场景再现
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今天是周五，是每周一次的项目报告会。
我和往常一样，周四上午把“兄弟”聚集起来，把本周项目进展情况共有一下。然后下午汇总一下，准备周五项目报告会使用。
今天当我推开会议室门时看见一个陌生的面孔，当时我没有多心，心想只要做好的汇报就可。
汇报内容无外乎是 <历史数据回顾> →<现阶段陈述>→<未来展望>
{我的汇报正式开始}
“本周进展情况还算顺利，但同上周相比有那么一点延时迹象..............”
“由于某课题............由于某要员.................加上管理上的漏洞..............导致了某延时的发生。”
“采取的挽回策略...................”
“项目整体进度为80%，预计下周.............”
“ .....”
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我在这里不是教大家如何做报告，我只是想分享一下我是如何被说成“一文不值”的。
▲好景不长，我的汇报结束后，那位陌生面孔提出了第一点质疑。
“判断本周进度是否延时，为什么不同计划做比较，而是同上周做比较？”
我承认是我的错。
我不能保证每一位与会者都在项目开始时就参与进来的；
也不能保证每一位与会者会定时参加每一期项目报告会；
更不能保证每一位与会者会在报告会开始前会回顾以前的汇报内容。
即使追溯到第一期项目报告时，现况与计划做比较没有任何延时，但也保证不了以后每一期以前一期为准绳做参考就是正确的。
很多项目的失败都是项目进度参考对象选取错了。
与会者在听取参考对象错误的报告后，会听不出任何问题，感觉上一切都如期展开和推进。即使你提到了有延时，会议上的讨论也会局限于前、后两次报告之间，根本不会顾及到全局项目计划做应对方案，这是致命的。 久而久之，你的报告会蒙蔽了所有人的眼睛，让他们看不见现况与计划的偏离，最终的失败就是这样酿成的。
▲第二点质疑又进阶来袭
“我很担心那20%的作业是什么？或是所有难题？或是全部技术难点？会不会因这20%的作业影响了后期Release？”
我承认是我的错。
多数人听到“作业完成80%”都会下意识的联想到“容易作业都做完了，剩下的都是攻坚作业，今后的工作推进是不是会很难把控，甚至还会影响最终Release。”
有这样的疑虑不能说是他人杞人忧天，是我报告Rule不正确，如果套用国际惯例（0-100、50-50规则）做报告也不会有这麻烦事。
① 途中所有作业都称之为 0%，结束时称之为100%。
② 开始作业称之为 50%，结束时称之为50%。
但是，事前要把报告的作业周期要先决定下来。
如果是周：要具体到每一个作业内容。
如果是月、季度：可以适当笼统概况一下。
▲第三点谈不上质疑，算是建议
“项目延时经纬，报告中书记述很清楚，后期策略也较具体、有效。但建议今后在报告书中不要提及责任者和相关要员，项目延时是项目本身的问题，并非某个人的问题。应该有全局把握问题、分析问题、解决问题的意识，切勿把某个人问题、自责扩大化。”
我接受
如果每个问题都抱着追究其责任人、严惩责任人的态度，项目中自身发现问题就会变得很难。团队成员都会难以启齿、欲语还休，他们还能吐出真情吗？你得到的信息还会真实可靠吗？
管理者报告的内容全部来自团队内部的信息共有，如何营造一种无障碍、无顾忌的交流氛围，事实上是很难的。团队内部的老少、上下级关系就已经把原有的气氛凝固成40%，管理者如果再疏忽一点气氛将凝固成70%，这样氛围你能得到什么？
人就是这样，一直以来认为自己做得很不错，但在他人眼中确是漏洞百出。
如果工作、生活中多遇到几位像这样的“陌生人”，我也不会今天的窘相。
点点滴滴都是在他人敲打中成长的，如果把其看做是对你的“挑刺儿”“不给面子”“难看儿” ，你的人生轨迹定会“与众不同”。
