场景再现
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甲：喂，刚才你在14下半年工作计划会上，提出的5大方面、10个必要、23个坚持真不赖，每一点都是我们现在的痛楚，看得出你真下工夫。
乙：是吗？谢谢你的夸奖，如果真能推行下去那倒就更好了。
甲：怎么了？怕不被采用？
乙：每个人都有自己的舒适度，谁都不想有他人来破坏自己的舒适度。谈变革、谈推进恰恰是触及他人的固有的舒适度，这样的推行能不受阻吗？
甲：你这么一说我到是想起来了，刚才会议上你刚刚谈及变革时，有人的脸色突然就变得紧张起来。
乙：我说得没错吧。
甲：呜呜……………….
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上面场景中的{甲}和{乙}从谈话内容可以推测出，应该是组织内部的高层管理人员。能参加14下半年工作计划会，至少也应该是某部门的部长级人物。（我什么时候能有机会参加这样的会议啊？）
场景中谈及的内容是打算在组织内部试推行变革，{乙}看到了希望、{甲}却忧郁重重。虽说变革这对我们小小PM来说遥不可及，但把其缩小化后与项目管理还是有异曲同工之妙。
比方说 你要在项目组内推行E-mail日报汇报机制，对于那些一周甚至一个月只汇报一次的组员来说，是不是触及了他们舒适度？他们会欣然接受吗？
久经沙场的朋友会说：
“天空飘来五个字，这都不算事！谈变革，谈革新，只要获得上面领导层的点头即可，毕竟是为公司的未来、适应市场着想，向领导层表明利弊关系，只要提案里有理有据、有内容、实事求是，得到他们的认同便是分分钟的事。”
“项目组内推行某一项制度、追加某一流程，都是着实为项目成功做努力，你是PM，你说的算，这有什么难的？”
这位朋友说的没错，我也是这么想的，久而久之我发现……
任何新事物往往都是有由几个人发起的，而真正推行的时候却要面对几十人、几百人、甚至几万人。
领导同意你的变革，是因为他们想让组织更长久地生存下去、逐渐壮大起来，说句私心话“他们想坐得久一点，赚得多一点”
核心成员同意你的E-mail日报汇报机制，是因为他们能借此更准确、更及时地把控下属成员的一天信息（一天工作内容、进度是否有延时、残课题对应情况、其他等等）。然后做一次汇总上报给你，他们简单、你也轻松，何乐而不为呢？
当你站在成百数千、甚至上万的人面前推行新事物时，其阻力可想而知。每个人都有自己的立场、舒适度，大家也清楚新事物的推行势必会有冲突和牺牲，如果单凭“尚方宝剑”硬来，换来的很有可能是“血”的教训。
意识决定行为，行为决定习惯，习惯决定结果。简单的说，改变不了意识，我们自始至终得不到我们想要的结果，而有些管理者恰恰忽略了这一点。在这一点上，我们做得不如“传销”。
“传销”虽然被社会看做似“社会顽疾”，但并不是没有可借鉴的地方，谈及“传销洗脑”更是被众人呲之以鼻。但有没有人想过，传销组织为什么要精细设计的洗脑方式？ 为什么还要营造洗脑的氛围？
好的洗脑方式能让你欣然接受；优的洗脑氛围能让你快速融入；简单的说，就是要快速的让你接受我的意图，改变你原有的思想，改变你的意识。如果你真的做到了这一切，得到你想要的结果仅是一步之遥罢了。
大到社会、中到企业、小到项目组，推新、变革为什么受阻？ 多学学“传销”。
我有必要需要澄清一下，我不是鼓励大家生搬硬套“传销”的手法和手段。
洗脑本质是一种思想灌输的行为。是灌输的认识与思想不符合事实真相和科学。
社会求发展、企业求生存、项目求创新，管理者只有在灌输同事实真相和科学相符的认识与思想的前提下才能进行推新、改革。
有很多管理者在学习PMP之后，都想尝试着在自己项目中得到运用。暂且不论某方法论、某管理机制是否适用该项目组，你在推行新事物之前，必须要把组内成员意识要统一，而非用强硬手段保证其实施有效。当然了，这里少不了那些“顽固派”，但这不能作为放弃统一意识的说辞和理由，只要推新，统一意识是你迈出的第一步，也是最艰难的一步。
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