则会导致自己陷入新的混乱中。若分配的下去的任务较少，他就会趁机摸鱼，两个可以干完的活儿分四天做；若分配下去的任务过多，则对导致任务积压，不能如期交付，反过来影响进度，最后还得自己上去顶。
在同一个项目中，不是所有的角色都能理解测试负责人的处境的，或者说其他人也没有义务去理解测试负责人。所以作为测试负责人不能把人想得太好，也不能把人想得太坏，应当自己拿出判断，做出合理的估计。
先做好粗略的估算，给每个人分配一些，但是不要压得太满，随着项目深入就能慢慢知道谁的任务量多了，谁的任务量少了，多了就减一点，少了就加一点。在每个人的能力、处境能够承受的范围之内。每个人对自己的任务都很清晰明白。所以测试负责人的必修课之一，就是正确估计任务量，合理地给每个人分配。
明确了各自的职责，还要做好第二件事情，就是要每个人突出重点。一个时间段内的项目有轻重缓急，测试负责人有义务适当的提醒每个事项的优先级程度，由于站的角度不一样，每个人的看法是完全不一样的。有些你认为很急的需求，可能其他并不这样认为。原因是多方面的，最重要的原因是，作为“合作者”接收到的信息是不一样的，可能有些邮件、消息并不是跟他对接，或者没有及时同步给到他，所以他不了解背景。所以测试负责人第二个必修课是要给每个人突出重点。
确定了优先级，也就确定了各个事项的deadline。最后一个要解决的就是执行层面的方法论。
这里有几种情况要重点注意，一种是遇到问题不言语，自己闷头搞，一直拖到最后期限才说搞不定，这种要么是太要强，要么是不负责任，这种是一定要激励避免的；另一种是遇到问题就找测试负责人，自己不去推动解决，甚至说明书都给到他了还是只管问、问、问，这种情况要么是解决问题的能力太差，要么就是想偷懒甩锅，或者想偷奸耍滑蹭表现。这几种情况都是不好的。
正确的方法是，遇到问题先思考同时把消息同步到测试负责人，然后自己积极去寻找解决办法，如果解决不了，至少要明确问题是什么，可行方案有哪些，需要哪些支持等等，然后再去找测试负责人，这样是比较高效合理的。
测试负责人的功夫要逐渐积累，再往深点走是如何锻炼、培养新人的能力，如何建设团队的文化、活跃团队气氛，提升团队凝聚力、战斗力等等。
所以做一个合格的测试负责人并不简单。
posted on
