【NPDP笔记】第三章 新产品流程
3.1 产品开发，风险与汇报的过程，开发实践和流程提升成功率
管控新产品失败的风险，随着成本增加，风险降低
知识能改改进决策，降低风险，决策框架
识别问题与机会
收集信息
组织记录，组织员工
外部顾问，发表文献，专利
竞争对手，客户
分析情况
识别解决方案
选择最佳选项
基于决策行动
产品开发流程中前端的重要性，模糊前端 Fuzzy Front End，创意生成，初始概念开发，高级业务阶段
3.2几个产品开发流程
各种开发流程的对比
20世纪40年代 化学产品开发
20世纪60年代 NASA 阶段评估流程
20实际60年代中期 6阶段：探索 Exploration 筛选Screening 商业评估 Business Evaluation 开发Development 测试Testing 商业化 Commercialization
20世纪80年代 库伯 门径管理流程
3.2.1 门径 Stage-Gate
探索 Discovery
确定范围 Scoping
立项分析 Business Case
开发 Development
测试与修正 Testing and Validation
上市 Launch
阶段
活动 Activities
综合分析 Integrated Analysis
可交付成果 Deliverables
关口
可交付成果标准清单 Deliverables
标准 Criteria
输出 Outputs
优势
透明
有质量的决策
提供准则和约束
适用于多种组织
局限性
官僚化
过于僵化 成本昂贵
创造力的扼杀
3.2.2 集成产品开发IPD
并行工程 Concurrent Engineering
瀑布流程 Waterfall Model，要求，设计，实施，验证，维护
系统综合的应用不同职能体系的成果和理念，有效高效的开发心产品，满足客户的需求的方式
从产品开发基本工具的应用
到项目管理的应用
再推进到客户心声，战略连接
最终构建出基于知识获取和管理的学习文化
不仅仅是一个模型，涵盖了大多数产品开发流程的基本原则，注重持续改进和学习
组织实践层级
1. 基本工具
2.项目与团队，项目管理，跨职能团队，可制造性设计
3.聚焦客户，客户心声，基于客户需求的设计
4.战略与组合， 产品战略，项目选择流程， 绩效度量
5.知识，技能与创新，知识获取与管理，能力开发，创新文化开发
3.2.3 精益产品开发Lean Product Development
有关生产率Productivity
单位时间利润，完成更多项目，累积更多用户
对设计者或者开发者的有效利用
更短的上市时间
更少的浪费
潜在的浪费来源
混乱的工作环境
缺乏资源，优先顺序，可知造性的前期考虑
沟通存在障碍
糟糕的定义
过度设计
太多的无成效会议
太多邮件
丰田产品开发系统建议
1. 由客户定义价值，去掉无法带来增值的浪费
2. 产品开发早期全力探索方案，最大化设计空间
3.高水准的开发流程
4.严格的标准化流程
5.首席工程师体系
6.平衡职能专长和夸职能整合
7.培养工程师的能力
8.整合供应商
9.学习和持续改进
10.卓越和不断改进的组织文化
11.与人员和流程相匹配的技术
12 简单的可视化沟通，使组织协同一致
13 善用有效的标准化工具和组织学习工具
优势
信息流畅流动
简化合作，优化设计
重视 成本 进度 绩效 质量的改进
适用于各种项目
学习记录，解决问题的工具都是简单 可视化
局限性
参与人员必须敬业，经验丰富
要改变组织文化和结构
强有力的供应商管理
有意愿且有能力接受目标和方向上的变化
核心概念
知识增长
精益流
管理，改进，持续学习
3.2.4 敏捷产品开发
开发宣言
个体和交互胜过过程和工具
可运行的软件胜过文件
客户合作胜过合同谈判
相应变化胜过遵循计划
关键原则
尽早持续交付
欢迎变更，转化为客户的竞争优势
业务和开发一起工作
积极主动地人来工作，自组织团第
最省时有效地信息传递方式是面聊
可运行地软件是衡量进展的标准
持续关注新技术和优秀的设计
简洁，代办工作最少化
自组织团队才可以
定期反思，并提供效率
关键要素
产品代办列表 Product backlog
敏捷流程 Scrum
冲刺 Sprint
产品主管 Product Owner
敏捷教练 Scrum Master
敏捷团队 Scrum Team
优势
1.无法量化/难以成功地产品开发项目，带来了新的可行机会
2.快速变化的开发可以迅速编码测试，纠正
3.定期会议更新进展，可视性较强
4.迭代，来自客户的连续反馈
5.容易因对变化
6.日常会议评估生产力，提高生产率
7. 日常会议提前识别问题
局限性
1.范围蔓延
2.总体成本和时间不明确
3.如果没有全力以赴，全是扯淡
4.适用于小型项目
5.需要老手，新手扯淡
6.信任效果好，否则挫败感
7.成员离开影响大
8.质量经理 难以将实施和量化落地，除非每次都回归
3.3 产品开发流程模型对比总结
3.3.1敏捷与精益
精益旨在减少浪费，提高运营效率，适用于制造业的重复性任务
敏捷在短时间内完成任务
3.3.2敏捷与门径
门径关口要回到的问题：在做正确的项目吗？适用于开发硬件，敏捷适合软件
敏捷是一种有效的围观规划工具和项目管理工具，可用于门径阶段3和4
3.3.3 集成产品开发与其他
3.4 产品开发流程治理
思考战略问题
用来指导项目、程序、组合管理的 框架 流程和功能，
采用高层级和战略性的视角
要回答的问题
1.是否针对组织调整了流程，是否接受
2.新产品或服务的结果是不是满足目标？
3.是否存在与流程相关的指标？
4.恰当平衡了权限和责任
5.决策协议和流程是否有效？并且及时决策
6.是否基于组织的跨职能部分输入信息，输出信息，定期审查？
3.5 产品创新章程 Product Innovation Charter
推动组织新产品商业化的核心
涵盖了项目立项的原因，目的，目标，准则，边界
回答了，谁，什么，哪里，何时，为什么5个问题
内容
背景
为什么做这个项目？范围，作用，资源限制，关键技术，行业，环境，市场分析
重点舞台，目标市场，关键技术，营销方法，竞争对手优势劣势
目标和目的，为公司战略做出贡献，经营目标，财务目标，绩效目标
特别准则，内部工作关系，汇报方式，预算支出，外部机构
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